Con amigos como estos: el arte de gestionar complementarios

Resumen.

Reimpresión: R0609E

Intel y Microsoft ni se compran ni se venden directamente, pero es innegable que trabajan juntos. Probablemente sean el par de complementadores—empresas que proporcionan de forma independiente productos o servicios complementarios a clientes mutuos. Los complementarios aumentan el valor de las ofertas de los demás y el tamaño del mercado total. Por lo tanto, no es sorprendente que tantos asuman que sus intereses están alineados. Nada podría estar más alejado de la verdad.

La discordia puede desarrollarse en muchas áreas, como los precios, la tecnología, los estándares y el control del mercado, tanto en términos de qué empresa tiene más influencia sobre los clientes como de cuál obtiene la mayor parte del pastel. La cuestión de la fijación de precios capta perfectamente esta tensión. Idealmente, le gustaría poner un precio alto a sus productos, mientras que sus complementadores tienen un precio bajo. Las aerolíneas, por ejemplo, estarían encantadas de ver a los alojamientos vacacionales cantar una canción, mientras que los resorts de destino podrían aumentar las tarifas y llenar sus habitaciones si los clientes pudieran volar gratis allí.

El primer paso para gestionar las relaciones con los complementarios es desarrollar una comprensión profunda de su economía, sus estrategias y objetivos, sus capacidades existentes, sus incentivos para la cooperación y cualquier área potencial de conflicto. Luego, para ganar ventaja, las empresas pueden utilizar una variedad de herramientas que se dividen en dos categorías principales: poder duro (incentivos o coerción para obtener lo que quieres) y poder blando (persuasión por medios indirectos para que otros quieran lo que quieres). Los autores explican cómo construir tanto el poder duro como el blando, ilustran las fortalezas y los límites de cada uno y ofrecen pautas para elegir uno sobre el otro. El conflicto entre complementarios es inevitable, pero juntos, el poder duro y el poder blando pueden ayudar a las empresas a gestionar el lado oscuro de las relaciones complementarias y a aprovechar al máximo las oportunidades que la cooperación debería crear.

La idea en resumen

La mayoría de empresas se benefician complementadores—otras firmas que fabrican productos o servicios de forma independiente que aumentan tu el valor de las ofertas para los clientes mutuos. Por ejemplo, los fabricantes de cámaras digitales confían en los fabricantes de impresoras fotográficas domésticas asequibles para vender más cámaras.

Pero como advierten Yoffie y Kwak, las relaciones complementarias pueden ser problemáticas, porque los intereses de los complementadores a menudo entran en conflicto. Toma Apple Computer. Necesita Intuit para crear software para sus ordenadores. Sin embargo, Intuit necesita un gran volumen de ventas para respaldar su potente programa de I+D, ventas que solo pueden proporcionar los equipos con tecnología Microsoft Windows que dominan el mercado. Intuit podría perder dinero invirtiendo en software para Apple, una empresa con una cuota de mercado tan pequeña.

¿Cómo gestionar estos conflictos potenciales? Comprende qué motiva a tus complementadores. Luego elige diferentes tipos de poder para que los complementadores trabajen a tu favor. Cuando sea necesario y cuando tengas la ventaja, usa el poder duro: amenazas o incentivos. Bill Gates lo hizo cuando amenazó con detener el desarrollo de Microsoft Office para Macintosh a menos que Apple adoptara el navegador web de Microsoft. Pero las jugadas de poder duro pueden desencadenar una reacción violenta, así que considera también usar el poder blando, la persuasión a través de medios indirectos. Las tácticas de potencia suave incluyen reducir tu dependencia de los complementadores. Por ejemplo, al fomentar el desarrollo del sistema de software abierto Linux, Intel redujo su dependencia del software propietario de uso de energía, complementario de Microsoft.

Elegir entre el poder duro y el blando no siempre es una decisión de uno u otro. Sumérgete en ambos cajas de herramientas, y aprovecha al máximo las oportunidades que crean los complementarios.

La idea en la práctica

Tácticas de poder duro

• Produce algunos o todos los complementos estratégicamente importantes internamente. Restringirás el poder de los complementadores y posiblemente generarás grandes beneficios. Por ejemplo, Hewlett-Packard gana más dinero con la venta de cartuchos de tinta para sus impresoras que con la venta de las impresoras.
• Amenace con negarle su apoyo a la oferta de un complementador. Los obligarás a tomar decisiones a tu favor.

Ejemplo:

El fabricante de chips Intel, un complemento de Microsoft, invirtió mucho en MMX, una nueva tecnología multimedia, y quería que Microsoft modificara Windows para acomodarla. Pero otros fabricantes de chips también estaban presionando a Microsoft para que admitiera sus tecnologías multimedia. Microsoft quería evitar el coste de suministrar diferentes versiones de software para diferentes tipos de chips. Exigió que Intel licenciara MMX a otros fabricantes de chips sin cargo alguno a cambio de la cooperación de Microsoft. Intel tuvo que acceder, aunque perdió ventaja competitiva y beneficios.

Tácticas de potencia suave

• Reduce el riesgo de tus complementadores. Desarrolle el soporte del sector para la plataforma que elija para aumentar las posibilidades de éxito de todos.

Ejemplo:

Intel ayudó a convertir el Wi-Fi en el estándar de la informática inalámbrica y a impulsar las ventas de su portátil Centrino habilitado para Wi-Fi mediante el lanzamiento de una campaña de marketing de 300 millones de dólares en la que promocionaba su compromiso con el Wi-Fi. Los complementarios (T-Mobile, Starbucks, aeropuertos) se beneficiaron al subirse al tren del Wi-Fi.

• Articule una visión convincente en la que todos los jugadores se beneficien.

Ejemplo:

Steve Jobs de Apple quería que las principales compañías de música vendieran canciones a los usuarios de iPod a través de su tienda de música en línea, iTunes. Quemados por servicios ilegales de intercambio de archivos, la mayoría de los ejecutivos de la industria musical se resistieron. Pero la apasionada visión de Jobs los persuadió para sumarse a bordo: Los convenció de que la tecnología de Apple desalentaría a los usuarios de compartir descargas, y que su destreza de servicio y marketing crearía un gran éxito.

Combinación de poder duro y blando

Para sacar el máximo provecho de tus complementadores, elige sabiamente: potencia dura, potencia blanda o ambas. Ejemplo:

Cuando Apple abrió su tienda iTunes, dependía principalmente del poder blando: convenciendo a las compañías de música para que pongan a disposición sus bibliotecas y reduciendo sus riesgos ofreciendo salvaguardias contra la piratería. Pero cuando los contratos de Apple con las compañías de música llegaron a renovarse, se convirtió en energía dura. Las compañías de música querían que iTunes aumentara el precio por canción de 0,99 a 1,50 a 2,00 dólares para poder aumentar los beneficios. Pero iTunes, que dominaba el 80% del mercado de descargas legales, tenía la ventaja. Steve Jobs mantuvo el precio bajo, sabiendo que era la única forma de vender más iPods y, por lo tanto, mantener los márgenes de Apple.

En los negocios, como en la guerra, «Conócete a ti mismo» y «Conoce a tu enemigo» han sido durante mucho tiempo las reglas número uno y dos. Pero una tercera máxima, «Conoce a tus amigos», está subiendo constantemente en la lista. El enfoque en la gestión de la cadena de suministro en las últimas dos décadas es un ejemplo de este principio en funcionamiento.

Los proveedores y distribuidores no son los únicos socios que pueden votar a favor o en contra de su éxito. Las empresas que proporcionan productos o servicios complementarios de forma independiente directamente a clientes mutuos (aquellas que aumentan el valor de las ofertas de los demás a los ojos de los clientes y el tamaño de la tarta total) pueden desempeñar un papel igualmente importante. Intel y Microsoft son probablemente los más conocidos complementadores en el mundo actual, pero los complementarios desempeñan un papel crucial en todo tipo de industrias: impresión, fotografía, videojuegos y automóviles, por nombrar solo algunos. La calidad de las relaciones con los complementarios puede determinar el grado en que un nuevo producto tiene éxito o fracasa e incluso si una empresa prospera o muere. El éxito de las cámaras digitales en los últimos años, por ejemplo, dependió en gran medida de la creación de impresoras fotográficas domésticas asequibles, memorias flash y quioscos de impresión en los puntos de venta. En el futuro, si los fabricantes de automóviles quieren vender vehículos propulsados por pilas de combustible, necesitarán complementarios para crear una nueva red de estaciones de servicio de hidrógeno para convertir ese sueño en realidad. Del mismo modo, las empresas de electrónica que desarrollan libros electrónicos tendrán que persuadir a los editores tradicionales para que pongan a disposición una amplia gama de sus productos en formato electrónico a un precio atractivo para los consumidores.

Los ejecutivos a menudo sobrestiman los intereses comunes con los complementadores y subestiman repetidamente el potencial de conflicto.

En un momento en que cada vez más empresas centran sus negocios en las áreas en las que tienen una clara ventaja y cada vez más dependen de terceros para crear soluciones completas para los clientes, sobresalir en la gestión estratégica de complementadores no podría ser más importante. Sin embargo, aunque muchas empresas analizan rigurosamente a sus competidores y proveedores, sorprendentemente pocas empresas invierten mucho en comprender a sus complementadores. La razón puede ser que los ejecutivos a menudo sobrestimen los intereses comunes con los complementadores y subestimen repetidamente el potencial de conflicto, así como la inversión necesaria para alinear los intereses estratégicos. Incluso las empresas que han sobresalido en la alineación de sus cadenas de suministro suelen ser menos capacitadas para gestionar las relaciones con empresas a las que ni compran ni venden.

Incluso las empresas que han sobresalido en la alineación de sus cadenas de suministro suelen ser menos capacitadas para gestionar las relaciones con empresas a las que ni compran ni venden.

Aunque los complementarios comparten muchos objetivos, en particular, el deseo de expandir su mercado común, sus intereses suelen estar desalineados. En su deseo mutuo de ampliar el pastel, pueden pasar por alto el hecho de que la economía de sus negocios y sus estrategias son radicalmente diferentes. Pueden suponer erróneamente que los programas de producción o de marketing están sincronizados o que ambas compañías apoyarían naturalmente los mismos estándares. Como resultado, las tensiones pueden desarrollarse en muchas áreas, como los precios, la tecnología y, quizás lo más importante, el control del mercado, tanto en términos de qué empresa tiene más influencia sobre los clientes como de cuál obtiene la mayor porción del pastel.

El lado oscuro de las relaciones complementarias

Las relaciones con los complementadores suelen ser de doble filo, como señalan Adam Brandenburger y Barry Nalebuff en Coopetencia, el libro que introdujo a los complementarios a un público amplio. «Cuando un complementador entra en juego, el pastel crece. Eso es ganar-ganar», escriben. «Pero luego hay un tira y afloja con tu complementador sobre quién va a ser el principal beneficiario. Si tu complementador recibe menos tarta, eso te deja más».

La cuestión de la fijación de precios capta perfectamente esta tensión. Idealmente, le gustaría poner un precio alto a sus productos, mientras que sus complementadores tienen un precio bajo. Las aerolíneas, por ejemplo, estarían encantadas de ver a los alojamientos vacacionales cantar una canción, mientras que los resorts de destino podrían aumentar sustancialmente las tarifas y llenar sus habitaciones si los clientes pudieran volar gratis allí.

Tomemos el ejemplo de Handspring, que compitió directamente con Palm antes de ser adquirida por la empresa más grande en 2003. Handspring tenía una estrategia inicial prometedora: invitaba a terceros a añadir módulos al Visor, su asistente digital personal ampliable, cuyo precio de venta oscilaba entre 149 y 249 dólares cuando se introdujo en 1999. Estos módulos podrían convertir la PDA en una cámara digital, un dispositivo de acceso a Internet o prácticamente cualquier cosa que puedas imaginar. Handspring esperaba que los módulos tuvieran un precio de entre 25 y 50 dólares cada uno.

Sin embargo, debido a que Handspring era una empresa nueva, tenía poca influencia sobre los socios potenciales. Además, no entendía realmente la economía de producir y vender módulos. Al final, los complementarios de Handspring entregaron una variedad de productos creativos que generalmente tenían un precio de entre 150 y 250 dólares. Prácticamente nadie los compró, lo que obligó a Handspring a buscar una nueva estrategia: creó el Treo, un producto muy diferente que se vendía a un precio diferente. El Treo integró funciones clave (incluidas funciones inalámbricas, de mensajería, navegación web y correo electrónico, así como un teclado QWERTY) directamente en un teléfono PDA todo en uno. Handspring seguía confiando en empresas externas para proporcionar complementos que iban desde servicios de correo electrónico hasta miles de aplicaciones de software. Sin embargo, en comparación con el producto original de Handspring, el Treo, que inicialmente se vendió al por menor en 2002 a 399 dólares si se compraba con un contrato de servicio inalámbrico, tenía mucho más atractivo para los consumidores. El dispositivo ha sido un gran éxito.

Conflictos como los que Handspring encontró en sus primeros días son difíciles de manejar. Puede aumentar su apalancamiento con los proveedores aumentando sus compras con ellos; puede aumentar su apalancamiento con los clientes adaptando el proceso de compra o sus productos de forma que los bloqueen. Sin embargo, tus complementarios a menudo no hacen negocios contigo, lo que dificulta especialmente el desafío de persuadirlos para que cumplan tus condiciones.

Análisis complementario

El primer paso en la gestión de los complementadores es desarrollar una comprensión profunda de su economía, sus estrategias y objetivos, sus capacidades existentes, sus incentivos para la cooperación y cualquier área potencial de conflicto.

El modelo de negocio de un complementador, a diferencia del de un competidor, a menudo se parecerá poco al tuyo. Consideremos el caso del proveedor de hardware Apple y uno de sus complementarios, la empresa de software de aplicaciones Intuit. Incluso con una cuota de mercado del 2% al 4%, Apple gana dinero vendiendo sus ordenadores a un precio muy superior a los ordenadores personales basados en Windows fabricados por empresas como Dell y Hewlett-Packard. Los costes fijos relativamente bajos ayudan a que este modelo funcione: por ejemplo, Apple dedica solo el 5% de las ventas a I+D; en cambio, Intuit destina hasta el 20% de sus ingresos a la investigación. Un volumen elevado es fundamental para la capacidad de Intuit de cubrir estos costes, lo que hace que el vasto mercado basado en Windows sea mucho más atractivo que el relativamente pequeño mercado de Apple. Por eso Steve Jobs ha tenido tantas dificultades a lo largo de los años para convencer a Intuit de seguir produciendo versiones de programas populares como Quicken y TurboTax para los ordenadores de Apple.

Después de considerar la economía de tus complementadores, tienes que profundizar en los detalles de sus modelos de negocio: ¿Cómo hacen para ellos la presentación de sus productos? ¿Están interesados principalmente en crear nuevos mercados o servir a la base instalada? ¿Son líderes o seguidores? Y lo más importante, ¿dónde se solapa tu modelo de negocio con el suyo? ¿Existen conflictos inherentes en áreas como los precios, la velocidad de introducción de productos, la creación de mercados o la formación del cliente? Cuanto más sepa sobre los conflictos potenciales, mejor podrá anticiparse a ellos y crear los recursos necesarios para gestionarlos de forma eficaz.

El poder duro en acción fue la amenaza de Bill Gates de detener el desarrollo de Office para Mac a menos que Apple adoptara el navegador web de Microsoft.

Una vez que entiendas los modelos de negocio de tus complementadores, puedes emplear una amplia gama de técnicas para influir en su comportamiento. Las herramientas más obvias entran en la categoría de lo que el politólogo de Harvard Joseph S. Nye, Jr., llama «poder duro»: recurrir a incentivos o coerción para conseguir lo que quieres. Pagar a los complementarios para que cooperen o amenazar con consecuencias nefastas si no lo hacen a menudo puede asegurar ganancias al menos a corto plazo. La amenaza de Bill Gates de detener el desarrollo de Office para Mac a menos que Apple adoptara el navegador web de Microsoft fue un ejemplo de poder duro. Un ejercicio más benigno de poder duro fue el intento de Sony de atraer desarrolladores a su plataforma de videojuegos reduciendo a la mitad las tarifas de licencia estándar del sector.

El poder blando lleva a otros a querer lo que quieres, en lugar de obligarlos o sobornarlos a hacer lo que deseas.

Sin embargo, las zanahorias y los palitos no son los únicos instrumentos que las empresas pueden usar para empujar y tirar a los complementarios hacia un camino común. Los estrategas expertos saben que lo que Nye denomina «poder blando» a veces puede producir los mismos resultados, o al menos reducir significativamente el costo de usar herramientas más blunter. El poder blando depende de la persuasión por medios indirectos. Como explica Nye en su libro de 2004, El poder blando: el medio del éxito en la política mundial, «Si me convence de que acepte sus propósitos sin que se produzca ninguna amenaza o intercambio explícitos... el poder blando está funcionando». Lleva a otros a querer lo que quieres en lugar de obligarlos o sobornarlos a hacer lo que tú quieras. En lugar de depender únicamente de las medidas tradicionales de fortaleza, como la cuota de mercado o el efectivo, los hábiles portadores del poder blando también utilizan recursos intangibles para generar legitimidad y confianza. El poder blando podría implicar proporcionar a los complementarios información de mercado o información sobre planes futuros de productos para fomentar la cooperación. Puede adoptar la forma de instituciones de apoyo que sirven a una industria o a una comunidad profesional. Podría tratarse de contraer compromisos estratégicos para promover un objetivo común, como establecer un nuevo estándar o desarrollar conjuntamente una nueva tecnología.

Generación de energía dura

Todos los gerentes buscan desarrollar recursos duros para fortalecer su posición frente a proveedores y clientes. Pero con demasiada frecuencia no piensan en cómo pueden usar el poder duro para gestionar los complementarios. Como resultado, es posible que pasen por alto importantes fuentes de apalancamiento. El poder duro suele basarse en fuentes tradicionales de fortaleza, como la cuota de mercado, el valor de la marca, el control de los canales de distribución o el efectivo. Pero las empresas también pueden emplear otros medios para aumentar su poder duro.

Una forma de cambiar el equilibrio a su favor es reducir su dependencia de los complementadores produciendo algunos o todos los complementos estratégicamente significativos en la propia empresa. En la década de 1880, Eastman Kodak tuvo un éxito limitado en la venta de su novedoso producto, la película fotográfica. Los fotógrafos profesionales, que constituían la mayor parte del mercado potencial, tenían poco interés en pasar de las cámaras con placas secas a las cámaras con película. Como resultado, los fabricantes de cámaras tenían poco interés en construir cámaras de película. Para impulsar la adopción de su película, Kodak se embarcó en una estrategia de fabricar y marketing cámaras sencillas para las masas y ofrecer servicios de desarrollo e impresión.

En teoría, este enfoque tiene muchas ventajas. Al determinar el rendimiento y el precio de los complementos clave, las empresas pueden controlar la percepción de los clientes sobre el valor de sus productos o servicios, algo que Handspring aprendió a las malas. También pueden beneficiarse de las economías de marketing y ventas y, tal vez, aumentar las barreras de entrada. Además, los productos complementarios pueden generar la mayor parte de los beneficios, especialmente si los complementos son consumibles como la tinta de las impresoras Hewlett-Packard o el tóner y el papel de las fotocopiadoras Xerox. Lo que es más importante, una empresa que controla sus complementos tiene muchas mejores posibilidades de controlar su propio destino.

Sin embargo, en la práctica, la producción interna completa rara vez es la mejor opción. La internalización puede ser una estrategia eficaz para las empresas que requieren un número limitado de complementos y tienen los recursos para desarrollarlos por sí mismas. En la mayoría de los casos, sin embargo, tiene más sentido dar incentivos a terceros para que produzcan al menos algunos de los complementos que necesitas. (Vea la exposición «¿Cuándo debe producir sus propios complementos?»)

¿Cuándo deberías producir tus propios complementos?

Piense en PalmSource (ahora filial de Access), el desarrollador del sistema operativo Palm para dispositivos portátiles. En última instancia, PalmSource prosperará o morirá dependiendo de cuántas aplicaciones imprescindibles se desarrollen para ejecutarse en su plataforma. Incluso si PalmSource tuviera muchas veces su tamaño actual (unos 70 millones de dólares en ingresos), ni ella ni su matriz tendrían los recursos necesarios para igualar la energía creativa y los dólares de inversión de toda la comunidad de software. En consecuencia, si bien PalmSource siempre ha desarrollado algunas aplicaciones críticas, se ha centrado en fomentar el desarrollo de terceros.

Muchas empresas buscan un punto medio cultivando complementarios independientes y limitando su poder produciendo ellos mismos ciertos complementos estratégicamente importantes. Nintendo usó la revista Poder de Nintendo de esta manera. En 1991, tres años después de que la compañía de videojuegos lanzara la publicación, Adweek informó que el primer mes sin publicidad tenía 1,2 millones de suscriptores que pagaban 15 dólares al año cada uno. Motivo suficiente para entrar en el negocio editorial, tal vez. Pero había un beneficio adicional para Nintendo. Además de noticias y consejos, la revista proporcionó reseñas de juegos a sus lectores dedicados, dando a los desarrolladores independientes una razón más para seguir la línea. Incluso cuando Poder de Nintendo comenzó a publicar anuncios, la empresa se negó a llevar publicidad para videojuegos. Los desarrolladores que quisieran llegar a esta codiciada audiencia lo harían a través de Nintendo o no lo harían en absoluto. (Nintendo también fue magistral en otras formas en que frenó el poder de sus complementadores individuales. Además de desarrollar juegos de forma interna, limitaba el número de juegos que un licenciatario podía producir en un año determinado).

La energía dura puede ser muy eficaz en la gestión de los complementadores, pero tiene desventajas. Quizás lo más importante es que recurrir repetidamente al poder duro hace poco para generar confianza entre las empresas. Por lo tanto, si bien el poder duro puede ayudar a mantener a raya a los complementadores potencialmente errantes, también es probable que desaliente la cooperación profunda. Por lo tanto, depender en gran medida de la energía dura durante un período prolongado puede resultar costoso. Esto es literalmente cierto cuando el poder duro adopta la forma de pagos en lugar de coerción. En ausencia de un verdadero sentido de propósito común, que ayude a mantener los incentivos alineados automáticamente, los complementadores deben ser atraídos de vuelta al valle una y otra vez.

Sin embargo, en última instancia, el mayor peligro del poder duro es que puede inspirar una reacción violenta. Es probable que impulse a los complementadores a limitar su dependencia de un socio más poderoso y a esforzarse por remodelar la estructura de la industria a su favor.

Ejercicio del poder duro: lecciones de Microsoft e Intel

Algunos aspectos de la relación entre Microsoft e Intel, que solo han salido a la luz en los últimos años debido a la investigación antimonopolio del Departamento de Justicia de los Estados Unidos sobre Microsoft, ilustran las ventajas y desventajas de ejercer el poder duro. Muestran cómo incluso los gerentes sofisticados y exitosos pueden ser sorprendidos y fracasar si carecen de una comprensión profunda de las relaciones complementarias.

Desde 1980, cuando IBM eligió un microprocesador Intel y un sistema operativo Microsoft como componentes principales de su nueva línea de ordenadores personales, Intel y Microsoft se han unido a la cadera. En la actualidad, aproximadamente el 80% de los ordenadores personales de todo el mundo se entregan con «Intel Inside» y más del 90% de los PC vienen con Microsoft Windows preinstalado.

Microsoft e Intel tienen incentivos evidentes para promover dos objetivos comunes: crecimiento en el mercado general de computadoras personales y mejora del estándar Wintel. Al coordinar las inversiones en nuevas características y rendimiento, las dos empresas no solo pueden expandir el mercado sino también levantar barreras a la imitación y dificultar aún más que los competidores se lleven un pedazo del pastel con ofertas alternativas. Esta uniformidad de intereses ha dado lugar a una colaboración muy fructífera. Una y otra vez, Microsoft ha creado un nuevo software para aprovechar la potencia de procesamiento que ofrece la última generación de chips de Intel. Como dijo una vez Bill Gates a la dirección de Intel, «llenaremos los recipientes que construya con más software».¹

Pero el conflicto también ha sido un tema constante en la relación de Wintel. Obligadas a trabajar juntas mientras perseguían sus propios intereses, las dos compañías a menudo se han visto, en palabras de un ejecutivo de Intel, «como dos puercoespines tratando de aparearse». Ambos bandos han salido magullados y ensangrentados de estas batallas, pero Intel históricamente tenía lo peor del trato. Microsoft ha utilizado repetidamente el poder duro para doblegar a Intel a su voluntad.

Los conflictos entre ambos están enraizados en las diferencias de sus modelos de negocio y en las condiciones competitivas a las que se enfrentan. Intel gana dinero con las ventas de microprocesadores que se incorporan a los nuevos PC. Esto hace que la innovación constante sea fundamental para la estrategia de Intel: la promesa de un mejor rendimiento es lo que mantiene sólidas las ventas de computadoras. Y para ofrecer esta innovación, Intel necesita el soporte activo de Microsoft. Por ejemplo, a menudo se necesita un nuevo sistema operativo para liberar toda la potencia de un chip de última generación. Microsoft, por otro lado, puede prosperar durante un tiempo sin la ayuda de Intel porque genera una parte importante de sus beneficios mediante la venta de actualizaciones y aplicaciones a la base instalada. Es más, Microsoft ha tenido poca competencia de precios durante gran parte de su historia, mientras que los hambrientos fabricantes de chips han pisado los talones a Intel durante mucho tiempo. El colapso es que Microsoft a menudo ha necesitado a Intel menos de lo que Intel necesita Microsoft, lo que significa que cuando las dos partes se han enfrentado, Microsoft ha tenido muchas veces la ventaja.

El fiasco de MMX.

Un ejemplo destacado de este conflicto es la batalla a mediados de la década de 1990 por MMX, un conjunto de 57 nuevas instrucciones que Intel planeaba añadir a su microprocesador para acelerar el procesamiento multimedia. Intel había invertido decenas de millones de dólares en su desarrollo y tenía la intención de gastar otros 250 millones de dólares para asegurarse de que el nuevo microprocesador MMX despegara. Pero los planes de Intel no podrían ir a ninguna parte sin el apoyo de Microsoft: a menos que Microsoft aceptara realizar una modificación relativamente sencilla en Windows, la mayoría de las aplicaciones no podrían acceder a las ventajas de rendimiento del nuevo chip de Intel.

MMX creó un problema difícil para Microsoft. Al menos otro fabricante de chips, Advanced Micro Devices, presionaba a Microsoft para que admitiera su propia tecnología multimedia, 3DX. Si Intel siguiera adelante con MMX, la plataforma de hardware podría dividirse en hebras competidoras. Microsoft tendría que proporcionar una versión de Windows habilitada para MMX para equipos basados en Intel y una versión diferente para los PC construidos con chips de AMD, lo que podría confundir a los clientes y multiplicar los costos de Microsoft.

Para resolver este problema, Microsoft recurrió al poder duro. Exigió que Intel licenciara MMX a otros fabricantes de chips sin cargo a cambio del soporte de Microsoft para el nuevo estándar. Es comprensible que Intel se mostrara renuente a cumplir. MMX era una fuente potencial de ventaja competitiva que Intel había desarrollado a un gran costo. Al final, sin embargo, Intel no vio otra opción que acceder a los términos de Microsoft: MMX para todos era mejor que MMX para nadie. En 1997, Intel introdujo MMX como parte del lanzamiento del Pentium II. AMD también incorporó MMX en sus microprocesadores de última generación, y ambas compañías contaron con el soporte de Microsoft. Los procesadores con MMX fueron todo un éxito. Pero como Intel no podía utilizar MMX para diferenciarse, el precio medio de venta de sus microprocesadores era mucho más bajo de lo previsto, al igual que sus beneficios.

Los límites del poder duro.

En última instancia, la administración de Intel aprendió dos lecciones esenciales de esta experiencia y otras similares con Microsoft. En primer lugar, la importancia de entender el modelo de negocio de Microsoft. Andy Grove confesó más tarde a los escritores de casos de la Escuela de Negocios de Harvard que simplemente no había entendido bien el modelo en ese momento. Para remediar esta deficiencia, Intel empezó a invertir fuertemente en comprender a su complementador. Destinó a sus propios empleados en el campus de Microsoft a tiempo completo, y los altos directivos de las dos compañías mantuvieron conversaciones periódicas para coordinar los planes de productos, los esfuerzos de marketing y las iniciativas conjuntas de ingeniería.

En segundo lugar, Intel descubrió que cuando los modelos de negocio entran en conflicto, es fundamental no depender demasiado de un complementador. A pesar de su prominencia en la industria de las PC, Intel seguía siendo vulnerable a los caprichos de Microsoft. En consecuencia, Intel tomó medidas explícitas para reducir su dependencia de Microsoft y limitar la capacidad del gigante del software para utilizar la energía dura.

Uno de esos movimientos fue el soporte de Intel para Linux, el principal competidor de Windows. A finales de la década de 1990, Intel invirtió en Red Hat y VA Software, dos de los principales proveedores de software y servicios Linux. En 2000, Intel se convirtió en patrocinador fundador de Open Source Development Labs, que se centra en impulsar a las empresas a adoptar Linux. Los beneficios de esta estrategia son claros. Intel no solo cosechó una ganancia inesperada cuando Red Hat y VA Software salieron a la bolsa, sino que también sigue obteniendo beneficios al suministrar la mayoría de los chips utilizados en los servidores Linux. Además, la compañía fortaleció su posición en relación con Microsoft, tanto diversificando su negocio como convirtiéndose en un jugador decisivo en la batalla de Microsoft contra Linux. En otras palabras, Microsoft no siempre podría dar por sentado el apoyo de Intel.

Microsoft también debería haber aprendido una lección importante de este episodio: si presionas demasiado a un complementador, te arriesgas a sufrir una reacción violenta. En el caso de MMX, al utilizar el poder duro para eliminar la propiedad intelectual y la diferenciación competitiva de un importante complementador, Microsoft probablemente fue demasiado lejos.

Construyendo poder blando

Un activo en particular puede servir de base tanto para el poder duro como para el poder blando. Cuanto mayor sea tu cuota de mercado, por ejemplo, más atractivos serán los complementarios que encuentres cualquier oferta que hagas. Este efecto no depende de los pagos directos ni de la coerción; simplemente significa que los complementarios saben dónde están sus propios intereses. Un mercado más grande para ti significa un mercado más grande para ellos.

Las medidas tradicionales de fuerza también aseguran otras fuentes de poder blando, como los compromisos estratégicos que reducen los riesgos a los que se enfrentan los complementarios. Uno de los mayores obstáculos en las relaciones con los complementadores es el problema de la gallina y el huevo: por lo general, necesitas complementarios a bordo para poner en marcha tu producto, pero son reacios a firmar hasta que tengas una gran base instalada. Una forma de abordar este problema es mediante la creación de soporte de la industria para la plataforma elegida.

Un ejemplo es cómo Intel ayudó a convertir el Wi-Fi en el estándar de la informática inalámbrica. En 2003, Intel presentó Centrino, un nuevo producto para portátiles que incluía un nuevo microprocesador, chips Wi-Fi y software. Intel pensaba que el Wi-Fi era la mejor solución para conectar millones de ordenadores móviles a Internet, pero sus ejecutivos también se dieron cuenta de que nadie compraría un portátil Centrino si no hubiera servicio Wi-Fi (el complemento). En consecuencia, Intel lanzó una campaña de marketing de 300 millones de dólares para asegurar a los complementarios que el fabricante de chips estaba profundamente comprometido con el Wi-Fi. Su estrategia funcionó: los complementarios, desde T-Mobile (que se introdujo en el mercado de servicios Wi-Fi) hasta Starbucks y aeropuertos (que tenían Wi-Fi disponible en sus instalaciones), se subieron al tren de la red Wi-Fi.

Los activos menos tangibles también son fuentes importantes de poder blando o cooperativo, lo que Joseph Nye describe en Poder blando como «la capacidad de dar forma a lo que otros quieren». Compartir información, por ejemplo, desempeña un papel fundamental en muchas estrategias de energía blanda. La información puede adoptar la forma de inteligencia privada, como previsiones de mercado, información sobre tecnologías patentadas o planes de productos sin previo aviso. Igualmente importante, puede adoptar la forma más pública de una visión convincente en la que todas las partes tienen interés. Los gerentes suelen ser mejores para articular su visión para su propia empresa y sus clientes que para formular una visión que incorpore también la salud y el bienestar de sus complementarios. Pero aquellos que dominan esta última tarea, como Steve Jobs, tienen más probabilidades de tener éxito.

En 2002, Jobs comenzó su campaña para persuadir a las principales compañías de música para que vendieran canciones a los usuarios de iPod a través de la iTunes Music Store, un sitio minorista en línea que Apple lanzaría en abril de 2003. Después de ser quemados por servicios ilegales de intercambio de archivos como Napster y Kazaa, la mayoría de los ejecutivos de la industria solo querían que la música digital desaparezca. Pero la apasionada visión de Jobs los persuadió a subir a bordo. Les convenció de que el servicio de Apple protegería sus intereses al estar seguros, y un éxito roto. La tecnología de Apple fue diseñada para dificultar a los usuarios compartir descargas; Jobs prometió que la combinación de precios de 99 centavos y la destreza de marketing de Apple produciría millones de ventas, y el hecho de que la plataforma de Apple fuera simplemente genial no perjudicó. Un ejecutivo de la industria musical dijo BusinessWeek Online que solo ver la tienda de iTunes cambió las opiniones de muchas personas: «De repente, la gente dijo 'Quiero trabajar con ellos'. Cambió el debate de 'por qué tengo que dar derechos digitales al servicio X' a 'tenemos una pista exclusiva para Apple que queremos hacer'».

Jobs se basó principalmente en contactos directos con ejecutivos musicales y estrellas como Bono y Sheryl Crow. Sin embargo, en muchos casos, trabajar a través de asociaciones comerciales y otras instituciones que sirven a una comunidad industrial puede ser igual, si no más, eficaz. Estas organizaciones reducen los costos de la evangelización al proporcionar un foro en el que las empresas pueden llegar a muchos complementadores potenciales a la vez. Los contactos repetidos que una empresa cultiva pueden hacerla familiar y confiar en ella dentro de la comunidad. Y quizás lo más importante es que, al respaldar la visión de una empresa, tales interacciones pueden amplificar la voz de la empresa y aumentar su legitimidad a los ojos de los demás.

Como start-up, Netscape, el pionero de los navegadores web, fue un maestro de este juego. Persuadió a poderosas organizaciones comerciales como el World Wide Web Consortium (W3C) y el Grupo de Trabajo de Ingeniería de Internet para que respaldaran sus estándares tecnológicos preferidos por encima de los estándares de la competencia. El respaldo de estos grupos fortaleció el reclamo de Netscape al liderazgo de la industria y aumentó la presión sobre terceros para que admitieran su navegador. Estos complementadores independientes iban desde compañías de software que creaban plug-ins para navegadores hasta webmasters, que creaban sus sitios según los estándares de Netscape (en lugar de Microsoft).

El poder blando, por supuesto, tiene limitaciones. Frente a un ataque decidido, el poder blando puede fallar, como descubrió Netscape en años posteriores, cuando Microsoft lo derrotó en las guerras de los navegadores utilizando el poder duro para atraer a los complementarios. Netscape se vio abrumado por una combinación de tácticas de Microsoft, que incluía la inclusión de Internet Explorer en Windows; exigir a los fabricantes de PC que usaran Internet Explorer (y, en algunos casos, eliminar Netscape del escritorio de Windows); y pagar a proveedores de servicios como AOL para que hicieran de Microsoft el exclusivo navegador predeterminado.

Otra limitación de los recursos de poder blando, como señala Nye, es que son «más lentos, más difusos y más engorrosos de manejar que los recursos de poder duro». Por último, sus efectos precisos pueden ser difíciles de rastrear. Si bien el poder blando se puede emplear para dar forma al entorno empresarial a lo largo del tiempo, alentando a los complementarios a compartir un punto de vista particular, rara vez produce cambios repentinos de dirección.

Sin embargo, el poder blando debería desempeñar un papel importante en el arsenal de cualquier mánager. Para las grandes empresas, el poder blando suele preparar el escenario para un uso más eficaz de la energía dura. Para las pequeñas empresas, puede ser su única opción.

El poder blando: lecciones de IBM y Linux

Una de las empresas que más ha explotado el poder blando en los últimos años es también una de las verdaderas potencias del mundo: IBM. La destreza de la empresa para aplicar el poder blando le ha permitido desempeñar un papel de liderazgo en el establecimiento del sistema operativo Linux libre como una fuerza en la informática empresarial, un éxito que, por casualidad, resulta enormemente beneficioso para IBM.

La costosa táctica de IBM para recuperar el control sobre la industria de los ordenadores personales a través de su sistema operativo OS/2 le enseñó los límites de la potencia dura. Desde finales de la década de 1980 hasta la década de 1990, la empresa gastó un total de 4.000 millones de dólares en establecer OS/2, gran parte de ellos para desarrollar complementos internos y alentar a los desarrolladores de software independientes a escribir aplicaciones. Sin embargo, los complementarios decidieron que Microsoft y Windows ofrecían mayores oportunidades, e IBM tuvo que abandonar OS/2. A mediados de la década de 1990, el auge de Linux ofreció a IBM una segunda oportunidad de reducir su dependencia de Microsoft, ampliar su influencia y cambiar la dinámica de la industria de las tecnologías de la información.

El poder duro no era una opción viable para perseguir estos objetivos. Los desarrolladores de Linux eran fanáticamente independientes, lo que les hacía difícil, si no imposible, coaccionar o sobornar. También desconfiaban de las grandes corporaciones. Cualquier indicio de que IBM buscaba controlar o dominar el desarrollo de Linux podría frustrar los esfuerzos de la empresa por influir en su curso y ritmo. Así que, a partir del año 2000, IBM recurrió al soft power para conseguir complementarios a bordo. Los resultados han sido impresionantes: IBM se ha convertido en un líder reconocido del movimiento Linux y ha logrado acelerar su desarrollo en direcciones generalmente favorables para la empresa.

IBM comenzó enviando ingenieros para hablar con miembros de la comunidad Linux y realizar pequeñas inversiones en varias start-ups de Linux, como Red Hat. Luego, a finales de 1999, el entonces vicepresidente sénior Samuel Palmisano defendió una nueva visión, que requería reestructurar toda la cartera de hardware y software de IBM para centrarse en Linux. Fue una decisión extraordinaria de una empresa acostumbrada a controlar su destino a través del poder duro. Miles de ingenieros de toda la empresa se embarcaron en el costoso proceso de crear software Linux para todos los mercados de la empresa. En 2005, IBM afirmó haber invertido más de 1.000 millones de dólares en desarrollo de Linux.

Al mismo tiempo, IBM implementó un ambicioso programa para trabajar con la comunidad Linux que rompió con la insistencia histórica de la compañía en imponer direcciones tecnológicas y controlar proyectos. El uso del soft power por parte de IBM se presentó en tres versiones: En primer lugar, articuló constantemente una visión para Linux que atraiga a la comunidad de desarrolladores. En segundo lugar, ayudó a crear y apoyar a organizaciones de la industria sin exigir control. En tercer lugar, dedicó enormes recursos al esfuerzo colectivo y regaló tecnología a la comunidad Linux sin adjuntar las cadenas habituales.

Articular una visión.

La concepción de IBM de Linux como un sistema operativo industrial capaz de derrocar los imperios creados por Microsoft y Sun ha ayudado a la compañía a atraer a muchos de los 1,2 millones de desarrolladores de la comunidad Linux a su lado. Incluso Linus Torvalds, el creador de Linux, ha visto a IBM como un aliado en sus esfuerzos por llevar al mundo al software de código abierto. IBM y Torvalds estaban aprovechando un poderoso sentimiento de «cualquiera menos Microsoft». IBM se aseguró de que su mensaje se transmitiera mediante el lanzamiento de una campaña de publicidad televisiva en 2003 que se centró en las virtudes de Linux (fiabilidad, velocidad, seguridad y rentabilidad) y no intentó vender IBM.

Fomentar el liderazgo.

En otro paso importante, IBM se unió a Intel, Hewlett-Packard, Computer Associates y NEC para lanzar los laboratorios de desarrollo de código abierto en 2000. OSDL, que ha crecido a 66 empresas afiliadas y afiliadas en 2006, es una fundación dedicada a acelerar el uso de Linux en la informática empresarial. Dirigido por Linus Torvalds, hace que las instalaciones de pruebas de alta gama sean accesibles para los desarrolladores de Linux, busca canalizar la inversión hacia las áreas de mayor necesidad y, en general, sirve como «centro de gravedad» para la comunidad Linux.

Contribuir a la causa.

IBM ha donado una gran cantidad de dinero, personas y propiedad intelectual a la comunidad Linux. Una de las contribuciones más visibles de IBM fue su decisión en enero de 2005 de poner a disposición de toda la comunidad Linux 500 patentes relacionadas con Linux de forma gratuita. Además, ha donado derechos de autor, software específico para Linux y tiempo de ingenieros a organizaciones que establecen estándares como W3C y Ecma International. La escala de la inversión de IBM en Linux empequeñece a la de otras empresas. Unos 600 ingenieros de IBM han trabajado principalmente en proyectos Linux de código abierto y miles de ingenieros de IBM contribuyen a las actividades de Linux. El compromiso total de IBM con las personas, el dinero y la propiedad intelectual es probablemente al menos cinco veces mayor que el de cualquier otra empresa, y gran parte de estos recursos se han dedicado a actividades que benefician a toda la comunidad Linux, no solo a IBM.

Por ejemplo, IBM ha invertido 50 millones de dólares en trabajar en Eclipse, un entorno de desarrollo que facilita mucho la prueba y depuración del software Linux. IBM ha tomado la iniciativa en este proyecto, pero ha acogido con satisfacción la participación de cientos de otras firmas. Además, la compañía ha ayudado a crear una fundación sin fines de lucro para gestionar y coordinar el proyecto y realizar estudios de mercado y usuarios en su nombre, un modelo que ha aplicado con éxito a varios otros esfuerzos de desarrollo a gran escala.

Cada vez más, la comunidad complementaria de desarrolladores y usuarios de Linux recurre a IBM en busca de ayuda para que Linux funcione. Piense en SAP, una empresa con la que IBM compite y coopera. Más de 200 empleados de IBM Global Services han estado ayudando recientemente a SAP en proyectos Linux. Sí, estas acciones podrían fortalecer la competencia en algunos segmentos del negocio de IBM. Sin embargo, su dirección cree que las ganancias potenciales que IBM puede obtener al conseguir que importantes empresas globales como SAP soporten Linux justifican fácilmente el riesgo.

Por último, IBM ha defendido activamente a la comunidad Linux en su conjunto. Uno de los ejemplos más llamativos es la acción que tomó después de que el Grupo SCO, propietario del código original y de la propiedad intelectual clave subyacente al sistema operativo Unix, amenazara con demandar a usuarios de Linux por supuestas infracciones de patentes. En un intento por garantizar que la amenaza de SCO no retrasara la adopción de Linux, IBM e Intel tomaron la iniciativa en la creación de un fondo de defensa: juntos contribuyeron 3 millones de dólares a lo que se convirtió en un fondo de 10 millones de dólares (administrado por OSDL) para ayudar a pagar los costos de litigio de los objetivos.

A pesar de sus enormes inversiones, IBM nunca ha intentado poseer Linux. Para asegurar a los desarrolladores que IBM no intentará convertir Linux en un producto propietario, la compañía se ha comprometido a no vender ni distribuir nunca el sistema operativo. Los clientes de IBM que necesitan Linux se refieren a distribuidores externos, como Red Hat y Novell.

¿La recompensa de IBM por apoyar Linux? Algunos desarrolladores nos han dicho que a toda la comunidad Linux le encanta IBM. Estos sentimientos cálidos han dado sus frutos de manera concreta. Los presidentes ejecutivos de IBM OSDL y desarrolladores de Linux informan que la influencia de IBM en las organizaciones que establecen estándares ha crecido considerablemente en los últimos años. Cuando IBM quiere que Linux se mueva en una dirección determinada, es probable que se escuche su voz. Por ejemplo, cuando la empresa dio a conocer que quería que Linux soportara una tecnología conocida como multithreading, que permite que varias partes de un programa se ejecuten simultáneamente, los complementadores entran en acción y entregan la capacidad en cuestión de meses.

IBM ha logrado en gran medida sus objetivos de mejorar Linux, dar credibilidad a Linux y presionar a Microsoft. Aunque es imposible cuantificar el impacto final de la estrategia Linux de IBM, la empresa ha cosechado beneficios indirectos sustanciales: un Microsoft algo más débil y una tendencia a convertir el sistema operativo del servidor en un producto básico, lo que es bueno para el negocio de servidores de IBM.

Sin embargo, la dependencia de IBM del poder blando conlleva riesgos. Su falta de control directo sobre los activos críticos es una vulnerabilidad. A pesar de todos los esfuerzos de IBM, la comunidad Linux podría seguir evolucionando en direcciones perjudiciales para sus intereses. Además, la posición de liderazgo de IBM en la comunidad lo convierte en un objetivo destacado de los rivales de Linux. Por ejemplo, cuando SCO llevó a cabo su amenaza de demandar a los usuarios de Linux por supuestamente infringir sus patentes, solicitó 1000 millones de dólares en daños y perjuicios a IBM.

Energía inteligente

Las batallas de Microsoft con los esfuerzos de Intel e IBM para trabajar con la comunidad de Linux demuestran que tanto el poder duro como el poder blando pueden ser herramientas eficaces para gestionar relaciones complementarias. Entonces, ¿cómo deben decidir las empresas qué enfoque utilizar? La respuesta a esta pregunta comienza con un diagnóstico cuidadoso de la situación estratégica a la que se enfrentan. Tres factores, en particular, juegan un papel importante en la determinación del valor relativo del poder duro y blando: la capacidad de una empresa para ejercer el poder duro; la importancia de contar con una gran variedad de complementos; y la gravedad del problema del «atraco», lo que significa la amenaza que un complementador puede extraer más o todo el valor a expensas de los demás.

Capacidad.

En general, el ejercicio del poder duro con éxito requiere recursos extensos. La capacidad de realizar pagos directos u obligar a los complementarios depende en gran medida de activos como una posición de liderazgo en el mercado, fuertes lazos con otros socios esenciales y reservas de efectivo. En consecuencia, el uso eficaz del poder duro puede no estar al alcance de todas las empresas.

El poder blando, por el contrario, ofrece más opciones a las empresas más pequeñas que carecen de los bolsillos profundos de una gran corporación. De hecho, cuando se trata del uso del poder blando, los jugadores más débiles pueden incluso tener una ventaja: los socios potenciales suelen estar más dispuestos a trabajar con ellos, teniendo menos motivos para temer que el guante de terciopelo del poder blando esconda un puño de hierro.

Variedad.

Si el éxito en su sector depende de una estrecha integración con un complemento vital, la energía dura puede ser relativamente rentable. En lugar de distribuir sus recursos entre muchos socios potenciales, es mejor que los concentre en uno o varios complementadores y se centre en lograr la combinación perfecta de productos o servicios. Con el tiempo, el complementador puede quedar atrapado en la relación para que el poder duro se vuelva aún más fácil y barato de usar. Pero la clave para hacer que esta estrategia funcione radica en mantener constantemente la ventaja en cualquier relación de uno a uno, como Microsoft ha hecho con frecuencia. De lo contrario, usted puede ser el que se enfrenta a la escasedad de opciones estratégicas cuando sus intereses y los de su socio divergen.

Sin embargo, en muchos casos, cuanto más, mejor cuando se trata de la gama de complementos que los clientes pueden comprar y, como resultado, del número de complementadores. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, se han beneficiado de que las estaciones de servicio estén en todas partes, con varios proveedores que compiten por el precio. En tales condiciones, el poder duro puede ser más que una pérdida de recursos; puede convertirse en un ejercicio de pastoreo de gatos. El poder blando puede ser más eficaz porque a menudo depende de la creación de bienes públicos, que pueden extenderse a complementadores adicionales a bajo costo o sin costo alguno. Compartir una visión estratégica con más socios en lugar de menos, por ejemplo, hace que sea más convincente, no menos. Del mismo modo, los compromisos estratégicos para reducir los riesgos de los complementarios, como las campañas de impulso, a menudo pueden extenderse a varios socios sin ser menos efectivos.

Atraco.

Si, para que sus productos se conviertan en una buena combinación con los suyos, los socios potenciales deben hacer inversiones grandes, irreversibles y altamente específicas, seguramente serán mucho más cautelosos de quedar atrapados en una relación que podría estropearse. Entonces, es probable que el costo de usar el poder duro se dispare a medida que los complementarios buscan la seguridad de que estás comprometido a hacer que la relación funcione, y un seguro contra la posibilidad de que no lo estés. En consecuencia, a medida que aumenta el peligro de atraco, un poco de poder blando (en particular medidas para reducir el riesgo y generar confianza) puede ser de gran ayuda.

Combinando potencia dura y blanda.

Al final, elegir entre el poder duro y el blando no es una decisión de lo uno o lo otro. Para sacar el máximo provecho de los complementadores, las empresas deben sumergirse en ambas cajas de herramientas, a menudo al mismo tiempo. Como nos recuerda Nye, «La energía inteligente no es ni dura ni blanda. Es ambas cosas». Por ejemplo, cuando Apple abrió la tienda iTunes en 2003, se basó principalmente en el poder blando, engañando a las compañías de música para que sus bibliotecas estuvieran disponibles. Redujo los riesgos a los que se enfrentaban al ofrecer salvaguardias contra la piratería, así como un producto moderno (el iPod) que impulsaría las ventas. Sin embargo, cuando los contratos de Apple con las compañías de música se renovaron en abril pasado, se convirtió en energía dura. Para entonces, iTunes había capturado el 80% del mercado de descargas legales, lo que le dio a Jobs la delantera. Las compañías de música, que recibían entre 60 y 70 centavos por descarga, querían más. Si la iTunes Music Store solo cobrara 1,50 o 2,00 dólares por pista, razonaron, podrían duplicar o incluso triplicar sus ingresos y ganancias. Pensando que podía vender más iPods solo si la música era barata, Jobs estaba decidido a mantener el precio de una descarga en 99 centavos y a mantener los márgenes de Apple. Dada la posición dominante de iTunes, las compañías de música no tuvieron más remedio que ceder.

En última instancia, el conflicto entre complementarios es inevitable. Una cosa es decir que estás tratando de crear escenarios en los que todos ganan; otra muy distinta es esperar que incluso los socios más cercanos te hagan el favor de abandonar su propio modelo de negocio, preferencias tecnológicas o el deseo de agarrar la mayor parte del pastel. Como resultado, incluso las asociaciones más exitosas nunca están libres de problemas. Pero juntos, el poder duro y el poder blando pueden ayudar a las empresas a gestionar el lado oscuro de las relaciones complementarias y aprovechar al máximo las oportunidades que la cooperación debería crear.

1. Esta cita de Bill Gates y la siguiente del ejecutivo de Intel se registraron en David B. Yoffie, Ramon Casadesus-Masanell y Sasha Mattu, «Wintel (A): Cooperación o conflicto», Caso 9-704-419 de Harvard Business School.

— Escrito por David B. Yoffie David B. Yoffie Mary Kwak