Comunicar una visión corporativa a su equipo

Amit* gestiona un equipo de 40 personas en todo el mundo para una empresa de tecnología masiva. Después de meses de trabajar furiosamente en un nuevo producto para ser el primero en comercializar, su jefe le dijo que la estrategia de la empresa había cambiado. Los planes de lanzamiento del producto se retrasaron y los competidores comenzaron a devorarse su cuota de mercado. El equipo de Amit se sintió desinflado. En lugar de celebrar un lanzamiento, se encontraron sumidos en más negociaciones contractuales, desafíos tácticos y llamadas de seguimiento. Dudaron de la nueva estrategia. Amit tuvo que restaurar su confianza y motivación. Necesitaba comunicar la visión.

Vamos a aclarar algo. La gran tarea de Amit no era listo la visión. En este caso, la estrategia del producto había cambiado en la parte superior. Su trabajo era traducir el pensamiento de los ejecutivos detrás de los cambios, para que su equipo pudiera entender¿Por qué las cosas habían cambiado y cómo se suponía que reorientarían sus esfuerzos. Después de todo, ahora se les decía que eliminaran todo el trabajo que se había hecho, volvieran a la mesa de dibujo y renegociaran cada contrato minucioso. Sin claridad alrededor de la¿Por qué y cómo, sería difícil para ellos ejecutar la nueva estrategia.

Usted y su equipo

Equipos líderes

Aumente el rendimiento de su grupo.

Hay dos cosas que recordar al tratar de comunicar una visión organizativa a su equipo. Primero, tienes que dirigir tu mensaje. Su equipo de IT tiene necesidades diferentes a las de Susan en marketing. Los líderes son responsables de traducir la misma visión en diferentes mensajes a los que responderán sus equipos únicos. En segundo lugar, aumentar el razonamiento lógico con un atractivo emocional para inspirar. Así es como obtienes buy-in, y cómo cambias la respuesta del equipo de «Tengo que hacerlo» a « Quiero hacerlo.”

Hemos desarrollado un enfoque de comunicación que divide esto en cuatro componentes clave a abordar: oyentes, punto de vista, acciones y beneficios:

Entiendan a sus oyentes. Retrocede y piensa en tu equipo. Claro, conoces bien la lista de jugadores, pero las actitudes cambian con el tiempo (por ejemplo, desde el comienzo de un proyecto hasta el final). Antes de comenzar con la visión, tómese unos minutos para responder a las siguientes preguntas sobre su equipo:

• ¿Qué saben sobre el estado actual de su proyecto, meta o estrategia más grande? ¿Qué esperan? ¿Cómo se sienten sobre el equipo y la organización en este momento?
• ¿Cómo desafiarían la visión? ¿Qué los haría resistentes?
• ¿Cómo puedo ayudarlos? ¿Qué problemas estoy tratando de resolver que mejoren sus vidas de alguna manera?

Este artículo también aparece en:

• Harvard Business Review
• Guardar
• Compartir

Guía de HBR para Pensar Estratégicamente

Estrategia y ejecución LIBRO19.95Añadir a la cesta

Encuentra el Lede de tu historia. Con la visión más amplia en mente, es hora de desarrollar el punto de vista específico para su equipo. Piense en esto como el por qué detrás del mensaje. ¿Qué es lo único que quieres que todos se vayan sabiendo? (Advertencia: No te pongas demasiado granular o táctico. Estás buscando un motivador, de alguna manera para que el equipo asiente con la cabeza y acepte el cambio). Para el equipo de Amit, no podía por defecto algo tan estrecho como: «Tenemos que negociar nuevos contratos para los nuevos cambios en nuestro producto». Sí, ese fue un elemento clave (¡y necesitaba motivación!) , pero esa no fue una visión inspiradora. En cambio, tuvo que hacerlo más grande. «Nuestro producto actual se enfrentaba a un riesgo enorme de ser comercializado. ¡Nuestros productos nunca han sido productos básicos! Siempre debemos posicionarnos como líderes en este espacio».

Apunta el camino. Una vez que hayas desarrollado tu punto de vista, es hora de abordar tu próximo desafío: convertir la visión en acción, o apuntar a tu equipo hacia la dirección correcta para que pueda hacer que algo suceda. No tiene que diseñar cada paso que lleve a su objetivo final, pero tiene que ser específico y establecer puntos de referencia y plazos. Los pasos de acción tienen que ser físicos, cronometrados y medibles para allanar el camino hacia la visión que el equipo puede ver realmente. Por ejemplo, el equipo de Amit tenía mucho trabajo que completar en el próximo trimestre. Para que comenzaran a renegociar los contratos inmediatamente, pidió a cada uno de ellos que programara reuniones con tres partes interesadas clave para el final de la semana.

Dales una razón para creer. Su mensaje también tiene que abordar lo que hay en él para ellos, cada uno de ellos. Con demasiada frecuencia proporcionamos una lista de beneficios generales que están demasiado lejos para motivar realmente a cualquiera. Un mejor retorno de la inversión, un mayor crecimiento de la línea superior y una mayor satisfacción del cliente son excelentes para la organización... simplemente no significan tanto para nosotros como individuos. Los líderes de equipo tienen que conducir el beneficio hasta el nivel individual tanto como sea posible. La mejor manera de hacerlo es conectar los puntos. Vuelve a cómo describiste a tu equipo. Amit podría apelar al orgullo de su equipo por liderar la industria, o los elogios que añadirían a sus cajas de trofeos profesionales: «Mira lo que vas a crear». Este enfoque individual involucra las emociones de las personas y las mueve a la acción. Después de todo, la lógica nos hace pensar, la emoción nos impulsa a actuar.

La emoción también puede provenir de analogías, historias o ejemplos concretos que ilustran cómo se ve el éxito. Como Chip y Dan Heath describen en Cambien, desea crear una postal de destino o «una imagen vívida del futuro a corto plazo que muestre lo que podría ser posible». Describe exactamente cómo será el éxito para tu equipo, para que todos imaginen el mismo objetivo. Deben alcanzar las mismas respuestas para preguntas como: ¿Cómo se sentirá un cliente cuando use el producto? ¿Qué dirán los analistas? ¿Qué tal los felicitaciones de arriba? ¿Qué muestran las calificaciones y reseñas?

Con el fin de conseguir el buy-in de su equipo, Amit tuvo que ser más transparente acerca de por qué la compañía estaba cambiando al nuevo plan. También tuvo que demostrar que estaba escuchando. Por lo tanto, explicó cómo las fortalezas individuales y las contribuciones de los miembros del equipo los harían avanzar. Este enfoque ayudó a que el equipo de Amit se sintiera orgulloso e invertido, una vez más. El cambio de moral se notó en los correos electrónicos y en los registros de entrada. Su equipo comenzó a generar impulso de nuevo.

Como líder de equipo, no siempre eres el que define la gran visión general, pero tu papel —comunicarlo y lanzarlo de una manera que motiva a tu equipo— es esencial. Conseguir que su equipo vea cómo su trabajo importa a nivel organizacional los mantendrá motivados y productivos, especialmente durante los tiempos de cambio. También se reflejará bien en usted como su gerente. Ese es el valor de la visión.

*Se ha cambiado el nombre.

— Kelly Decker Ben Decker Via HBR.org