Un gran jefe tiene confianza, pero no está muy seguro

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la sexta creencia: «Me esfuerzo por tener la suficiente confianza como para convencer a la gente de que estoy al mando, pero lo suficientemente humilde como para darme cuenta de que a menudo me voy a equivocar».

Mi canción favorita del álbum de 2006 de Tom Petty Highway Companion es una canción llamada «Saving Grace». Alrededor de la mitad, cierra una estrofa cantando: «Tiene confianza pero no está muy seguro». Es un estado mental que suena paradójico, pero a veces realmente es cierto. De hecho, es la esencia de lo que un psicólogo del desarrollo John Meacham llamada «actitud de sabiduría». Y es una buena descripción de algunos jefes que conozco, que logran un equilibrio sano entre saber y dudar.

La visión de Meacham, que fue se desarrolló mucho más de uno de mis héroes intelectuales, el psicólogo organizacional Karl Weick, fue que las personas que consideramos sabias tienen el coraje de actuar según sus creencias y convicciones, al mismo tiempo que tienen la humildad de darse cuenta de que pueden estar equivocadas y deben estar preparadas para cambiar sus creencias y acciones cuando llegue mejor información.

Cuando me enamoré por primera vez de la sabiduría después de leer los escritos de Weick (quizás hace ocho años), escuché una gran conversación al respecto en una conferencia organizada por la Harvard Business School Publishing en Silicon Valley. Ahí, escuché al gurú de la innovación Clay Christensen entrevistar al CEO de Intel desde hace mucho tiempo Andy Grove, que recientemente había renunciado a ese cargo y había pasado a ser presidente. Tomé notas cuidadosas y, unas semanas después, volví a los organizadores para solicitar una transcripción, que tuvieron la amabilidad de enviarme. Grove dio su propio testimonio sobre la idea de «seguro pero no muy seguro». Lo he editado para extenderlo (consulte todo y más de lo que pienso al respecto) aquí), pero esto es lo que le aconsejó:

Ninguno de nosotros entiende realmente hacia dónde nos dirigimos. No. Tengo sentido común. Pero las decisiones no esperan, las decisiones de inversión o las decisiones personales y la priorización no esperan a que se aclare ese panorama. Tiene que hacerlos cuando tiene que hacerlos. Así que se pone las vacunas y limpia las malas más tarde. Creo que es muy importante que haga dos cosas: actuar en función de su condena temporal como si se tratara de una condena real y, cuando se dé cuenta de que se equivoca, corrija el rumbo rápidamente.

Este equilibrio entre la confianza y la duda es el sello distintivo de los grandes jefes. La confianza inspira a la gente a seguirlos y creer en ellos, pero la duda ayuda a garantizar que hacen las cosas bien. Siempre están escuchando y atentos a las pruebas de que podrían estar equivocados e invitan a otros a impugnar sus conclusiones (aunque normalmente en conversaciones privadas y «entre bastidores»).

Uno de mis libros favoritos sobre el meollo de lo que hacen los jefes sabios es Notas sobre la dirección, donde el fallecido director de escena de renombre Frank Hauser(con la ayuda del coautor Russell Reich) impartió 130 clases de liderazgo. Está repleto de buenos consejos de los que cualquier jefe puede aprender. Hauser sostiene que «una presencia clara y segura y una dirección firme son muy reconfortantes para todos», pero más adelante deja claro que un buen director cambia de opinión cuando se le ocurre una idea mejor:

Como director, tiene tres armas: «Sí», «No» y «No lo sé». Úselos. No vacile, siempre puede cambiar de opinión más adelante. Eso a nadie le importa. Lo que sí les importa son los dos minutos de agonía cuando lo único que el actor ha preguntado es «¿Me levanto ahora?».

Muchos de los jefes que más admiro, de P&G’s AG Lafley, a los IDEO David Kelley, a Pepsi’s Indra Nooyi, a un capitalista de riesgo y empresario en serie Randy Komisar, a la de Xerox Anne Mulcahy, a jefes menos conocidos, como JetBlue Director Bonny Simi — parecen tener la capacidad de actuar con confianza basándose en lo que saben, aunque dudan de sus conocimientos.

Tomemos a Bonny, por ejemplo, que ha sido tres veces olímpico en luge y sigue siendo piloto comercial activo (ambas excelentes metáforas de la necesidad de mantener el movimiento hacia adelante y, al mismo tiempo, hacer correcciones acertadas de rumbo). Recientemente dirigió el exitoso esfuerzo de JetBlue (después de un par de intentos fallidos) para desarrollar procedimientos para retrasar los retrasos de los vuelos y las paradas de los aeropuertos causados por el mal tiempo. Hacer frente a estas «operaciones irregulares» es crucial para la reputación de JetBlue, incluso para su supervivencia. ¿Recuerda su infame fracaso a la hora de hacer frente al retraso de una tormenta invernal, cuando mantuvo a miles de pasajeros empacados en aviones sentados en las pistas de aterrizaje cubiertas durante horas y horas? Fue el 14 de febrero de 2007, y el incidente no solo tuvo una mala prensa, sino que, al final, le costó al CEO David Neeleman su trabajo. Bonny y su equipo abordaron el desafío mediante un proceso de creación de prototipos, identificando todos los pasos involucrados en un modelo de cierre y reapertura de las operaciones aeroportuarias y, a continuación, poniendo a prueba su refinado sistema una y otra vez en diferentes escenarios, buscando las formas en que podía fallarles.

La creación iterativa de prototipos como este es muy poderosa porque la actitud de la sabiduría está en su centro. Cada versión representaba un acto decisivo: el equipo de Bonny había llegado a un nuevo enfoque que confiaban en implementar. Pero aunque creían que funcionaría, sabían que su trabajo consistía en mantenerse al tanto de la nueva información que llegaba, buscar señales de problemas e imperfecciones y encontrar formas de mejorarla aún más. Tenían confianza, pero no estaban muy seguros.

Las primeras señales sugieren que los sistemas y procedimientos de «operaciones irregulares» representan una mejora enorme; funcionaron perfectamente a principios de este año, cuando JetBlue se vio obligada a suspender las operaciones en el aeropuerto Kennedy durante un día como consecuencia de una fuerte tormenta: no había pasajeros varados en los aviones, las operaciones se reanudaron a niveles casi normales al día siguiente y todo era tan rutinario que la prensa no escribió nada al respecto. La empresa, Chip y Dan Heath nos cuentan, ahora se recupera de importantes retrasos y reveses un 40% más rápido que hace aproximadamente un año. Eso le ahorra millones de dólares y compra cantidades incalculables de buena voluntad de los clientes.

Para subrayarlo una vez más, voy a robar una frase de un futurista de Silicon Valley Paul Saffo, quien ha sostenido durante mucho tiempo que los mejores líderes y las mejores organizaciones tienen opiniones fuertes que se mantienen débilmente. Las opiniones firmes reflejan e infunden confianza y también proporcionan una orientación clara sobre la dirección que la gente debe tratar de tomar ahora mismo. Pero, dado que esas opiniones tienen una base débil, no son barreras para el cambio cuando se recibe mejor información. Esta capacidad de sentir, expresar y actuar según creencias fuertes sin aferrarse a ellas de forma irracional —el estado mental que Tom Petty capturó en una línea bien cantada— es el estribillo común en la resolución de problemas de Bonny Simi, la toma de decisiones de Andy Grove y el buen consejo de Frank Hauser para todo tipo de directores: «No vacile, siempre puede cambiar de opinión más adelante».

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, próximamente de Business Plus.