Confesiones de un controlador regular

Vendedor redactando pedidos de venta falsos. Los cajeros «toman prestado» de los ingresos entrantes. Trabajadores de producción que salen de la fábrica con repuestos y productos terminados. Estos fueron algunos de los problemas de control que perdieron al autor de este artículo más de 12 años de dirigir su empresa. Irónicamente, no ocurrieron durante crisis empresariales sino durante períodos de crecimiento y prosperidad. Debido a su preocupación por el crecimiento continuo, el autor no había establecido procedimientos adecuados para controlar el crédito, los ingresos y el inventario. Solo cuando reconoció que no era por naturaleza un administrador eficaz tomó las medidas necesarias para tener su negocio bajo control. Este reconocimiento fue más una llave emocional que un ajuste intelectual. Las medidas que tomó incluyeron contratar gerentes de primer nivel, delegar responsabilidad y autoridad, y mantenerse en estrecho contacto con los administradores.

Desde 1969 hasta 1981, la empresa sudafricana de venta de utensilios de cocina que ayudé a fundar tenía un% crecimiento medio anual de los ingresos. Pero por muy pronunciada que fuera la curva de crecimiento, mi curva de aprendizaje para la función de control de la empresa era aún más pronunciada, a veces parecía casi vertical.

Mi problema era que, como muchos empresarios, no era un administrador experto. Los buenos administradores se esfuerzan por lograr una ejecución detallada de las políticas y operaciones comerciales ordenadas. Son más felices cuando se controlan las circunstancias y las acciones son predecibles.

La persona que inicia un negocio tiene una mentalidad muy diferente. Esta persona suele proceder de un entorno de fabricación o de ventas, donde el énfasis está en hacer el trabajo lo más rápido posible, aunque esto signifique ignorar las reglas establecidas por los administradores metódicos. El empresario pinta con pincel amplio y prefiere planificar nuevos proyectos a aprender de la experiencia cómo dirigir el negocio de manera eficaz.

Por lo tanto, los empresarios exitosos se enfrentan a un dilema: logran generar ventas, instalar plantas y maquinaria y organizar ciclos de producción, pero a menudo no logran concentrarse lo suficiente en la administración y el control para que sus ventas crecientes y sus grandes tiradas de producción se conviertan en acordes beneficios.

Sospecho que muchos emprendedores empiezan —como yo— creyendo que si la empresa crece, todos los que trabajan en ella estarán tan entusiasmados como los fundadores y apoyarán las metas y los objetivos de la organización. Preveen que las ganancias fluirán y que el éxito generará éxito. El empresario promedio se puede arrullar fácilmente pensando que si las cosas parecen ir bien, todos es va bien. Por desgracia, esto no siempre es así.

Crecimiento y fronting

El primer problema de control que encontré se refería al inventario. Sabía que si nuestro negocio, la venta de utensilios de cocina importados de acero inoxidable, crecía, tendríamos que abrir oficinas y almacenes en las principales ciudades de Sudáfrica. Reconociendo que los problemas de control se verían agravados por la distancia, decidí probar un sistema de gestión desde lejos estableciendo una sucursal en Paarl, a 30 minutos de Ciudad del Cabo, y prohibiendo a cualquier persona, incluido yo, visitar o incluso llamar por teléfono a la nueva oficina. Limité mi comunicación a los correos electrónicos y envié la mercancía en tren.

Para llevar adelante el plan, contraté a nuestro vendedor más prometedor con una oferta para convertirse en nuestro futuro gerente de sucursal de Johannesburgo; primero, administraría la sucursal de Paarl durante tres o cuatro meses para configurar los sistemas e implementar el manual de sucursal que había escrito.

El nuevo gerente, al que se le pagó íntegramente por comisión, informó al principio de ventas lentas; pero aumentaron satisfactoriamente cerca del final del período de prueba, con el inventario extraído del almacén de Paarl. Dos días después de irse a Johannesburgo, recibí una llamada del administrador de la oficina de Paarl, quien me dijo que quería verme inmediatamente. ¡Una historia lamentable se desarrolló!

El gerente de ventas había trabajado duro pero no había logrado las ventas esperadas. Así que recurrió al «fronting». Realizó pagos iniciales de bienes vendidos fictiamente, se reembolsó a sí mismo con una comisión y llevó la mercancía a un almacén secreto. Su intención, nos dijo más tarde, era enviar la mercancía a Johannesburgo y venderla legítimamente, cubriendo así su operación de fachada. Poco después contraté a un contador que tenía más experiencia práctica que yo en escribir sistemas, implementar controles y procedimientos contables y supervisar el proceso administrativo.

Crecimiento y efectivo móvil

La mayoría de las personas que trabajan en una empresa de crecimiento rápido encuentran que la experiencia es intensamente emocional. Los vendedores se unen a un negocio de este tipo porque ofrece la oportunidad de aumentar rápidamente sus ganancias. El elogio y la felicitación del público que reciben en una empresa de ventas directas suele ser una nueva experiencia para ellos y, por lo general, alimenta su ambición de ganar más. Obtienen ingresos adicionales al reclutar amigos y vecinos. En poco tiempo, muchos están manejando sumas de dinero que son enormes para sus estándares anteriores. Ellos y otros empleados que manejan efectivo también pueden notar y aprovechar rápidamente cualquier debilidad en el sistema de control.

Mi siguiente gran problema de control se desarrolló de esta manera. La empresa había crecido a seis oficinas repartidas por todo el país; en cada una, el cajero recibía grandes sumas de efectivo de los pagos mensuales de los clientes. Nuestro contador aplazó las visitas regulares a las oficinas periféricas porque los asuntos más urgentes de la oficina en casa siempre parecían ocupar su tiempo.

Un día, el marido de una de nuestras cajeras de mayor confianza vino a mi oficina para confesar que su esposa había robado$ 25.000 por cuotas en efectivo. Este es un proceso por el cual un cajero que recibe grandes sumas de dinero retrasa el depósito del efectivo; sin supervisión, los depósitos pueden «acumularse» durante dos o tres semanas, hasta que uno tenga un saldo flotante igual al ingreso total de efectivo durante el período.

Cuando los cajeros también controlan todos los asientos contables principales, tienen aún más libertad, ya que simplemente pueden esperar a que los clientes se quejen de que sus pagos no han sido reconocidos en sus estados de cuenta y luego escribir comprobantes de diario. Los cajeros también pueden imprimir suministros secretos de recibos de efectivo o preparar recibos sin copias al carbón. Las copias se rellenan después de que el cliente se va con una cifra muy inferior a la mostrada en el recibo del cliente.

La única constante en una situación de efectivo continuo es que el cajero dice invariablemente que el dinero solo se pidió prestado y se reembolsará. En este caso, la cajera infractor determinó que nuestros controles no habían detectado un «préstamo temporal», por lo que «pidió prestado» sumas crecientes para financiar el creciente negocio de su marido.

Crecimiento e inventario

A medida que el negocio seguía creciendo, pasamos de importar inventario a producirlo en nuestra propia fábrica. Fue un momento emocionante en el que nos esforzamos por implementar varios procesos importados, capacitar a mano de obra no calificada y seguir cumpliendo los objetivos de producción que aumentaban cada mes. Supuse ingenuamente que había poco en la fábrica para que los empleados robaran al principio del proceso de producción; una vez terminado el producto, razoné además, que los utensilios de cocina serían demasiado grandes para que el personal saliera por la puerta desapercibidos.

Pero nuestras cuentas mensuales habían mostrado durante algún tiempo un porcentaje cada vez mayor de pérdidas inexplicables. Más consciente que nunca de que las debilidades de control generan pérdidas, probé un experimento en nuestra fábrica. Un minuto antes de cerrar una noche, varios altos funcionarios administrativos informados previamente cerraron todas las puertas y permitieron que la gente se fuera solo después de registrarlas metódicamente y sus paquetes. El proceso tardó algún tiempo en completarse y, como puedes imaginar, muchos empleados estaban bastante molestos.

Nuestra búsqueda no produjo nada fuera de lo normal, y cuando regresamos a nuestras oficinas para averiguar qué hacer a continuación, nos sorprendió encontrar utensilios de cocina, materias primas y pequeñas herramientas en cada rincón de la fábrica. Parecía que estos artículos habían sido arrojados a un lado a toda prisa; una vez que la noticia del atraco en la puerta principal se había difundido entre los empleados, aparentemente se deshicieron de las pruebas incriminatorias en el acto.

En ese momento era algo cínico sobre la capacidad de algunas personas para resistir las tentaciones que planteaban nuestros sistemas de control menos que perfectos. Alenté a nuestro contador a instalar un sistema más estricto y eficaz para que las personas con acceso directo a bienes y efectivo nos robaran menos.

Aunque trabajamos duro para implementar controles efectivos, seguimos sufriendo robos de todo tipo. Finalmente me di cuenta de que la situación era culpa mía. No había realizado entrevistas de reclutamiento lo suficientemente rigurosas y no había contratado a un contador que estuviera a la altura del puesto. Tal vez no pudimos atraer al talento adecuado porque éramos muy pequeños e insignificantes cuando contratamos al contador.

Cualquiera que sea el motivo, le pedí a nuestra firma de auditoría que me ayudara en el proceso de selección de empleados haciendo a todos los candidatos las preguntas correctas sobre control, contabilidad y administración. (Recientemente había contratado a esta firma porque la anterior parecía carecer de las habilidades y la experiencia necesarias para ofrecernos el tipo de asesoramiento que necesitábamos). La nueva firma no solo nos ayudó en el proceso de contratación, sino que también nos dio consejos sólidos y útiles sobre las debilidades y lagunas de nuestros sistemas de control.

Controles elementales

Los tres incidentes que he descrito no son inusuales; revelan lo que sucede cuando, durante períodos de crecimiento, los empresarios ambiciosos no se preocupan por las tareas mundanas del control.

En retrospectiva, puedo determinar cómo podría haber evitado que ocurrieran estos incidentes. En primer lugar, nuestro principal vendedor no habría podido hacer frente a sus ventas si mi manual de sistemas hubiera ejecutado incluso controles superficiales sobre la solvencia de los presuntos compradores. Estas comprobaciones habrían revelado rápidamente nombres y direcciones ficticios. Una salvaguardia adicional habría sido pagar solo un porcentaje de la comisión por las ventas a crédito en el momento de la entrega.

Segundo, nunca debería haber permitido que nuestros cajeros hicieran todas las anotaciones principales relacionadas con los pagos en efectivo sin tener cheques de auditoría continuos. La forma en que había configurado el sistema garantizaba prácticamente que habría préstamos temporales y eventuales robos.

Y finalmente, como había asumido que sería difícil sacar los utensilios de cocina terminados de la fábrica, creí que nadie lo haría. Así, los artículos robados salieron del local en vehículos de reparto, en contenedores de chatarra y residuos y a través de las ventanas de los inodoros del personal que tocaban con un sitio vacío. Otros artículos fueron sacados descaradamente por la puerta principal. Todo esto salió a la luz después de contratar a una empresa de seguridad para que nos asesorara sobre el control físico de todos los muebles de la fábrica.

Estos problemas son elementales para los administradores experimentados. Sin embargo, la mayoría de los emprendedores no tienen experiencia ni formación formal en estas áreas, ni se inclinan temperamentalmente hacia las funciones administrativas. Al imaginar el panorama general, tienden a ignorar los muchos detalles de la administración, en detrimento de sus negocios.

Comprensión de los problemas

A estas alturas ya me había dado cuenta de que no tenía la mentalidad de un controlador promedio. Sabía que si quería aprovechar los beneficios de nuestro excelente crecimiento, tendría que resolver el problema del control e inculcar la ley y el orden antes de que nuestro éxito fuera destruido por la descontrolada empresa. Cuando nuestros auditores nos recomendaron contratar a un director financiero, el negocio había crecido hasta$ 10 millones de volúmenes al año y requerían más que los servicios de un contador: se estaban saliendo a la luz cualquier número de problemas de gestión empresarial. Teníamos una cartera de pedidos cada vez mayor; los clientes se quejaban de declaraciones incorrectas; teníamos dificultades para recopilar las cuentas de los clientes; cometíamos más errores en todos los segmentos del negocio; y nuestros vendedores decían que teníamos un producto excelente, pero todo lo demás era terrible. Esta historia de desdicha se debe a cuatro factores:

1. El negocio había crecido tanto que mi estilo directivo —práctico, con todas las decisiones que recaía en mí— se había vuelto inadecuado. No podía ocuparme de todo.

2. Nos faltaba una buena administración y control, en gran parte porque estaban en un lugar bajo en mi lista de prioridades. No había insistido en que se instalaran.

3. Nuestro equipo directivo no estaba a la altura de controlar una empresa grande y en crecimiento. Nosotros, incluido yo mismo, éramos buenos dirigiendo una pequeña empresa, pero las tensiones del crecimiento impusieron la necesidad de resolver problemas de un tipo para el que no éramos aptos temperamentalmente.

4. Mi deseo de tener un control total me había llevado a comprar a mis coaccionistas de una manera que imponía cargas financieras y de otro tipo a la empresa.

Búsqueda de soluciones

Irónicamente, muchos emprendedores se fijan por el control de la empresa; sin embargo, a menudo no logran establecer una disciplina financiera y administrativa eficaz. La lección importante que aprendí de mis experiencias fue que, aunque tendría que asegurarme de que se establecieran los controles administrativos adecuados, no era la persona adecuada para hacerlo. He resuelto nuestras dificultades de varias maneras.

Primero, contraté al mejor equipo directivo que pude encontrar y traté de asegurarme de que fuera lo suficientemente fuerte y agresivo como para soportar mi comportamiento dominante.

En segundo lugar, establecí una forma participativa de toma de decisiones en la que cinco de nosotros resolvimos los problemas de la empresa durante dos días al mes durante el primer año. No permitimos interrupciones en estas reuniones. A veces se pusieron bastante combativos, pero todos habíamos tomado un curso de gestión que nos hizo conscientes de que era mejor matar a golpes a los problemas a la intemperie que barrerlos debajo de la alfombra.

En tercer lugar, además, empujé la toma de decisiones al dar responsabilidad a los gerentes y autoridad. Esto no fue fácil para mí, y muchas veces tuve que quedarme quieta mordiéndome la lengua mientras los subordinados cometían errores. Mi consuelo fue que aprendemos de nuestros errores.

Cuarto, consulté con mis mejores empleados a menudo de forma informal y, a veces, formal. Anteriormente, había tendido a dejarlos solos y no me había molestado en revisar su desempeño en detalle porque estaba demasiado ocupada siendo emprendedora. Ahora, a través de mi contacto diario con ellos, me volví más consciente del desempeño de los ejecutivos y al fin me di cuenta de que mi tarea más importante era proporcionar el entorno adecuado para mis altos ejecutivos. Hice que su paquete de remuneración fuera lo más creativo posible.

En quinto lugar, aunque entendía la necesidad de control, sabía que era incapaz de implementarlo. Le di esa responsabilidad y autoridad a nuestro nuevo director financiero, un ejecutivo fuerte y talentoso. Aunque nos abrochamos bajo la tensión de sus reglas y regulaciones, en última instancia fuimos más capaces de hacer frente a otro período de crecimiento acelerado.

La barrera emocional

Es casi seguro que aquellos emprendedores que, como yo, descubren que están maltratando la función de control necesitarán hacer un examen de conciencia antes de poder reconocer intelectual y emocionalmente que deben actuar. Esencialmente, deben moderar su necesidad de control con la necesidad de atribuir responsabilidad por el control a alguien que tenga las calificaciones personales y profesionales adecuadas.

Como los empresarios no están dispuestos a aceptar los consejos de otros, no espero que los lectores cambien sus enfoques sobre este tema de la noche a la mañana. Ciertamente no cambié tan rápido. El episodio que finalmente me inclinó hacia aceptar la necesidad de cambiar mis costumbres ocurrió durante el curso de administración al que me referí anteriormente. Durante una discusión vespertina, un participante dijo que no le preocupaban las evaluaciones detalladas que cada participante escribió sobre el desempeño de los demás en el programa. Debido a que la mayoría de nosotros nunca antes habíamos estado expuestos a comentarios desinhibidos sobre nuestro comportamiento, casi todos los demás estaban aprensivos.

No podía creer que este individuo no tuviera ningún reparo; de hecho, sospechaba que era su forma de silbar en la oscuridad. Para confirmar mis sospechas, lo entablé en un diálogo socrático que lo hizo admitir después de 15 minutos que, sí, estaba preocupado. Como siempre me había encantado una discusión enérgica y de hecho llegué a la mayoría de mis decisiones de esta manera, no estaba preparada para su reacción a mi grito triunfal de: «¡Ajá! Así que realmente te preocupaba y decías que no ibas a aliviar tu ansiedad. ¿Era esta la mejor manera de hacerlo?» Su reacción al exponer su debilidad al fascinado grupo observando esta interacción fue tal que tuvimos que separarnos por la fuerza.

Este incidente me causó una profunda impresión. Me di cuenta de que no todo el mundo disfruta discutiendo de una manera tan lógica y con los nudillos desnudos. A medida que me volví más y más consciente de mi orientación empresarial hacia la tarea en cuestión en lugar de hacia los sentimientos más finos de las personas con las que trabajé, llegué a la conclusión de que tendría que reducir mi intensidad que todos menos yo veía en mi enfoque para completar el trabajo.

Los empresarios que han dirigido sus organizaciones durante algún tiempo generalmente se ahorran estas experiencias castigadoras, ya que es poco probable que los subordinados presionen su punto con tanta vehemencia. La única situación en la que podría esperarse una confrontación tan abierta es en un entorno separado del entorno laboral, donde los participantes son en su mayoría extraños, iguales en estatus y es poco probable que vuelvan a encontrarse.

Esta valiosa experiencia me permitió aceptar emocionalmente algo que había llegado a comprender intelectualmente: que tendría que cambiar mi forma de gestionar los asuntos de la empresa. Cambiar resultó ser una de las cosas más difíciles que he intentado. La clave del éxito fue el paso 3. Transferir responsabilidad y autoridad significa tener que ver a tus gerentes cometer errores que podrías haber evitado si hubieras hecho el trabajo tú mismo. Sin embargo, el objetivo de la estrategia es desarrollar las habilidades de tus subordinados y reducir tu carga de trabajo, así que sé cuidadoso y gentil cuando revises su desempeño con ellos. El paso 4 le permite realizar revisiones frecuentes para que pueda intervenir y evitar que un incendio forestal se convierta en el infierno del bosque.

Muchos emprendedores se rebatirán instintivamente a mis sugerencias porque tendrán que renunciar a gran parte de su autoridad y responsabilidad, algo que ningún empresario hace fácilmente. Sin embargo, si quieres evitar dedicar la mayor parte del tiempo a la gestión de crisis y quieres que tu negocio crezca significativamente, tendrás que reconocer que hay algunas cosas que haces bien y otras para las que no eres adecuado por temperamento.

Creo que el área más rentable para un empresario delegar es el aspecto de control del negocio. Esto permite al empresario construir una base estable y concentrar sus esfuerzos en el crecimiento. Ignorar los requisitos administrativos y de control de una empresa generará problemas más fundamentales que la pérdida de unas pocas ventas o una línea de producción lenta.

— Escrito por Derek F. Du Toit