Confesiones de un consejero de confianza

Asesorar a los directores ejecutivos parece el trabajo de sus sueños. La oficina de la esquina es la sede del poder y el centro de acción, hogar de algunos de los hombres y mujeres más inteligentes y carismáticos de los negocios. Al trabajar codo a codo con los líderes más importantes en temas que afectan a decenas de miles de personas, tiene una oportunidad sin igual de marcar una diferencia real y duradera.

Pero si asesorar a los directores ejecutivos es una experiencia embriagadora, también puede resultar desconcertante y peligrosa. A veces, las preguntas que debe hacerse —sobre sus propias motivaciones, lealtad y comportamiento— son más espinosas que los problemas organizativos que aborda con los clientes. Lo sé, porque llevo un cuarto de siglo haciéndome esas preguntas mientras asesoraba a los directores de más de dos docenas de empresas. Durante ese tiempo, he experimentado u observado peligros que van desde cáscaras de plátano políticas hasta trampas estratégicas para tigres birmanos.

La función del asesor del CEO es única porque la función del CEO es única. Todos los asesores mantienen relaciones simbióticas con sus clientes, respiran el mismo aire y se enfrentan a los mismos desafíos. Y en los negocios, ningún aire es tan enrarecido ni ningún desafío tan complejo como en la cúspide. En los últimos cinco años, los directores corporativos se han visto cada vez más asediados por la presión de los consejos de administración, los inversores, los grupos de intereses especiales, la prensa, los políticos y los reguladores. Pero incluso en la relativa calma anterior a la tormenta perfecta, el trabajo del CEO no se parecía a ningún otro. Tenga en cuenta estas distinciones:

• Nadie más en la organización está tan hambriento de información imparcial. Si bien los directores ejecutivos entienden en principio que todos los que buscan su atención tienen una agenda, no siempre reconocen un sesgo cuando lo ven. De hecho, es posible que sus asesores internos no reconozcan sus propios sesgos. Esas personas con información privilegiada simplemente describen la vista desde su posición sin tener en cuenta las distorsiones implícitas en esa perspectiva.

• Nadie más necesita escuchar verdades duras. Sin embargo, en presencia del CEO, la gente es cautelosa y no quiere plantear temas difíciles. Richard Parsons, el CEO de Time Warner, ha estado en ambos lados de esa dinámica. «Durante años, Gerry Levin fue uno de los tipos aquí más cercanos a mí, pero había ciertos temas que me resistía a mencionarle porque era el CEO», me dijo Parsons. «Así que debo asumir que lo mismo ocurre con las personas que trabajan para mí».

• Nadie más es un pararrayos para las críticas a la empresa, con todo el enfado, la frustración y, en ocasiones, la humillación absoluta que ese papel implica. El CEO de una empresa de atención médica en crisis dijo que esperaba con ansias que llegaran los fines de semana «porque sabía que podía abrir la puerta principal por la mañana sin ver el Wall Street Journal ahí tirado y no tendría que explicarles a mi esposa e hijos por qué el periódico decía todas esas cosas terribles sobre mí».

• Nadie más es el árbitro final en tantas decisiones empresariales vitales y, en consecuencia, es tan vulnerable a las dudas sobre sí mismo. «Los directores ejecutivos son las personas más inseguras del mundo y cualquiera que diga que no lo estamos mintiendo», confió un director corporativo, nada menos que un habitual en las listas de los directores ejecutivos con mejor desempeño del país. «Todas las noches, me voy a dormir y me pregunto: ‘¿Por qué la gente cree que tengo todas las respuestas?’ Y cada mañana me levanto pensando: ‘¿Es hoy el día en que se dan cuenta de que yo no?’»

• Nadie más es objeto de tantas declaraciones que comiencen con «Nadie más». Dentro de la empresa, el CEO no tiene compañeros de verdad, compañeros en los que pueda confiar sin reservas. «Lo que más me sorprendió en este trabajo», me dijo una vez un nuevo CEO, «fue la soledad intensa y profunda».

Por esas y otras razones, los directores ejecutivos necesitan urgentemente relaciones estrechas y duraderas con asesores profesionales de confianza. Y si es uno de esos asesores de profesión (un grupo que incluye abogados, banqueros de inversiones, profesionales de las relaciones públicas, expertos en gobierno, estrategas empresariales y consultores especializados), es probable que esté ansioso por ocupar ese puesto. Operar tan cerca de la energía puede resultar embriagador. Pero también se enfrentará a dilemas que podrían hacer que usted, su cliente o, en circunstancias extremas, la empresa de su cliente.

No hay respuestas fáciles; en algunos casos, ni siquiera las hay bueno respuestas. Sin embargo, reconocer las dificultades de la consultoría a los directores ejecutivos puede ayudarlo a evitarlas. Y entender los matices y las implicaciones de un problema puede ayudarlo a encontrar una solución, si no la solución perfecta, al menos la mejor dadas las circunstancias.

Entonces, los siguientes son los seis dilemas más comunes a los que se enfrentan los asesores del CEO y las sugerencias para resolverlos.• • •

Los peligros del primer set son organizativos y políticos. Superarlos requiere una comprensión sofisticada de las relaciones jerárquicas, los procesos de gestión y la función del director ejecutivo. Los errores en este ámbito pueden debilitar (incluso dañar irreparablemente) a la institución.

El dilema de la lealtad

¿Mi responsabilidad final es con el CEO que paga mis servicios o con la institución que paga los suyos? Cuando estos intereses chocan, ¿cuál es mi obligación profesional?

Para los asesores del CEO, la creciente ambigüedad en torno a la lealtad marca un cambio drástico con respecto al pasado. Durante la década de 1980 y principios de la década de 1990, mis obligaciones estaban claras. Eran los días del CEO imperial: un poder en sí mismo, que no rendía cuentas a nadie (excepto en circunstancias extremas). Es más, el CEO y la empresa eran percibidos prácticamente como sinónimos. Al ayudar al CEO que contrató mis servicios, por extensión estaba ayudando a la organización. Y si en algún momento llegase a la conclusión de que el CEO no puede o no quiere tomar medidas que yo considere fundamentales para su éxito y el de la empresa, entonces discutiremos el problema en privado. Mi trabajo, mi único trabajo, era ayudarlo a triunfar.

Hoy en día, los mandatos más cortos del CEO, una mayor supervisión del consejo de administración y una mayor participación de los accionistas han reducido el poder y la autonomía del máximo líder. A medida que los intereses del CEO y la empresa divergen, las cosas se complican, sobre todo si el CEO decide hacer caso omiso constantemente de mi consejo. Entonces tengo que preguntarme: si no voy a llegar a ninguna parte con esta persona, ¿debo perseverar con la, posiblemente ilusa, esperanza de poder seguir haciendo algo bueno por la institución? ¿O realmente estoy perjudicando a la institución al confabularme en el mito de que este CEO puede triunfar de alguna manera?

Me enfrenté a esa situación a finales de la década de 1990 cuando consultaba al CEO de una importante empresa de tecnología. En una conversación franca con mi cliente, le expliqué mi preocupación por el hecho de que los llamativos resultados de la empresa ocultaran una putrefacción organizacional generalizada y potencialmente desastrosa. Mencioné estrategias empresariales poco sólidas, métodos cuestionables para reservar ventas y el deterioro de la moral entre las personas clave de la empresa. Siguiendo mi insistencia, el CEO nombró a regañadientes un comité de alto nivel formado por personas muy brillantes para que investigara mis quejas. Varios meses después, regresaron con resultados aún peores de lo que esperaba.

Mientras el comité presentaba su informe, vi los ojos del CEO ponerse vidriosos. No la compró o no quiso comprarla. Pasaron semanas y no hizo nada. Al final, tuve que aceptar que nunca actuaría. Este CEO estaba llevando a su empresa a una crisis y yo no pude detenerla. Así que le dije lo que sentía: que ya no estaba teniendo ningún impacto y que era hora de poner fin a nuestra relación. Estuvo de acuerdo de buena gana. Todos los problemas descubiertos por su grupo de trabajo persisten. En un año, los resultados de la empresa se hundieron y despidieron al CEO.

Una supervisión más vigilante de la junta directiva, si bien en general es deseable, empaña aún más la función del asesor. No recuerdo haber mantenido ni una sola conversación sustantiva con los directores sobre el desempeño del máximo líder durante mis primeros 20 años como consultor de directores ejecutivos. Hoy en día, esas conversaciones son rutinarias y, con frecuencia, comparto comentarios detallados sobre mi cliente con la junta, como parte de la evaluación periódica de 360 grados del CEO. Para ello, recopilo una gran cantidad de comentarios sobre su actuación de muchas fuentes y, en algunos casos, esos comentarios son muy críticos. Entonces surgen las preguntas: ¿Qué información estoy obligado a compartir y con quién? ¿Debo equivocarme por el lado de la divulgación o la discreción? ¿Mi público debería ser toda la junta o solo el director principal y los comités de nominaciones, gobierno o compensación?

Para complicar aún más las cosas, por lo general se considera inapropiado, si no totalmente poco profesional, pasar por alto a la persona que contrató sus servicios. Pero en el transcurso de mis conversaciones con los ejecutivos y directores, puede que descubra dudas sobre la competencia o el carácter del CEO. En ese caso, ¿tengo la responsabilidad de compartir la información con la junta, aunque los directores no hayan preguntado al respecto? Hace veinte años, la respuesta bien podría haber sido no. Hoy, probablemente sea sí. Aun así, es una pregunta que es mucho más fácil de responder en abstracto que ante un conjunto específico de circunstancias atenuantes.

Para calmar los problemas de lealtad, se los planteo al CEO al principio de la relación en lugar de esperar a que me quede sentado frente a él con una carpeta llena de información potencialmente explosiva. Los directores ejecutivos ilustrados generalmente reciben con agrado un debate franco sobre intereses en conflicto, ya que lo interpretan como una prueba de que entiendo las nuevas normas de gobierno corporativo.

El dilema de la comunicación

¿Cuánta y qué tipo de información debo transmitir entre los empleados y el CEO?

Es una de las grandes ironías del papel de asesor: los directores ejecutivos lo escuchan porque es independiente, pero una vez que los empleados ven que tiene el oído del líder, tratan de explotarlo, comprometiendo la propia calidad que lo hace valioso. ¿Convertirse en un canal de comunicación clandestino hace más daño que bien?

Primero, lo bueno. Los directores ejecutivos necesitan escuchar los rumores, pero su acceso a ellos disminuye con el tiempo. La gente les habla de manera diferente. «Un CEO pierde la capacidad de ser informal», me dijo Stan O’Neal, presidente y director ejecutivo de Merrill Lynch. «Si coge el teléfono solo para cotillear, esto se convierte en un acontecimiento. Cada vez que pide información, la gente empieza a preguntarse por qué la pide y se anticipan a usted. Con solo preguntar, influye en la situación. Cuanto más tiempo ocupe este puesto, más aislado estará. Por lo tanto, es importante tratar de encontrar mecanismos para combatir el curso natural del aislamiento».

El asesor puede ser uno de esos mecanismos. Por lo tanto, parece lógico que cuanto más sepa lo que piensan las personas de la organización, más útil será para su cliente. Pero este es el problema: a menudo, lo que los asesores escuchan es propaganda más que información de inteligencia. La gente trata de usarlo para presionar a la CEO, especialmente cuando está reflexionando sobre ascensos, un movimiento estratégico importante o una reestructuración importante que cambiará de tareas. Caer en esas estratagemas es un riesgo al que se enfrentan todos los consultores. He aprendido, a lo largo de los años, a resistirme a las propuestas de personas que esperan aprovechar mi relación con el CEO en su propio beneficio.

Más de una vez, por ejemplo, alguien dos o tres niveles por debajo del primer puesto me ha instado a recomendar al CEO que despida al jefe de la persona. Estos argumentos a menudo despiertan mis sospechas, menos sobre las críticas al ejecutivo que sobre la motivación y el carácter del crítico. Otras veces, los directivos me han presionado en nombre de sus jefes. Eso ocurrió en la década de 1980, cuando era consultor de David Kearns, entonces CEO de Xerox. Un día recibí una llamada del director de recursos humanos de una división dirigida por uno de los tres ejecutivos que muchos consideran posibles sucesores del CEO. Preguntó si podíamos reunirnos para cenar para hablar de un asunto importante. Mientras se servía la comida, lanzó una apasionada discusión sobre por qué el futuro de Xerox dependía del ascenso de su jefe a CEO. Fue incómodo e inapropiado, y tuve que terminar la conversación abruptamente.

Otros han encontrado formas más creativas de engañarme. Hace varios años, cuando estaba asesorando a Roger Ackerman, entonces CEO de Corning, un ejecutivo ambicioso contrató a mi empresa para un trabajo. El proyecto nunca despegó, pero este ejecutivo no dejaba de enviarnos un cheque todos los meses y posponía continuamente las reuniones necesarias para empezar. Finalmente me di cuenta de que era una farsa; el ejecutivo esperaba que Roger y yo lo viéramos como director ejecutivo si demostraba su sabiduría con los mismos consultores que Roger.

Algunos gerentes tratan de buscar información confidencial. Durante una misión, un alto ejecutivo me preguntó repetidamente qué había pensado el CEO de una presentación importante que había hecho ante la junta. Tras negarme (con la mayor cortesía posible) a responder, finalmente dije: «¿Por qué no se lo pregunta usted mismo?» Evidentemente, a él, como a muchos altos ejecutivos, le preocupaba que el CEO pudiera percibir esa pregunta como una señal de inseguridad. Lo entendí, pero insistí en que los comentarios del CEO vinieran directamente del CEO, no de mí.

Otro riesgo —más bien una tentación, en realidad— al que se enfrenta el consultor es convertirse en un conducto para obtener información potencialmente inexacta o engañosa que recoge por sí mismo. Mientras circulo por las organizaciones, de vez en cuando oigo algo sobre un producto que se retrasa, por ejemplo, o sobre una líder que no está en contacto con su gente, y mi primer instinto es ir a la oficina del CEO y pasarle la información. Pero si lo hiciera, me arriesgaría a cometer un error del que advierto a los clientes: reaccionar exageradamente ante hechos o acontecimientos aislados. Y si reaccionara de forma exagerada, es probable que el CEO también reaccione de forma exagerada. Así que cuando oigo algo, no hago nada con él durante 24 horas. Y alrededor del 90% de las veces, termino guardándolo para mí. Más adelante, esa información puede pasar a formar parte de una tendencia más amplia que merecerá la atención del CEO. Mi trabajo consiste en ayudar a mi cliente a ver todo el rompecabezas, no correr escaleras arriba cada vez que descubro una pieza perdida.

Convertirme en una fuente de información preciada es una forma atractiva de demostrar mi valía. Pero nunca podré convertirme en una herramienta para debilitar o eludir los procesos de gestión o las relaciones de información de una empresa. Así que me niego a actuar como mensajero, aunque eso signifique que oigo menos mensajes.

El dilema de la evaluación

¿Puedo compartir mis opiniones sobre los empleados individuales sin meterme inapropiadamente en el proceso de evaluación y en la política interna?

Si el CEO valora su juicio, tarde o temprano le preguntará su opinión sobre personas específicas. No es una petición trivial. Las decisiones más importantes de un CEO se dividen en dos categorías: grandes apuestas por las personas y grandes apuestas por la estrategia. Podría decirse que las decisiones sobre las personas son más importantes porque influyen en gran medida en las decisiones estratégicas. También tienen un enorme impacto en las carreras individuales. Una vez que el máximo líder dé de baja a alguien, es hora de que esa persona actualice su currículum.

Hable para que escuchen

La comunicación es la base de todas las relaciones de asesoramiento. Los asesores del CEO lo saben, pero muchos no exponen sus puntos de vista repetidamente. Ignoran los

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Los directores ejecutivos entienden la gravedad de los problemas de las personas, que son analizados tanto por personas con información privilegiada como por personas ajenas. También reconocen lo difícil que es conseguir la historia completa, especialmente sobre sus principales reportajes. Después de que un CEO destituyera a un alto ejecutivo muy visible, se sintió «abrumado por todas las cosas [negativas] que salieron a la luz» sobre la persona que se había ido. «Me di cuenta de que la gente era mucho más reticente a compartir información conmigo que antes de que fuera CEO, especialmente información sobre otras personas», dijo el cliente.

A menudo, un CEO me dice algo como esto: «Lleva un tiempo trabajando con nosotros y ha visto a mi gente en acción. Dígame qué piensa de Doug». Aunque tenga una opinión, mi conocimiento del desempeño de Doug será necesariamente fragmentario (un hecho que me veo obligado a recordar al CEO). Así que mi primera respuesta es dar la vuelta a la pregunta y preguntar: «¿Qué hago? usted piense en Doug, ¿y por qué me pregunta por su actuación cuando tiene muchos datos sobre él de otras fuentes?»

Por lo general, resulta que el CEO no confía plenamente en su propia evaluación de Doug. Así que lo ayudo a determinar qué información adicional le daría confianza y cómo conseguirla. Pero tarde o temprano, el CEO volverá a la pregunta original. «Todo está bien», dirá. «Pero dígame una cosa usted piense en Doug». En ese momento, tengo que ponerme los patines e ir a por hielo fino.

La situación es más arriesgada cuando creo que un ejecutivo es tan incompetente o disruptivo que deberían destituirlo de su puesto. Eso es lo que pasó en AT&T, donde ayudaba al CEO Bob Allen a inculcar un nuevo conjunto de valores corporativos. A medida que avanzábamos en nuestro trabajo, le señalé a Bob que un ejecutivo en particular, tanto con sus palabras como con sus acciones, estaba subvirtiendo el esfuerzo haciendo caso omiso de los nuevos valores. Sin embargo, este hombre seguía siendo ascendido. Si fuera mi decisión, dije que lo despediría. Pero no era mi decisión y, por diversas razones legítimas, Bob decidió que mantener al ejecutivo en el cargo era importante para la empresa. Si bien ese no era el resultado que esperaba, sentí que había cumplido con mi responsabilidad al plantear la cuestión.

En ese caso, yo personalmente no perdí nada. Pero en otro, mi consejo fue contraproducente en voz alta. Hace varios años, un CEO me confió su preocupación por un alto ejecutivo al que muchos consideraban su heredero aparente. El cliente me pidió que incluyera mis análisis y recomendaciones sobre esa persona en un informe que pudiera compartir con la junta. Entregué a la junta un documento muy crítico y un director se lo filtró al instante al ejecutivo en cuestión. Lo que siguió fue un baño de sangre. En primer lugar, me despidieron, junto con todos los demás consultores de mi empresa que trabajaban para la empresa. Luego, el CEO fue expulsado en un golpe palaciego orquestado por el difamado ejecutivo, que él mismo asumió el primer puesto. Fue una de las experiencias más frustrantes de mi carrera.

A pesar de la debacle, creo que mi evaluación del desempeño del ejecutivo fue correcta. De hecho, no me arrepiento de ninguna de las recomendaciones que he hecho a lo largo de los años. Esto se debe a que, en materia de personas, siempre sigo tres reglas: no se apresure a juzgar. No tome las decisiones a la ligera. Y recuerde siempre que el trabajo del consultor es ayudar al cliente a tomar la decisión correcta, no tomar una decisión por él.• • •

La segunda serie de dilemas se refiere a las relaciones personales y la madurez emocional del asesor. Como su ego está en juego, pueden ser más dolorosos que los problemas políticos. La introspección persistente es fundamental. Puede que sepa lo que hace, pero no le servirá de nada si ignora la regla básica de la consultoría a los directores ejecutivos: asesor, conózcase a sí mismo.

Puede que sepa lo que hace, pero no le servirá de nada si ignora la regla básica de la consultoría a los directores ejecutivos: asesor, conózcase a sí mismo.

El dilema de la sobreidentificación

¿Cómo puedo sumergirme en la visión del mundo del CEO sin hacerla mía?

Para ayudarnos a centrarnos en la perspectiva del CEO, mi empresa invita a los clientes de forma rutinaria a nuestras oficinas externas todos los años. Hace unos años, nuestro orador invitado fue Russ Lewis, entonces director ejecutivo de la New York Times Company. Cuando le preguntamos qué consejo tenía para nosotros, Russ no lo dudó. «No se enamore de nosotros», dijo. «Nuestra gente es inteligente, divertida, es interesante estar cerca de ella. Pero en cuanto se enamore de nosotros y empiece a pensar que tenemos todas las respuestas, pierde su valor. No está ahí para ser uno de nosotros».

Un CEO dijo: «No se enamore de nosotros. En cuanto se enamore de nosotros, pierde su valor».

Ese consejo es especialmente pertinente para los asesores del CEO. Para trabajar eficazmente con una directora ejecutiva, debe empatizar con ella. Debe entender sus negocios, hablar su idioma y ver el mundo a través de sus ojos. Sin embargo, también debe darle consejos desinteresados y una perspectiva independiente. ¿Cómo se equilibra la empatía y la objetividad?

La mayoría de los directores ejecutivos creen que la empatía o la objetividad llevarán a la misma conclusión, porque, al fin y al cabo, tienen razón. Y creen que lo entenderá una vez que sepa lo que ellos saben. Teniendo en cuenta la visión privilegiada del panorama general por parte del director ejecutivo, es un argumento difícil de refutar. Hace años, cuando estaba asesorando a Rich McGinn, CEO de Lucent Technologies, él desviaba mis críticas de esta manera: «Sí, entiendo lo que dice. Pero no entiende lo que pasa. Deje que le explique por qué lo hice». Rich podría ser enormemente persuasivo.

Sin embargo, si no da marcha atrás, no está haciendo su trabajo. Un desacuerdo directo rara vez funciona; las preguntas con tacto, pero de sondeo, son un enfoque mejor. Tras seguir el proceso de pensamiento de la directora ejecutiva y haber estudiado su argumento, se encuentra en una posición excelente para detectar las vulnerabilidades que se esconden y evitar hacer preguntas que sabe que puede evitar. ¿Qué información no ha considerado? ¿Hay interpretaciones alternativas del conjunto de circunstancias en cuestión? Si otras personas pudieran ver el problema en particular con sus ojos, ¿qué temas podrían seguir siendo motivo de preocupación? El truco, por supuesto, consiste en hacer estas preguntas sin debilitar la confianza de la directora ejecutiva de que comprende perfectamente la complejidad de la situación a la que se enfrenta y los matices que dan forma a sus puntos de vista.

Lamentablemente, la situación del asesor, con el tiempo, merma la independencia y la objetividad. Cuanto más se acerque a la CEO, más probabilidades tendrá de compartir su aislamiento y, en consecuencia, sus puntos de vista. Para complicar más las cosas, muchos directores ejecutivos son narcisistas que viven para ser amados. Trabajando entre gente, la CEO no descansará hasta que todos hayan caído bajo su hechizo. Encerrada con usted, su asesora, centra sus considerables poderes de persuasión en usted. Y no solo querrá que esté de acuerdo con ella, sino que querrá que crea en ella. Su trabajo es resistir esa fuerza extraordinaria, mantener el equilibrio necesario entre compromiso y desapego.

Si forma parte de un equipo que trabaja en la empresa, sus compañeros pueden hacer comprobaciones de la realidad. Pero si vuela solo, debe mantenerse conectado con el mundo exterior y mantener sus propias fuentes de información independientes. No se limite a reunirse con la CEO y sus asesores internos más cercanos. En cambio, hable regularmente con personas de diferentes opiniones, desde personas que dudan levemente hasta disidentes descarados. Y cuando sienta que sucumbe con demasiada facilidad a una discusión, pregúntese lo siguiente: ¿Reacciona ante lo que dice la CEO o ante la elocuencia que lo dice?

Un valioso aliado: el consumado conocedor

Mi trabajo de consultoría suele beneficiarse de la colaboración con un asesor interno de confianza, alguien que conoce al CEO desde hace mucho tiempo y que conoce muy bien la

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El dilema del ego

¿Cómo evito que mi posición privilegiada se me pase por la cabeza?

El hecho de que asesore a los directores ejecutivos implica un éxito profesional sustancial. Los novatos no pueden jugar a este nivel. Así que sus despensas de ambición y ego probablemente estén bien surtidas. Pero como asesor de CEO de confianza, debe asegurarse de que casi todo su trabajo permanezca invisible. De hecho, destruye el valor si se le percibe como el hombre detrás de la cortina que da voz a Oz, el Grande y Poderoso.

Destruye el valor si se le percibe como el hombre detrás de la cortina.

Evitar el reconocimiento de su estatus y el crédito por sus contribuciones requiere una moderación considerable. En ocasiones, mientras un CEO pronunciaba un discurso entre aplausos estruendosos, me senté al fondo de la sala recordando lo mala que era la versión original y pensando: «Esas son mis palabras. Esas son mis ideas». Pero si otros miembros de la empresa sospechan de su influencia, podría perderlo todo. En el mejor de los casos, la gente lo considerará parte de la estructura de poder, alguien a quien temer o resentir. En el peor de los casos, le pintarán un objetivo en la espalda.

Eso ocurrió hace años en AT&T, donde un consultor (esta vez no yo) trabajaba en estrecha colaboración con el entonces director ejecutivo Jim Olson. El consultor hizo alarde de su influencia, dando a entender que él personalmente era responsable de algunas de las decisiones importantes del CEO. Randy Tobias, que entonces era vicepresidente de AT&T (y después CEO de Eli Lilly), me dijo más tarde que había decidido que era peligroso que un extraño ejerciera tanto poder. Hizo que destituyeran al consultor.

También he observado la trampa del ego desde el otro lado del escritorio. Como ejecutivo de la gran empresa propietaria de nuestra firma, he tenido que soportar la engreída avalancha de consultores que trabajan con el CEO en varios proyectos. Los peores invocan su nombre repetidamente y siempre hacen que suene como si acabaran de llegar de una reunión en su oficina. Tengo ganas de contraatacar: «Conozco a mi propio CEO. No necesito que me diga lo que piensa». Su comportamiento es un recordatorio constante de lo que no hay que hacer cuando soy consultor.

El tratamiento más simple para un ego exagerado es autoadministrarse dosis regulares de humildad. Recuerde que su acceso al CEO depende de su trabajo. No es una señal de poder.

Si aún desea el reconocimiento, búsquelo en otro contexto. Hable de sus éxitos con los miembros de su familia (suponiendo que le escuchen). Comparta sus experiencias con sus colegas, pero con moderación, o no les gustará más que a los empleados de sus clientes. Quizás la mejor idea sea dedicarse a otras actividades, como escribir o hablar en público, que le hagan ganar un mayor reconocimiento. Mi solución era dirigir mi propia empresa. Me resulta más fácil asesorar desde atrás cuando también tengo la oportunidad de liderar desde el frente.

El dilema de la amistad

Si el CEO y yo nos gustamos personalmente, ¿podemos —debemos— hacernos amigos?

El último dilema es el más difícil, porque es el que se siente más profundamente. Una relación de asesoramiento exitosa y duradera con un CEO requiere una conexión personal sólida basada en la confianza y el respeto recíprocos. En algunos casos, esa conexión se convierte en amistad.

Por supuesto, es más fácil trabajar con un amigo que con alguien que no le gusta activamente. En ocasiones, cuando sentía antipatía hacia los clientes, el trabajo se convertía rápidamente en un trabajo pesado y me costaba reunir la energía necesaria para mantenerme durante las reuniones. Pero eso ha ocurrido en raras ocasiones. La mayoría de los directores ejecutivos con los que trabajo son inteligentes, interesantes y atraen a personas que me gustan, en las que confío y respeto. Me gusta estar cerca de ellos. Y quiero que sientan lo mismo por mí.

Pero quererlo demasiado puede hacerle daño. Recuerdo a un antiguo colega que, mientras consultaba a un CEO famoso, malinterpretó comentarios espontáneos e incidentes insignificantes en el sentido de que él y su cliente se estaban haciendo mejores amigos. Se jactó de su relación, hasta el punto de que sonó delirando. Perdió la objetividad, el juicio y, en última instancia, su valor para el CEO, que quería un consejero, no un amigo.

Aun así, las mejores asociaciones a largo plazo van más allá de lo puramente profesional. Con el tiempo, usted y el CEO deberán trazar lo que yo llamo una «zona de conexión» que equilibre los fuertes vínculos personales con los fuertes límites personales. Compartí una relación muy matizada con Jamie Houghton, el exCEO de Corning. Jamie y yo descubrimos un interés mutuo por la navegación cuando, en una de nuestras primeras reuniones, me mostró fotos de un velero que acababa de comprar. Después de eso, empezamos cada reunión con algunas bromas sobre nuestros barcos o viajes recientes en velero. También hablamos de ir algún día a navegar juntos. Pero Jamie y yo nunca fuimos a navegar juntos y creo que los dos sabíamos que nunca lo haríamos. Sin embargo, la charla en barco nos permitió ser personas juntas, sin que necesariamente fuéramos amigos cercanos.

Sin embargo, en otra ocasión, permití que mi zona de conexión con un cliente se ampliara de manera inapropiada. Mientras trabajaba con el CEO de una gran empresa, empecé a asesorar a su presidente y aparente heredero, que tenía aproximadamente mi edad y con quien compartía varios intereses. Nos hicimos amigos, socializando y navegando juntos. Pero nuestra amistad me cegó ante las enormes lagunas en sus calificaciones de CEO. Estaba tan desarmado que descarté tontamente las preocupaciones de las personas en las que normalmente confiaba, preocupaciones que se vieron confirmadas por su breve y desastroso mandato como CEO.

Las mejores relaciones entre consultor y director ejecutivo se caracterizan por la franqueza y el reconocimiento claro de los participantes de las debilidades de los demás, atenuadas por un afecto genuino y una relación fácil. Logré el equilibrio perfecto con David Kearns de Xerox. Con los años, nos hicimos muy cercanos, pero nunca perdimos de vista lo que nos unía. Siempre podría ser honesto con él, a veces dolorosamente. En diciembre de 1984, por ejemplo, ayudé a David a preparar su sesión anual de autoevaluación con la junta. Haciendo una lista de logros, David se adjudicó una A por una importante reestructuración. Le señalé que la reestructuración llevaba tres años en su lista de tareas pendientes y le puse una D. La calificación le irritó, pero la aceptó. Veinte años después, todavía se refiere con cariño a ese incidente como la primera vez que alguien le hizo enfrentarse a sus defectos como CEO.

Hay otro intercambio con David que siempre recordaré. Había empezado una de nuestras reuniones con un amable «Me alegro de verlo». «También me alegro de verlo», respondió, «y eso no es solo una broma. Cuando mire mi agenda y vea que tengo una reunión con usted, la espero con ansias. También me parece útil, pero no basta. Si no lo disfrutara, no seguiría haciéndolo».

Los asesores del CEO también deben disfrutar de estas relaciones, porque al final, la relación es el trabajo. Para aquellos que logren evitar las trampas, es un trabajo que ofrece una posición incomparable desde la que observar la gran batalla y una oportunidad de enseñar y aprender de algunos líderes realmente inspiradores.