Confesiones de un consejero de confianza

La idea en resumen

Es solitario en la cima. Un CEO no tiene verdaderos compañeros en los que pueda confiar sin reservas. Necesita escuchar verdades duras, pero la gente se vuelve cautelosa en su presencia y no está dispuesta a plantear temas difíciles. Nadie necesita más un asesor profesional de confianza que un CEO.

Si eres uno de esos asesores, un grupo que incluye abogados, banqueros de inversión, profesionales de relaciones públicas, expertos en gobernanza, estrategas de negocios y consultores especializados, es posible que operar tan cerca del poder te embriague. Pero también te enfrentarás a dilemas que podrían descarrilar tu consultorio, la carrera del CEO de tu cliente o la empresa de tu cliente.

Por ejemplo, una relación de asesoría exitosa con un CEO requiere una fuerte conexión personal. Pero anhelar ser amigos puede impedir que demuestres la franqueza y la perspectiva clara que el CEO necesita para tomar decisiones inteligentes. ¿Tu estrategia? Equilibra los lazos personales con los límites. Si descubres que tu cliente comparte tu pasión por, por ejemplo, navegar, usa breves charlas sobre tu interés común para forjar un vínculo, pero no vayas a navegar juntos.

Reconozca las trampas de su función de asesor y tendrá más posibilidades de eludirlas. ¿Tu recompensa? Disfrutas de los desafíos y el estímulo de la relación, al mismo tiempo que proporcionas una ayuda inestimable a los jefes corporativos.

La idea en la práctica

Aborda estos dilemas mientras asesora a tu CEO:

Dilemas políticos

Dilemas emocionales

Asesorar a los directores ejecutivos suena como un trabajo de ensueño. La oficina de la esquina es la sede del poder y el centro de acción, hogar de algunos de los hombres y mujeres más inteligentes y carismáticos de los negocios. Trabajando codo con codo con los líderes de más alto nivel en temas que afectan a decenas de miles de personas, tienes una oportunidad inigualable de marcar una diferencia real y duradera.

Pero si asesorar a los directores ejecutivos es una experiencia embriagadora, también puede resultar desconcertante y peligrosa. A veces, las preguntas que debes hacerte (sobre tus propias motivaciones, lealtad y comportamiento) son más espinosas que los problemas organizativos que abordas con los clientes. Lo sé, porque me he estado haciendo esas preguntas durante un cuarto de siglo mientras asesoraba a los jefes de más de dos docenas de corporaciones. En ese tiempo, he experimentado u observado peligros que van desde cáscaras de plátanos políticos hasta trampas estratégicas para tigres birmanos.

El papel del asesor del CEO es único porque el papel del CEO es único. Todos los asesores mantienen relaciones simbióticas con sus clientes, respiran el mismo aire y enfrentan los mismos desafíos. Y en los negocios, ningún aire es tan enrarecido y ningún desafío es tan complejo como en la cima. En los últimos cinco años, los jefes corporativos se han visto cada vez más asediados por la presión de juntas directivas, inversores, grupos de interés especial, prensa, políticos y reguladores. Pero incluso en la relativa calma antes de esta tormenta perfecta, el trabajo del CEO era como ningún otro. Tenga en cuenta estas distinciones:

• Nadie más en la organización está tan hambriente de información imparcial. Si bien los directores ejecutivos entienden en principio que todos los que buscan su atención tienen una agenda, no siempre conocen un sesgo cuando lo ven. De hecho, es posible que sus asesores internos no reconozcan sus propios sesgos. Esos conocedores simplemente describen la visión desde donde se sientan sin considerar las distorsiones implícitas en esa perspectiva.
• Nadie más necesita oír verdades duras. Sin embargo, en presencia del CEO, las personas son cautelosas y no están dispuestas a plantear temas difíciles. Richard Parsons, CEO de Time Warner, ha estado en ambos lados de esa dinámica. «Durante años, Gerry Levin fue uno de los tipos aquí a los que estaba más cerca, pero solo había ciertos temas que me resistía a plantearle porque él era el CEO», me dijo Parsons. «Así que tengo que asumir que lo mismo ocurre con la gente que trabaja para mí».
• Nadie más es tan pararrayos para criticar el negocio, con toda la ira, la frustración y, en ocasiones, la humillación que conlleva ese papel. El CEO de una asediada empresa de atención médica dijo que esperaba con ansias los fines de semana «porque sabía que podía abrir la puerta principal por la mañana sin ver el Wall Street Journal acostado allí y no tendría que explicarles a mi esposa e hijos por qué el periódico decía todas esas cosas terribles de mí».
• Nadie más es el árbitro final en tantas decisiones empresariales vitales y, en consecuencia, es tan vulnerable a la duda de sí mismo. «Los directores ejecutivos son las personas más inseguras del mundo, y cualquiera que diga que no lo somos está mintiendo», confió un jefe corporativo, un habitual en las listas de los directores ejecutivos con mejor desempeño del país, nada menos. «Todas las noches me acuesto preguntándome: '¿Por qué la gente cree que tengo todas las respuestas?' Y todas las mañanas me despierto pensando: '¿Es hoy el día en que se dan cuenta de que no lo hago?'»
• Nadie más es objeto de tantas declaraciones que empiezan «Nadie más». Dentro de la empresa, el CEO no tiene verdaderos compañeros, ni colegas en los que pueda confiar sin reservas. «Lo que más me sorprendió en este trabajo», me dijo una vez un nuevo CEO, «fue la soledad intensa y profunda».

Por esas y otras razones, los directores ejecutivos necesitan urgentemente relaciones estrechas y a largo plazo con asesores profesionales de confianza. Y si eres uno de esos asesores de profesión, un grupo que incluye abogados, banqueros de inversión, profesionales de relaciones públicas, expertos en gobernanza, estrategas empresariales y consultores especializados, es probable que estés ansioso por ocupar ese puesto. Operar tan cerca de la energía puede ser embriagador. Pero también te enfrentarás a dilemas que podrían descarrilar a ti, a tu cliente o, en circunstancias extremas, a la empresa de tu cliente.

No hay respuestas fáciles; en algunos casos, ni siquiera las hay bueno respuestas. Sin embargo, reconocer las trampas de consultar a los directores ejecutivos puede ayudarte a evitarlas. Y comprender los matices y las implicaciones de un problema puede ayudarte a encontrar una solución, si no la solución perfecta, al menos la mejor en estas circunstancias.

Lo que sigue, entonces, son los seis dilemas más comunes a los que se enfrentan los asesores de CEO y las sugerencias para resolverlos.• • •

Los peligros del primer set son organizativos y políticos. Superarlos requiere una comprensión sofisticada de las relaciones de presentación de informes, los procesos de gestión y el papel del CEO. Los errores en este ámbito pueden debilitar e incluso dañar irreparablemente a la institución.

El dilema de la lealtad

¿Es mi responsabilidad última con el CEO que paga mis servicios o con la institución que paga los suyos? Cuando estos intereses chocan, ¿cuál es mi obligación profesional?

Para los asesores de CEO, la creciente ambigüedad en torno a la lealtad marca un cambio drástico con respecto al pasado. Durante la década de 1980 y principios de los 90, mis obligaciones estaban claras. Eran los días del CEO imperial: un poder en sí mismo, no responsable ante nadie (excepto en circunstancias extremas). Además, se percibía que el CEO y la corporación eran prácticamente sinónimos. Al ayudar al CEO que contrató mis servicios, por extensión ayudé a la organización. Y si en algún momento llegué a la conclusión de que el CEO no podía o no iba a tomar medidas que consideraba críticas para su éxito y el de la empresa, entonces los dos discutiríamos el problema en privado. Mi trabajo, mi único trabajo, era ayudarlo a tener éxito.

Hoy en día, la reducción del mandato de los CEO, una mayor supervisión de la junta directiva y una mayor participación de los accionistas han disminuido el poder y la autonomía de los máximos líderes. A medida que los intereses del CEO y de la empresa divergen, las cosas se complican, especialmente si el CEO opta constantemente por ignorar mi consejo. Entonces tengo que preguntarme: Si no estoy llegando a ninguna parte con esta persona, ¿debo perseverar con la esperanza posiblemente engañosa de poder hacer algo bueno por la institución? ¿O estoy perjudicando a la institución al confabularme con el mito de que este CEO puede tener éxito de alguna manera?

Enfrenté esa situación a finales de la década de 1990 mientras consultaba al CEO de una importante empresa de tecnología. En una conversación franca con mi cliente, expliqué mi preocupación por el hecho de que los llamativos resultados de la compañía ocultaran una podredumbre organizativa generalizada y potencialmente desastrosa. Cité estrategias comerciales poco sólidas, métodos cuestionables para reservar ventas y el deterioro de la moral entre las personas clave de la firma. A mis insistentes instaciones, el CEO nombró a regañadientes un comité de alto nivel de personas muy brillantes para investigar mis quejas. Varios meses después, regresaron con hallazgos incluso peores de lo que esperaba.

Mientras el comité presentaba su informe, vi los ojos del CEO brillar. No lo compró o no quiso comprarlo. Pasaron las semanas y no hizo nada. Al final, tuve que aceptar que nunca actuaría. Este CEO estaba guiando a su empresa hacia una crisis, y yo no tenía poder para detenerla. Así que le dije cómo me sentía: que ya no estaba teniendo ningún impacto y que era hora de terminar nuestra relación. Aceptó de inmediato. Todos los problemas descubiertos por su grupo de trabajo persistieron. En un año, los resultados de la compañía se dispararon y el CEO fue despedido.

Una supervisión más atenta de la junta directiva, aunque generalmente es deseable, nubla aún más el papel del asesor. No recuerdo haber tenido una sola conversación sustantiva con los directores sobre el desempeño de los máximos líderes durante mis primeros 20 años consultando a los directores ejecutivos. Hoy en día, estas conversaciones son rutinarias y comparto regularmente con la junta los comentarios profundos sobre mi cliente, frecuentemente como parte de la evaluación de 360 grados que realiza regularmente el CEO. Para ello, obtengo muchos comentarios sobre su actuación de muchas fuentes y, en algunos casos, esa retroalimentación es muy crítica. Entonces surgen las preguntas: ¿Qué información estoy obligado a compartir y con quién? ¿Debo errar por el lado de la divulgación o la discreción? ¿Debería mi audiencia ser toda la junta directiva o solo el director principal y los comités de nominación y gobierno o compensación?

Para complicar aún más las cosas, generalmente se considera inapropiado, si no francamente poco profesional, pasar por alto a la persona que contrató sus servicios. Pero en el transcurso de mis conversaciones con ejecutivos y directores, puedo desenterrar dudas sobre la competencia o el carácter del CEO. En ese caso, ¿tengo la responsabilidad de compartir la información con el consejo, aunque los directores no hayan preguntado al respecto? Hace veinte años, la respuesta podría haber sido no. Hoy, probablemente sea sí. Sin embargo, es una pregunta que es mucho más fácil de responder en abstracto que ante un conjunto específico de circunstancias atenuantes.

Para desactivar los problemas de lealtad, los planteo con el CEO al inicio de la relación en lugar de esperar hasta que esté sentado frente a él con una carpeta llena de información potencialmente explosiva. Los directores ejecutivos ilustrados generalmente acogen con agrado una discusión franca sobre intereses en conflicto, tomando como evidencia que entiendo las nuevas reglas de gobierno corporativo.

El dilema de la comunicación

¿Cuánta información y qué tipo de información debo transmitir entre los empleados y el CEO?

Es una de las grandes ironías del papel de asesor: los directores ejecutivos te escuchan porque eres independiente, pero una vez que los empleados ven que tienes el oído del líder, intentan explotarte, comprometiendo la misma calidad que te hace valioso. ¿Convertirse en un canal de comunicación en segundo plano hace más daño que bien?

En primer lugar, lo bueno. Los directores ejecutivos necesitan escuchar los rumores, pero su acceso a ellos disminuye con el tiempo. La gente les habla de forma diferente. «Un CEO pierde la capacidad de ser informal», me dijo Stan O'Neal, presidente y CEO de Merrill Lynch. «Si levantas el teléfono para chismear, esto se convierte en un evento. Cada vez que pides información, la gente empieza a preguntarse por qué la estás pidiendo y te anticipan. Con solo preguntar, influyes en la situación. Cuanto más tiempo estés en este puesto, más aislado podrás volverte. Por lo tanto, es importante tratar de encontrar mecanismos para combatir el curso natural del aislamiento».

El asesor puede ser uno de esos mecanismos. Por lo tanto, parece lógico que cuanto más sepas lo que piensan las personas de la organización, más le servirás a tu cliente. Pero aquí está el daño: a menudo, lo que los asesores escuchan es propaganda más que inteligencia. La gente trata de usarte para presionar a la CEO, particularmente cuando ella está reflexionando sobre promociones o un movimiento estratégico significativo o una reestructuración importante que cambiará las asignaciones. Caer en esas estratagemas es un riesgo al que se enfrenta todo consultor. He aprendido, a lo largo de los años, a resistirme a las propuestas de personas que esperan explotar mi relación con el CEO para su propio beneficio.

Más de una vez, por ejemplo, alguien dos o tres niveles por debajo del primer puesto me ha instado a recomendar que el CEO despida al jefe de la persona. Tales argumentos a menudo levantan mis sospechas, menos sobre la crítica del ejecutivo que sobre la motivación y el carácter del crítico. En otras ocasiones, los gerentes me han cabildeado en nombre de sus jefes. Eso sucedió en la década de 1980, cuando consultaba a David Kearns, entonces CEO de Xerox. Un día recibí una llamada del director de recursos humanos para una división dirigida por uno de los tres ejecutivos ampliamente considerados como un posible sucesor del CEO. Me preguntó si podíamos reunirnos para cenar para discutir un asunto importante. Mientras se servía la comida, se lanzó a una apasionada discusión sobre por qué el futuro de Xerox descansaba en el ascenso de su jefe a CEO. Fue incómodo e inapropiado, y tuve que terminar abruptamente la conversación.

Otros han encontrado formas más creativas de jugar conmigo. Hace varios años, cuando estaba consultando a Roger Ackerman, entonces CEO de Corning, un ambicioso ejecutivo contrató a mi empresa para trabajar. El proyecto nunca despegó, pero este ejecutivo seguía enviándonos un cheque todos los meses mientras pospone continuamente las reuniones necesarias para empezar. Finalmente me di cuenta de que era una farsa; el ejecutivo esperaba que Roger y yo lo viéramos como material de CEO si demostraba su sabiduría utilizando los mismos consultores que Roger.

Algunos gerentes intentan buscar información confidencial. Durante una tarea, un alto ejecutivo me preguntó repetidamente qué había pensado el CEO de una importante presentación que había hecho ante la junta. Después de negarme (lo más cortésmente posible) a responder, finalmente dije: «¿Por qué no se lo preguntas tú mismo?» Él, como muchos altos ejecutivos, estaba evidentemente preocupado de que el CEO pudiera percibir tal pregunta como un signo de inseguridad. Entendí pero insistí en que los comentarios del CEO provenían directamente del CEO, no a través de mí.

Otro riesgo —más bien una tentación, en realidad— al que se enfrenta el consultor es convertirse en un conducto para obtener información potencialmente inexacta o engañosa que recoge por su cuenta. Mientras circo en organizaciones, de vez en cuando escucho algo sobre un producto que se está retrasando, digamos, o una líder que está fuera de contacto con su gente, y mi primer instinto es pasar por la oficina del CEO y pasar el bocado. Pero si lo hiciera, me arriesgaría a cometer un error del que advierto a los clientes: reaccionar de forma exagerada ante hechos o eventos aislados. Y si reaccionara de forma exagerada, es probable que el CEO también reaccionara de forma exagerada. Así que cuando oigo algo, no hago nada con él durante 24 horas. Y alrededor del 90% de las veces, termino guardándolo para mí. En una fecha posterior, esa información puede convertirse en parte de una tendencia más amplia que merecerá la atención del CEO. Mi trabajo es ayudar a mi cliente a ver todo el rompecabezas, no subir corriendo cada vez que descubro una pieza perdida.

Convertirme en una valiosa fuente de información es una forma atractiva de demostrar mi valía. Pero nunca podré convertirme en una herramienta para debilitar o eludir los procesos de gestión de una empresa o las relaciones de informes. Así que me niego a actuar como mensajero, aunque eso signifique que escucho menos mensajes.

El dilema de la evaluación

¿Puedo compartir mis opiniones sobre los empleados individuales sin insertarme de forma inapropiada en el proceso de evaluación y en la política interna?

Si el CEO valora tu criterio, tarde o temprano te pedirá tu opinión sobre personas específicas. No es una petición trivial. Las decisiones más importantes de un CEO se dividen en dos categorías: las grandes apuestas a las personas y las grandes apuestas a la estrategia. Podría decirse que las decisiones de las personas son más importantes porque influyen mucho en las decisiones estratégicas. También tienen un enorme impacto en las carreras individuales. Una vez que el líder superior ha dado de baja a alguien, es hora de que esa persona actualice el currículum.

Habla para que escuchen

La comunicación es el corazón de todas las relaciones de asesoramiento. Los asesores de CEO lo saben, sin embargo, muchos fracasan repetidamente en dejar sus puntos de vista. Ignoran los requisitos de los clientes y contextos individuales. Hablan pero no iluminan.

Las siguientes reglas para una comunicación efectiva se dirigen a los consejeros ejecutivos, pero la mayoría se aplican a cualquier persona que intente construir una estrecha relación de asesoramiento.

Usa discusiones, no mazos.

A menudo veo a un consultor entrando en la oficina del CEO con una presentación de PowerPoint de 86 diapositivas, esperando que el ejecutivo se siente fascinado durante una presentación de dos horas de lo inteligente que es el asesor. Pero los directores ejecutivos no tienen el tiempo ni la disposición para ser sermoneados. Prefieren intercambios animados sobre grandes ideas y quieren información que no se condense claramente en viñetas.

Sintetiza, no lo vuelques.

Los directores ejecutivos se ocupan de los bosques que los consultores crean a partir de muchos árboles individuales. Debes estar preparado si tu cliente te pregunta por un detalle en particular, pero, en general, tu trabajo consiste en presentar un todo que sea la suma coherente de muchas, muchas partes. Por ejemplo, hace poco un colega y yo le dimos a Stan O'Neal de Merrill Lynch los resultados detallados de una compleja evaluación organizacional que habíamos realizado a petición suya. Después de quedarse despierto gran parte de la noche leyéndolo, confesó haber experimentado algo de «vértigo». El valor real que le proporcionamos fue ayudarlo a analizar los datos para comprender las implicaciones y las aplicaciones del mundo real para el negocio.

Comprender cómo procesa la información el CEO.

Cada vez que acepto a un nuevo cliente CEO, estudio sus procesos cognitivos y luego adapto mis comunicaciones para que se adapten a ellos. Por ejemplo, aprendí a no enviar documentos a David Kearns de Xerox antes de una reunión, porque le gustaba hablar de todo mientras lo absorbía. Por el contrario, su sucesor, Paul Allaire, prefería discutir un tema después de haber tenido la oportunidad de leer y digerir a fondo los materiales. Los diferentes directores ejecutivos también preferirán diferentes formatos de presentación. A Ted Brophy, ex CEO de GTE, no le gustaban las representaciones visuales ni los modelos gráficos. Abogado de formación, quería ver todo esbozado. Russ Lewis, ex CEO de The New York Times Company, también comenzó como abogado y fue un ávido lector. Sin embargo, a Russ le gustaron las ideas presentadas en formatos gráficos.

Utiliza el vocabulario del CEO.

Al igual que los directores ejecutivos prefieren los métodos de procesamiento de la información, también tienen sus propios estilos de hablar. Algunos son formales, casi corteses, incluso en reuniones privadas; otros parecen estibadores. Muchos utilizan un lenguaje que refleja sus industrias o antecedentes profesionales, por ejemplo, en ingeniería o finanzas. Aunque nunca quieras imitar los patrones de habla del CEO, es una buena idea hacer coincidir tu tono con el suyo y estar lo suficientemente familiarizado con sus áreas de especialización para que puedas entender sus referencias. Y a toda costa, evita hablar con consultores. «La gente odia la jerga», dijo Henry Schacht, ex CEO de Lucent, a nuestros consultores. «Creen que lo usas para desconcertar lo que haces, para que suene más importante y técnico de lo que realmente es. Sea claro y directo con nosotros».

Habla con el CEO como lo harías con un colega, no con tu jefe.

Los consejeros del CEO están fuera de la cadena de mando jerárquica normal. No eres el colega del CEO, pero tampoco eres un submarino. Así que sé directo, relajado y respetuoso, pero no deferente. Si hablas y actúas como un subordinado, te tratarán así. Siempre.

Ajustar las comunicaciones al calendario del CEO.

Siempre me sorprende ver a un consultor enviar material de antecedentes de un CEO para una reunión que se celebrará al día siguiente. Eso demuestra una ignorancia fundamental de lo ocupada que está la vida del CEO. Si necesito que una clienta mire algo antes de conocernos, empiezo a trabajar con su asistente con más de una semana de anticipación para encontrar un momento en el que realmente pueda leerlo, generalmente en un avión. Entonces me aseguraré de que tenga el material a su tiempo. El término «último minuto» no debería existir en tu vocabulario.

Solo escucha.

Todo el mundo necesita un confidente, especialmente los directores ejecutivos. Cada palabra que dicen en público y en privado tiene sentido; toda expresión de duda, frustración o depresión se interpreta como un signo de debilidad. Y aunque los amigos y la familia pueden ofrecer oídos comprensivos, a veces estos líderes necesitan descargarse sobre alguien que también entienda el negocio. Sé esa persona. Sea el público con el que puedan ser ellos mismos con seguridad.

Los directores ejecutivos entienden la gravedad de los problemas de las personas, que son examinados tanto por los internos como por los forasteros. También reconocen lo difícil que es obtener la historia completa, especialmente sobre sus principales informes. Después de que un CEO eliminara a un alto ejecutivo muy visible, estaba «abrumado por todas las cosas [negativas] que salieron» sobre el individuo que se había ido. «Me di cuenta de que la gente era mucho más reticente a compartir información conmigo que antes de que yo fuera CEO, en particular información sobre otras personas», dijo el cliente.

A menudo, un CEO me dice algo así: «Llevas un tiempo trabajando con nosotros y has visto a mi gente en acción. Dime qué piensas de Doug». Incluso si tengo una opinión, mi conocimiento del desempeño de Doug será necesariamente fragmentario (un hecho que estoy obligado a recordar al CEO). Así que mi primera respuesta es dar la vuelta a la pregunta y preguntar: «¿Qué hago? tú piensa en Doug, y ¿por qué me preguntas sobre su actuación cuando tienes muchos datos sobre él de otras fuentes?»

Por lo general, resulta que el CEO no confía plenamente en su propia evaluación de Doug. Así que le ayudo a determinar qué información adicional le daría confianza y cómo obtenerla. Pero tarde o temprano, el CEO volverá a la pregunta original. «Todo eso está bien», dirá. «Pero dime qué tú piensa en Doug». En ese momento, tengo que ponerme los patines y dirigirme a hielo fino.

La situación es más arriesgada cuando creo que un ejecutivo es tan incompetente o perturbador que debería ser destituido de su trabajo. Eso es lo que pasó en AT&T, donde ayudaba al CEO Bob Allen a inculcar un nuevo conjunto de valores corporativos. A medida que avanzaba nuestro trabajo, le señalé a Bob que un ejecutivo en particular, tanto a través de sus palabras como de sus acciones, estaba subvertiendo el esfuerzo al observar los nuevos valores. Sin embargo, este hombre seguía siendo ascendido. Si fuera mi decisión, dije, despediría al tipo. Pero no era mi decisión; y por diversas razones legítimas, Bob decidió que mantener al ejecutivo en su lugar era importante para el negocio. Si bien ese no era el resultado que esperaba, sentí que había cumplido con mi responsabilidad al plantear el problema.

En ese caso, personalmente no he perdido nada. Pero en otro, mi consejo fue contraproducente. Hace varios años, un CEO me confió sus preocupaciones sobre un alto ejecutivo que era ampliamente visto como su heredero aparente. El cliente me pidió que pusiera mis análisis y recomendaciones sobre esta persona en un informe que pudiera compartir con la junta directiva. Le di a la junta un documento muy crítico y un director lo filtró instantáneamente al ejecutivo en cuestión. Lo que siguió fue un baño de sangre. Primero, me despidieron, junto con todos los demás consultores de mi firma que trabajaban con la empresa. Luego el CEO fue expulsado en un golpe de palacio orquestado por el ejecutivo difamado, que asumió él mismo el primer puesto. Fue una de las experiencias más frustrantes de mi carrera.

A pesar de esa debacle, creo que mi evaluación del desempeño del ejecutivo fue precisa. De hecho, no me arrepiento de ninguna de las recomendaciones que he hecho a lo largo de los años. Esto se debe a que, en cuestiones de personas, siempre sigo tres reglas: Nunca te apresures a juzgar. No tomes decisiones a la ligera. Y recuerde siempre que el trabajo del consultor es ayudar al cliente a tomar la decisión correcta, no tomar una decisión por él.• • •

El segundo conjunto de dilemas se refiere a las relaciones personales y la madurez emocional del asesor. Debido a que tu ego está en juego, esto puede ser más doloroso que los problemas políticos. La introspección persistente es fundamental. Puede que conozcas tus cosas, pero eso no te servirá de nada si ignoras la regla básica de consultar a los directores ejecutivos: Consejero, conócete a ti mismo.

Puede que conozcas tus cosas, pero eso no te servirá de nada si ignoras la regla básica de consultar a los directores ejecutivos: Consejero, conócete a ti mismo.

El dilema de la sobreidentificación

¿Cómo me sumerjo en la visión del mundo del CEO sin hacerla mía?

Para ayudarnos a mantenernos centrados en la perspectiva del CEO, mi empresa invita rutinariamente a nuestros clientes a nuestras instalaciones externas anuales. Hace unos años, nuestro orador invitado era Russ Lewis, entonces CEO de The New York Times Company. Cuando le preguntamos qué consejo tenía para nosotros, Russ no dudó. «No te enamores de nosotros», ha apostillado. «Nuestra gente es inteligente, divertida, es interesante estar cerca de ella. Pero en el momento en que te enamoras de nosotros y empiezas a pensar que tenemos todas las respuestas, pierdes tu valor. No estás ahí para ser uno de nosotros».

Un CEO dijo: «No te enamores de nosotros. En el momento en que te enamoras de nosotros, pierdes tu valor».

Este consejo es especialmente pertinente para los asesores de CEO. Para trabajar eficazmente con un director ejecutivo, debes empatizar con ella. Debes entender sus asuntos, hablar su idioma y ver el mundo a través de sus ojos. Sin embargo, también debe proporcionarle consejos desinteresados y una perspectiva independiente. ¿Cómo equilibras la empatía y la objetividad?

La mayoría de los directores ejecutivos creen que la empatía o la objetividad llevarán a la misma conclusión, porque, después de todo, tienen razón. Y creen que lo entenderás cuando sepas lo que saben. Teniendo en cuenta la comprensión privilegiada del director ejecutivo del panorama general, ese es un argumento difícil de contrarrestar. Hace años, cuando estaba consultando a Rich McGinn, CEO de Lucent Technologies, desviaba mis críticas de esta manera: «Sí, veo lo que estás diciendo. Pero no entiendes lo que pasa. Déjame explicarte por qué hice esto». Rich podría ser enormemente persuasivo.

Sin embargo, si no retrocedes, no estás haciendo tu trabajo. El desacuerdo contundente rara vez funciona; las preguntas discretas pero sondeadoras son un mejor enfoque. Después de haber seguido el proceso de pensamiento de la CEO y haber estudiado su argumento, estás en una excelente posición para detectar vulnerabilidades al acecho y evitar hacer preguntas que sabes que ella puede parar. ¿Qué información no ha considerado? ¿Existen interpretaciones alternativas del conjunto de circunstancias en cuestión? Si otras personas pudieran ver el problema particular a través de sus ojos, ¿qué problemas aún podrían plantear preocupaciones? El truco, por supuesto, es hacer estas preguntas sin sacudir la confianza del CEO de que comprendes plenamente la complejidad de la situación a la que se enfrenta y los matices que dan forma a sus puntos de vista.

Desafortunadamente, la situación del asesor, con el tiempo, menoscaba la independencia y la objetividad. Cuanto más te acerques al CEO, más probable es que compartas su aislamiento y, en consecuencia, sus puntos de vista. Haciendo las cosas más difíciles, muchos directores ejecutivos son narcisistas que viven para ser amados. Trabajando con una multitud, la CEO no descansará hasta que todos hayan caído bajo su hechizo. Encerrada contigo, su consejera, centra sus considerables poderes de persuasión en tú. Y no solo querrá que estés de acuerdo con ella; querrá que creas en ella. Tu trabajo es resistir esa fuerza extraordinaria, mantener el equilibrio necesario de compromiso y desapego.

Si formas parte de un equipo que trabaja en la empresa, tus compañeros pueden realizar comprobaciones de la realidad. Pero si vas a volar solo, debes mantenerte conectado con el mundo exterior y mantener tus propias fuentes de información independientes. No te limites a reunirte con el CEO y sus asesores internos más cercanos. En cambio, habla regularmente con personas de diferentes mentes, que van desde dudadores leves hasta disidentes descarados. Y cuando te sientas sucumbir con demasiada facilidad a una discusión, pregúntate esto: ¿Estás reaccionando a lo que dice la CEO o a lo elocuentemente que lo dice?

Un aliado valioso: La información privilegiada consumada

Mi trabajo de consultoría a menudo se beneficia de la colaboración con un asesor interno de confianza, alguien que conoce al CEO desde hace mucho tiempo y está íntimamente familiarizado con la empresa, su personal y la industria. Los expertos se enfrentan a muchos de los mismos dilemas descritos en este artículo, pero para ellos el trabajo es más difícil. ¿Cómo le dices la verdad al poder cuando ese poder firma tu único cheque de pago? ¿Cómo instas al CEO a tomar decisiones difíciles que podrían perjudicar a tus amigos y colegas?

Los mejores asesores internos logran navegar por esas aguas turbias mientras ofrecen un valor extraordinario al CEO. Habiendo observado a muchas de estas personas en acción, he identificado algunas cualidades que comparten los mejores:

Expectativas profesionales limitadas

Los asesores internos más eficaces ya han llegado a la cualidad de sus carreras. En consecuencia, su consejo no está contaminado por la ambición.

Excelencia profesional.

Cualquiera que sea la posición de la asesora (directora de Finanzas, directora de recursos humanos, consejera general), ha demostrado que puede hacer su propio trabajo excepcionalmente bien antes de asesorar al CEO sobre cómo hacer el suyo.

Conexión personal.

Los asesores internos deben ser muy sensibles sobre cuándo y cómo ofrecer asesoramiento. Conocen a sus directores ejecutivos como personas, no solo como líderes, y pueden operar en sincronía con ellos.

Coraje y franqueza.

Los asesores internos eficaces no temen dar malas noticias o consejos no deseados. Su integridad incuestionable y la encarnación de los valores de la empresa hacen que el CEO sea más receptivo a sus mensajes.

Buen juicio y sentido común.

Incluso cuando los asesores internos carecen de un conocimiento profundo de un tema, sus instintos suelen ser sólidos. Y las personas influyentes de la empresa lo saben.

Participación en el negocio.

Los valiosos asesores internos hacen algo más que asesorar. Se mantienen comprometidos con el negocio y mantienen conexiones con una variedad de personas en toda la empresa.

Distancia adecuada.

Al igual que los asesores externos, los buenos asesores internos no se acercan demasiado al CEO, aunque pueden trabajar a su lado todos los días y viajar en los mismos círculos sociales.

Tenencia limitada.

Las relaciones entre CEO y consejero requieren tiempo para desarrollarse y necesitan química personal. Es excepcionalmente raro, aunque no inaudito, que un asesor interno mantenga ese papel de un CEO a otro.

El dilema del ego

¿Cómo impido que mi posición privilegiada se me suba a la cabeza?

El hecho de que asesores a los jefes ejecutivos implica un éxito profesional sustancial. Los novatos no juegan a este nivel. Así que tu ambición y tus despensa de ego probablemente estén bien surtidas. Pero como consejero CEO de confianza, debes asegurarte de que casi todo tu trabajo permanezca invisible. En realidad destruyes el valor si te perciben como el hombre detrás de la cortina que da voz a Oz, el Grande y Poderoso.

Destruyes el valor si te perciben como el hombre detrás de la cortina.

Evitando el reconocimiento de tu estatus y el crédito por tus contribuciones requiere una moderación considerable. En ocasiones, mientras un CEO pronunciaba un discurso con atronadores aplausos, me he sentado en el fondo de la sala, recordando lo mal que era la versión original y pensando: «Esas son mis palabras. Esas son mis ideas». Pero si otros miembros de la compañía sospechan de tu influencia, podrías perderlo todo. En el mejor de los casos, la gente te considerará parte de la estructura de poder, alguien a quien resentirse o temer. En el peor de los casos, te pintarán un blanco en la espalda.

Eso ocurrió hace años en AT&T, donde un consultor (no yo esta vez) estaba trabajando en estrecha colaboración con el entonces CEO Jim Olson. El consultor hizo alarde de su influencia, lo que implica que personalmente fue responsable de algunas de las decisiones importantes del CEO. Randy Tobias, quien entonces era vicepresidente de AT&T (y después CEO de Eli Lilly), me dijo más tarde que decidió que era peligroso para un forastero ejercer tanto poder. Hizo que quitaran al consultor.

También he observado la trampa del ego desde el otro lado de la mesa. Como ejecutivo de la gran empresa propietaria de nuestra firma, he tenido que soportar la autoimportancia de los consultores que trabajan con el CEO en varios proyectos. Los peores de ellos invocan su nombre repetidamente y siempre hacen que suene como si acabaran de venir de una reunión en su oficina. Me apena volver a disparar: «Conozco a mi propio CEO. No necesito que me digas lo que piensa». Su comportamiento es un recordatorio constante de lo que no debo hacer cuando soy el consultor.

El tratamiento más sencillo para un ego exagerado es autoadministrarse dosis regulares de humildad. Recuerda que tu acceso al CEO depende de tu trabajo. No es señal de poder.

Si sigues deseando que te reconozcan, encuéntralo en otro contexto. Habla sobre tus éxitos con los miembros de tu familia (suponiendo que te escuchen). Comparte tus experiencias con tus colegas, pero con moderación, o no les gustarás más que a los empleados de tus clientes. Quizás la mejor idea sea dedicarse a otras actividades, como escribir o hablar en público, que le den un reconocimiento más amplio. Mi solución fue dirigir mi propia empresa. Me resulta más fácil aconsejar desde atrás cuando también tengo la oportunidad de liderar desde el frente.

El dilema de la amistad

Si el CEO y yo nos gustamos personalmente, ¿podemos, deberíamos, hacernos amigos?

El dilema final es el más difícil, porque es el que se siente más profundamente. Una relación de asesoramiento exitosa y a largo plazo con un CEO requiere una fuerte conexión personal basada en la confianza y el respeto recíprocos. En algunos casos, esa conexión se convierte en una amistad.

Por supuesto, es más fácil trabajar con un amigo que con alguien que no te gusta activamente. En ocasiones en las que sentía antipatía hacia los clientes, el trabajo rápidamente se convirtió en trabajo pesado y tuve problemas para reunirme con la energía necesaria para sostenerme durante las reuniones. Pero eso ha ocurrido raramente. La mayoría de los directores ejecutivos con los que trabajo son personas inteligentes, interesantes y atractivas a las que me gustan, confío y respeto. Me gusta estar cerca de ellos. Y quiero que sientan lo mismo por mí.

Pero quererlo demasiado puede hacerte daño. Recuerdo a un ex colega que, mientras consultaba a un CEO de celebridades, malinterpretó los comentarios e incidentes insignificantes para significar que él y su cliente se estaban convirtiendo en mejores amigos. Se jactó de su relación, hasta el punto en que sonaba positivamente delirante. Perdió su objetividad, su juicio y, en última instancia, su valor para el CEO, que quería un consejero, no un amigo.

Sin embargo, las mejores asociaciones a largo plazo trascienden a las puramente profesionales. Con el tiempo, tú y el CEO deben trazar lo que yo llamo una «zona de conexión» que equilibra fuertes lazos personales con fuertes límites personales. Compartí una relación tan matizada con Jamie Houghton, el ex CEO de Corning. Jamie y yo descubrimos un interés mutuo en navegar cuando, en una de nuestras primeras reuniones, me mostró fotos de un velero que acababa de comprar. Después de eso, comenzamos cada reunión intercambiando algunas cortesías sobre nuestros barcos o viajes recientes en barco. También hablamos de ir a navegar juntos algún día. Pero Jamie y yo nunca navegamos juntos, y creo que ambos sabíamos que nunca lo haríamos. Sin embargo, el chat en barco nos permitió ser personas juntas, sin ser necesariamente amigos cercanos.

En otra ocasión, sin embargo, permití que mi zona de conexión con un cliente se expandiera de forma inapropiada. Mientras trabajaba con el CEO de una importante empresa, comencé a consultar a su presidente y heredero aparente, que tenía aproximadamente mi edad y con quien compartía varios intereses. Nos acercamos, socializamos y navegamos juntos. Pero nuestra amistad me cegó ante enormes lagunas en sus calificaciones de CEO. Estaba tan desarmado que desconté tontamente las preocupaciones de las personas en las que normalmente confiaba, preocupaciones que fueron confirmadas por su breve y desastrosa permanencia como CEO.

Las mejores relaciones entre consultores y directores generales se caracterizan por la franqueza y el reconocimiento claro de los participantes de las debilidades de los demás, atenuadas por un afecto genuino y una buena relación. Logré el equilibrio perfecto con David Kearns de Xerox. Con el paso de los años, nos acercamos bastante pero nunca perdimos de vista lo que nos unió. Siempre podría ser honesto con él, a veces dolorosamente. En diciembre de 1984, por ejemplo, ayudé a David a prepararse para su sesión anual de autoevaluación con la junta. Al revisar una lista de logros, David se adjudicó una A por una reestructuración importante. Señalé que la reestructuración había estado en su lista de tareas pendientes durante tres años, y le di una D. La nota le irritó, pero la aceptó. Veinte años después, todavía se refiere con cariño a ese incidente como la primera vez que alguien le hizo enfrentar sus deficiencias como CEO.

Hay otro intercambio con David que siempre recordaré. Había empezado una de nuestras reuniones con un cortés «Me alegro de verte». «Es bueno verte a ti también», respondió, «y eso no es solo una cortesía. Cuando miro mi calendario y veo que tengo una reunión contigo, lo espero con ansias. También me parece útil, pero eso no es suficiente. Si no lo disfrutara, no seguiría haciéndolo».

Los consejeros del CEO también deben disfrutar de estas relaciones, porque al final, la relación es el trabajo. Para aquellos que logran evitar las trampas, es un trabajo que ofrece una incomparable percha desde la que ver la gran batalla y la oportunidad de enseñar y aprender de algunos líderes verdaderamente inspiradores.

— Escrito por David A. Nadler