Los ordenadores y la llegada del Keiretsu estadounidense

No importa que los Estados Unidos sigan siendo líderes en el desarrollo de las tecnologías más innovadoras. Si las empresas estadounidenses y europeas siguen funcionando como de costumbre, o bien fracasarán rotundamente o se convertirán, de hecho, en filiales locales de diseño y marketing de empresas japonesas que dominarán un$ 1 billón de dólares en la industria mundial del hardware. La lista en peligro incluye la mayoría de las industrias estadounidenses de informática, equipos de oficina e imagen, desde recién llegados como Apple, Compaq, Conner Peripherals y Sun Microsystems hasta gigantes establecidos como DEC, Xerox, Hewlett-Packard y Kodak. También están en riesgo empresas europeas como Olivetti, SGS-Thomson, Philips y Siemens y la lealtad de seguidores coreanos como Samsung y Hyundai.

A primera vista, no hay crisis visible. La cuota de mercado mundial de la industria estadounidense de sistemas informáticos solo ha disminuido modestamente, desde el 70%% en 1980 a aproximadamente 60% hoy. Japón solo tiene 20% de este mercado.

Sin embargo, la cuota de mercado se mide en ingresos brutos; y las empresas de informática estadounidenses y europeas han estado pagando una fracción cada vez mayor de esos ingresos a los proveedores japoneses de componentes y hardware integrados verticalmente, que también son sus principales competidores futuros. Es muy posible que la industria japonesa controle más de 50% del contenido de hardware de los mercados mundiales de sistemas personales en un plazo de cinco años. En 1989, los Estados Unidos se convirtieron por primera vez en importador neto de ordenadores, con un pequeño déficit; las importaciones se mantienen en 30% del mercado nacional estadounidense. La balanza comercial de ordenadores con Japón pasó de tener un pequeño superávit hace diez años a un$ Un déficit de 6 000 millones en 1988 y sigue deteriorándose.

¿Por qué ocurre esto? La industria de los sistemas de información se ve desestabilizada por su propia trayectoria tecnológica. La tecnología digital progresa a una velocidad asombrosa, lo que marca el comienzo de una nueva era de sistemas personales estandarizados y económicos diseñados y ensamblados a partir de componentes de bajo coste producidos en masa. Las empresas con una excelente tecnología de procesos, una producción de componentes con un uso intensivo de capital y un ensamblaje flexible de grandes volúmenes dominarán la cadena de valor del hardware.

Estamos presenciando la digitalización de todo. Industrias que antes no estaban relacionadas (cámaras, ordenadores, equipos de sonido, fotocopiadoras, máquinas de escribir) están convergiendo para formar un enorme sector de tecnología de la información unificado, que a su vez se basa en componentes digitales e interfaces estándar comunes. Cada vez más, la competencia en todo tipo de hardware se ve impulsada por la misma nueva lógica que rige la competencia en los ordenadores: la creciente mercantilización de los mercados de productos y la creciente ventaja para las empresas con componentes, tecnologías, sistemas de fabricación y una influencia estratégica superiores. Las ventajas más importantes se destinarán a las empresas que tengan acceso al capital de los pacientes, que mantengan estrechos vínculos con los desarrolladores de componentes y equipos y que puedan permitirse gastos enormes y continuos en I+D e inversiones de capital.

Estos datos influyen directamente en los puntos fuertes estratégicos y técnicos de empresas japonesas como Canon, Matsushita, NEC y Sony. En realidad, esas empresas son complejos corporativos diversificados e integrados verticalmente, muchas de ellas integradas en grupos financieros e industriales llamados keiretsu. Son capaces de realizar inversiones a largo plazo en tecnología y fabricación, dirigir la cadena de suministro, desde los componentes y los equipos de capital hasta los productos finales, y coordinar sus enfoques estratégicos para bloquear la competencia extranjera y penetrar en los mercados mundiales. (Consulte el inserto «Breve historia del Keiretsu de Japón».).

Breve historia del keiretsu japonés de: Marie Anchordoguy

Las keiretsu japonesas (sociedades de negocios) adoptan dos formas principales. Los keiretsu centrados en los bancos son enormes combinaciones industriales de 20 a 45 empresas

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Por el contrario, la industria estadounidense tiene habilidades de diseño superiores, pero está en gran medida fragmentada, subcapitalizada y miope. No ha logrado desarrollar las estructuras, estrategias y técnicas operativas necesarias para el éxito comercial en los mercados creados por sus propias innovaciones. Muchas empresas europeas tienen una visión estratégica más clara, pero empiezan desde muy atrás y necesitan la cooperación de los Estados Unidos para evaluar la tecnología y el mercado. Con algunas excepciones, tanto la industria estadounidense como la europea están muy por detrás de la industria japonesa en cuanto al diseño rápido e integrado para la capacidad de fabricación y en la fabricación masiva flexible.

Como resultado, Japón podría dominar los mercados mundiales de hardware, a pesar de que las empresas, universidades y organizaciones de normalización estadounidenses sigan definiendo el estado del arte en informática, arquitectura de sistemas, diseño innovador, redes, software y comunicaciones digitales, incluso en las memorias de semiconductores, un$ 10 000 millones de mercado mundial que Estados Unidos prácticamente ha perdido.

Aun así, si bien la dirección tecnológica de la industria es inevitable, el nuevo declive de las empresas estadounidenses y europeas no lo es. Varias empresas dan señales de una nueva visión estratégica en forma de alianzas embrionarias, muchas de ellas creadas por IBM o los europeos. Sin embargo, estos esfuerzos siguen siendo fortuitos e inadecuados. Para competir en la nueva industria de la información digital, las empresas estadounidenses y europeas deben ampliar sus alianzas hacia una nueva arquitectura industrial, que refleje la nueva arquitectura de los sistemas digitales. Deben crear familias empresariales a gran escala que estén cohesionadas estratégicamente, pero que a la vez sean emprendedoras y flexibles. Deben formar versiones exclusivamente estadounidenses (o euroamericanas) del keiretsu japonés, que integren los recursos de fabricación de las empresas de Corea, Taiwán y Singapur. Deben actuar con imaginación y audacia.

Los nuevos datos de la tecnología de la información

Un ordenador personal con un microprocesador Intel 386 cuesta alrededor de$ 6.000 y ofrece unos 3 millones de instrucciones por segundo (MIPS), el equivalente a los ordenadores centrales más potentes de IBM de hace 20 años, antes de que existieran los ordenadores. Por el contrario, un sistema de mainframe de alto rendimiento cuesta alrededor de$ 10 millones y entrega unos 100 MIPS. Divida el precio entre el rendimiento, en dólares por MIPS, y el PC le dará 50 veces más valor que el mainframe. Esta brecha seguirá ampliándose; dentro de 5 años, los microprocesadores de PC entregarán 20 MIPS o más por el mismo precio.

Hay más. Mire dentro de un procesador de mainframe y encontrará cientos de componentes caros y de alta velocidad integrados en complejos paquetes y sistemas de alimentación, refrigeración y comunicaciones, así como una memoria principal con varios miles de chips de memoria. Pero si echa un vistazo al interior del nuevo ordenador portátil Compaq LTE, encontrará un microprocesador, una unidad de disquete, una unidad de disco duro, unos cuantos chips lógicos y de memoria potentes, una fuente de alimentación y una pantalla plana. Todos estos componentes, excepto el microprocesador Intel, utilizan arquitecturas estándar del sector y no patentadas. Compaq no fabrica ninguno de ellos.

Conner Peripherals, una empresa estadounidense con sede en California, fabrica el disco duro. La mayoría de los demás componentes se fabrican en Japón y los más importantes de un portátil (la pantalla de cristal líquido, los sistemas de gestión de energía y los envases compactos) los fabrica Citizen Watch, una empresa japonesa de electrónica de consumo. Esta situación no es exclusiva de Compaq ni de los portátiles. Encontraría prácticamente lo mismo en cualquier ordenador, estación de trabajo, servidor o impresora que venda Apple, Hewlett-Packard o Sun Microsystems.

Estos sistemas ejemplifican varias tendencias tecnológicas y económicas relacionadas. La tecnología digital ha mejorado a una velocidad notable. La relación precio/rendimiento de las principales tecnologías digitales, como la microelectrónica y la fotónica (es decir, la tecnología de la información óptica), mejora un 25%% a 50% por año, un ritmo que se espera continúe durante otros 20 años. Y a medida que la tecnología digital avanza, los sistemas personales potentes y económicos, como los ordenadores, están desplazando a los caros sistemas centralizados, como los ordenadores centrales. (Esto es cierto no solo para los ordenadores, sino también para todos los sistemas de información digital, desde los buscapersonas hasta las máquinas de fax, un punto al que volveré). Si bien los sistemas centralizados seguirán siendo importantes, poco a poco se limitarán a funciones especializadas: coordinar las redes, gestionar los recursos centrales, como los grandes archivos de datos, y realizar tareas que requieren una enorme potencia de procesamiento.

El auge de los sistemas personales producidos en masa fue el resultado inevitable de la llegada de la integración a gran escala (VLSI) a finales de la década de 1970. El VLSI hizo posible la informática personal al permitir el desarrollo de potentes sistemas microelectrónicos de un solo chip, como microprocesadores, controladores y memorias de gran tamaño. El rendimiento de los sistemas de un solo chip mejora en más de un 40%% por año.

El VLSI es un ejemplo de la tendencia fundamental de la tecnología de la información. Los sistemas de información del futuro se construirán a partir de componentes pequeños, económicos y cada vez más potentes, producidos en masa: semiconductores, paquetes electrónicos, placas de circuitos, unidades de disco, láseres, escáneres, pantallas. Los microprocesadores para PC se producen decenas de millones al año y tienen un precio aproximado$ 100. Las industrias que producen estos componentes están empezando a compartir una estructura de costes común y un tipo de producción similar: altos costes de I+D y una producción que requiere mucho capital, costes fijos, grandes volúmenes y automatizada de forma flexible, con el objetivo de reducir los costes unitarios. Cada vez más, las ventajas competitivas se destinan a empresas con una tecnología de procesos y una fabricación superiores.

Puede ver esta transformación competitiva con más claridad en la industria de los semiconductores. Hace solo diez años, la producción de semiconductores estaba dominada por sucesivas generaciones de pequeñas empresas artesanales en Silicon Valley. Hoy en día, la mayoría de los semiconductores se producen en masa y el mercado mundial es un oligopolio de grandes empresas, dominadas por la industria japonesa. Seis productores, cuatro de ellos japoneses, tienen más de 40% del mercado mundial de semiconductores. Desde mediados de la década de 1970, en cada generación de tecnología se ha duplicado con creces la escala de la I+D y la inversión de capital necesarias para competir. La tecnología progresa tan rápido que cada generación dura solo unos cuatro años y la vida útil de los bienes de capital rara vez supera los cinco. Por lo general, cada generación de I+D debe comenzar al menos cinco años antes de la comercialización y debe coordinarse con el desarrollo de nuevos equipos y materiales de capital, cuyas tecnologías, en sí mismas, se están volviendo extremadamente complejas e intensivas en capital. La industria crece un 15%% por año.

Por lo tanto, cualquier fabricante de semiconductores que aspire a mantener o ganar cuota de mercado debe gastar enormes sumas de dinero. La tecnología actual requiere, de media,$ 200 millones para$ Mil millones por cada generación de desarrollo de procesos,$ 250 millones para$ 400 millones para cada fábrica y$ 10 millones para$ 100 millones por cada diseño principal de dispositivo. Se espera que estos costes se dupliquen de nuevo a finales de la década de 1990, cuando el mercado mundial de semiconductores supere$ 100 mil millones.

Los semiconductores no están solos en este sentido: la tendencia hacia los altos costes de I+D y una producción intensiva en capital es evidente en muchos sectores de componentes. Dentro de cinco años, por ejemplo, las pantallas de tubo de rayos catódicos de los ordenadores y televisores se sustituirán por pantallas planas de cristal líquido (LCD), con la lógica de control de los semiconductores impresa directamente en las placas de cristal de la pantalla; su resolución superará a la del vídeo con calidad cinematográfica. Los ordenadores portátiles, los televisores portátiles y los buscapersonas ya utilizan una versión temprana de esta tecnología. Al igual que en la producción de semiconductores, los costes y el rendimiento de las pantallas LCD vienen determinados por los parámetros de la tecnología de proceso, los equipos de capital y los rendimientos de fabricación.

Ya se está construyendo la primera generación de fábricas de pantallas planas a escala comercial. Cuestan desde$ 100 millones para$ 300 millones cada uno, y todos están en Japón.

Convergencia: un sector de hardware integrado

Hay otras tendencias fundamentales: la digitalización de todos los sectores de la información y su convergencia en un único sector de hardware de información basado en un conjunto común de tecnologías de componentes digitales.

Considere la sustitución de las tecnologías establecidas (ópticas, químicas, mecánicas) por la tecnología digital. Las fotocopiadoras tradicionales más sofisticadas de Xerox cuestan cientos de miles de dólares y producen unas 135 copias por minuto. No pueden procesar imágenes, aceptar archivos electrónicos ni comunicarse de otro modo con los ordenadores. Las impresoras láser, por otro lado, cuestan entre$ 1000 y$ 3000 cada uno, imprimen de cinco a diez páginas por minuto y son totalmente programables. Con la misma tecnología básica, Canon produce fotocopiadoras digitales en color que ya aceptan los comandos estándar de autoedición. Sharp ha presentado un$ 25 000 máquinas de fax en color de escritorio, en Japón. (Xerox desarrolla ahora copiadoras/impresoras digitales integradas que se pueden conectar a redes. Y aunque Xerox lidera a sus competidores japoneses en arquitectura de software y sistemas, sus tecnologías de producción masiva y de componentes están a la zaga de las de las empresas japonesas.)

Del mismo modo, Panasonic (Matsushita) presentó recientemente una videograbadora totalmente digital basada en un disco óptico borrable. Su tecnología es similar a la de los reproductores de CD, los sistemas de recuperación de datos en CD-ROM y los ordenadores personales multimedia. Además, la velocidad de transferencia de datos de estos sistemas de CD, 1,5 millones de bits por segundo, es prácticamente idéntica a la del estándar T1 para la comunicación digital a través de la red telefónica, por lo que estos sistemas podrán funcionar en redes públicas.

En su progreso incesante, la tecnología digital se está convirtiendo en la tecnología preferida para una gama cada vez más amplia de productos de información. La autoedición sustituye a la impresión mecánica, los CD sustituyen a los discos de vinilo y la fibra óptica digital sustituye a las telecomunicaciones analógicas. Pronto el hardware digital empezará a sustituir a las máquinas de fax, las cámaras y los microfilmes tradicionales. Las tecnologías subyacentes de las impresoras, fotocopiadoras, máquinas de fax, conmutadores de teléfono, ordenadores, cámaras, sistemas de correo de voz, reproductores de CD, archivos de datos y televisores pronto serán asombrosamente similares. En algunos casos ya lo están.

Los productos de consumo y oficina convencionales (o analógicos) no se comunican en absoluto o solo lo hacen con mucho esfuerzo. Sin embargo, cuando se digitalizan, pueden interactuar utilizando el lenguaje universal de la información digital. Se pueden controlar mediante software y conectarse en red a ordenadores y otros sistemas digitales.

Las ventajas de la cooperación interactiva e instantánea entre los sistemas son enormes. Con una combinación de software y telecomunicaciones, una instantánea tomada con una cámara electrónica puede verse en la pantalla de un PC, procesarse electrónicamente, archivarse en un ordenador central, enviarse por correo electrónico a sus compañeros de trabajo y, a continuación, enviarse a un sistema láser para su impresión. La fotocopia pasa a ser uno de los muchos servicios disponibles en la red. Las copias se pueden personalizar mediante comandos de software y se pueden hacer directamente a partir de archivos generados por ordenador o imágenes capturadas electrónicamente, así como a partir de papel convencional. Y al igual que las tareas informáticas, los requisitos de fotocopiado se cumplirán en gran medida mediante el envío de archivos a través de redes a sistemas láser personales, y los sistemas «mainframe» de alto rendimiento se reservarán para tareas de reproducción centralizadas y de gran volumen.

El proceso de digitalización tiene consecuencias económicas que van mucho más allá de la sustitución de un conjunto de componentes y proveedores por otro. Todos los sectores y productos de la información estará sujeto a las estructuras de costes y a la trayectoria tecnológica general comunes a todos los productos digitales—ya es evidente en la industria de la informática. Las ventajas competitivas derivadas del control sobre las tecnologías anteriores (cine, xerografía, etc.) desaparecerán. Y dado que los sistemas digitales pueden interactuar, surgirán demandas de mercado fundamentalmente nuevas. Las más importantes, probablemente, sean las relacionadas con las redes, es decir, con la estandarización de las interfaces de hardware necesarias para la interacción entre muchos productos.

Por lo tanto, la demanda del mercado generará una fuerte presión sobre los vendedores para que diseñen y produzcan sistemas digitales capaces de cooperar entre sí, lo que implica una mayor estandarización. Los usuarios querrán conectar sistemas que tengan diferentes funciones y que se compren en diferentes proveedores; también querrán conectar sus propios sistemas a los de otras empresas, personas y redes públicas. A menos que los productos tengan interfaces estandarizadas para todo el sector, la integración será prohibitivamente compleja y cara. Por lo tanto, la creciente presión por los «sistemas abiertos» que ya se siente en la industria de la informática se extenderá a la imagen, la impresión, la copia y las comunicaciones.

A medida que se digitalicen los nuevos sectores, veremos la evolución de un nuevo panorama competitivo.

Industrias de componentes oligopólicos. La escala mínima de eficiencia para los productores de semiconductores es ahora superior a$ Mil millones. Las economías de escala y alcance de los semiconductores, las pantallas, los láseres y otros componentes están creciendo incluso más rápido que las propias industrias. Como resultado, estos sectores se concentran cada vez más en manos de empresas grandes y diversificadas con acceso al capital de los pacientes. Además, con cada nueva generación de tecnología, las empresas emergentes estadounidenses innovadoras ocupan importantes cuotas de mercado mundial, cuando los mercados son pequeños e insensibles a los precios. A medida que surgen los mercados masivos, las pequeñas empresas emergentes son desplazadas por grandes empresas con una tecnología de procesos, capacidades de fabricación, apalancamiento financiero y canales de distribución globales superiores.

Mercantilización del hardware. Esto ya está visible en los mercados de ordenadores, estaciones de trabajo y periféricos. La base de la competencia está pasando de la funcionalidad única a centrarse en el precio y el rendimiento, que están determinados cada vez más por el diseño, la tecnología de procesos y los costes de fabricación de los componentes. Los semiconductores y las pantallas por sí solos representarán más de la mitad del coste total de los ordenadores y estaciones de trabajo que ahora se diseñan para su uso a mediados de la década de 1990. Los sistemas y periféricos personales estandarizados y producidos en masa ya representan más de un tercio de los envíos totales de la industria de la informática.

Los sistemas digitales no se parecerán exactamente a los productos tradicionales, como la soja o el cloruro de vinilo. El rápido progreso tecnológico continuará. Seguirán surgiendo arquitecturas y productos de sistemas innovadores; la arquitectura y el diseño seguirán siendo importantes, incluso en los mercados maduros. Sin embargo, la extrema presión del mercado sobre los vendedores para que ofrezcan interfaces estándar del sector hará que a las empresas de sistemas les resulte cada vez más difícil mantener el control exclusivo sobre un diseño o una base de clientes patentados. Esta antigua estrategia, que siguen utilizando empresas como Intel, LSI Logic, DEC y Apple, se volverá poco a poco insostenible. Y aunque un diseño y una arquitectura de sistemas superiores seguirán contribuyendo de manera significativa al precio y al rendimiento, una fracción cada vez mayor de las decisiones de diseño se integrarán en los componentes. De hecho, los productores de componentes tendrán más influencia que las empresas de sistemas vacías.

Cadena de valor de hardware dominada por los componentes. El control de los mercados de hardware está pasando rápidamente de las industrias de sistemas tradicionales a los fabricantes de componentes digitales, como semiconductores, pantallas y embalajes electrónicos. Las nuevas circunstancias tecnológicas y económicas están invirtiendo la lógica de la integración vertical.

A las empresas de productos finales les resulta difícil y caro integrarse retroactivamente en los sectores de componentes. Siemens, por ejemplo, recientemente tuvo que gastar$ Mil millones para volver a entrar en la producción de DRAM. Sin embargo, los principales productores de componentes digitales y productos de consumo pueden diversificarse e integrarse en los mercados de sistemas digitales, como están haciendo ahora Canon, Sony, Citizen Watch, Matsushita y otros.

Canon, por ejemplo, ya produce ordenadores con forma de «bloc de notas» que reconocen la escritura a mano y cámaras electrónicas que muestran imágenes en ordenadores personales y televisores. Canon también fabrica equipos de capital semiconductores e impresoras láser personales (incluidas todas las que venden Hewlett-Packard y Apple). Del mismo modo, Sony fabrica unidades de disco, televisores y pantallas de ordenador, incluidas las que utilizan Sun Microsystems y otras empresas estadounidenses, y utiliza estas mismas tecnologías para sus reproductores de CD, reproductores de discos de vídeo y ordenadores que recuperan el texto de los CD-ROM. Sony fabrica dos millones de láseres al mes para productos de almacenamiento óptico digital.

Jugando con los puntos fuertes de los japoneses

El futuro de esta tecnología depende directamente de los puntos fuertes de los japoneses. Las empresas japonesas diversificadas con una sólida base tecnológica digital y sistemas de producción flexibles (Canon, Hitachi, Matsushita, NEC, Sharp, Sony y Toshiba, por ejemplo) pueden fabricar una variedad de productos digitales de consumo, industriales y de oficina. Dominan los mercados mundiales de muchos productos estandarizados y de gran volumen, como fotocopiadoras personales, teléfonos electrónicos y móviles, máquinas de fax, pantallas gráficas, impresoras láser y unidades de disco óptico.

Estas empresas japonesas también son líderes en la producción de componentes. Desde 1980, la cuota de mercado mundial de la industria estadounidense de semiconductores cayó del 60%% a 35%, y probablemente caiga a menos de 30% antes de 1995. Durante el mismo período, la participación de Japón se duplicó hasta superar el 50 y sigue aumentando. Solo en los mercados basados en el diseño, como los microprocesadores avanzados, las empresas estadounidenses siguen liderando, e incluso en este caso la primacía de los Estados Unidos se está erosionando. La industria japonesa ha triplicado su participación en los mercados mundiales de capital y equipos de semiconductores, de 15% a 45%, y se acerca al dominio de varias tecnologías de equipos críticos.

Están tomando forma tendencias similares en muchos sectores nuevos de componentes y periféricos, sobre todo en las pantallas planas. Ninguna empresa estadounidense, excepto IBM, es técnicamente competitiva, y la fábrica de IBM está en Japón. El mismo patrón se aplica cada vez más a los láseres, los discos ópticos, los envases electrónicos, los componentes mecánicos de precisión y las placas de circuito impreso.

No debería sorprender, entonces, que las empresas japonesas estén entrando en mercados más avanzados de ordenadores, terminales gráficos inteligentes, estaciones de trabajo de ingeniería, fotocopiadoras digitales y sistemas de almacenamiento de alto rendimiento. Su dominio de las tecnologías de procesos elaboradas, la fabricación de componentes y el ensamblaje de productos automatizado de forma flexible los ha posicionado para dominar toda la cadena de valor del hardware de tecnología de la información. Sin embargo, también se benefician de dos estructuras industriales especialmente adecuadas para las nuevas realidades de la competencia: el complejo empresarial integrado y diversificado y el keiretsu.

Complejos corporativos. La industria electrónica japonesa está controlada por un pequeño número de complejos corporativos enormes, diversificados e integrados verticalmente. Nueve empresas, con ingresos que van desde$ 9 mil millones a$ 60 000 millones cada uno, dominan los sectores japoneses de semiconductores, equipos semiconductores, ordenadores, equipos de telecomunicaciones, imágenes, equipos de oficina y electrónica de consumo. La mayoría de estas empresas también tienen relaciones estrechas con al menos uno de los seis keiretsu que controlan 30% de todos los activos corporativos japoneses y cuyo liderazgo incluye los diez bancos más grandes del mundo, las siete mayores sociedades de negociación del mundo y varias de las mayores compañías de seguros y firmas de valores del mundo.

Igual de importante es que cada uno de los principales fabricantes dirige un complejo corporativo que incluye no solo las divisiones de la empresa matriz, sino también una red de filiales, proveedores de piezas, subcontratistas y proveedores de bienes de capital. Tanto las divisiones internas como las filiales venden parte de su producción de forma cautiva a la compañía madre, otra parte a otras empresas nacionales importantes (incluidas las competidoras directas) y el resto a los mercados mundiales. Los vínculos con estas filiales, algunas de las cuales son en sí mismas grandes empresas, son permanentes e incluyen transferencias de personal, participaciones en acciones y relaciones tecnológicas. (Consulte el gráfico «Keiretsu de NEC».)

Keiretsu Supply de NEC Fuente: Marie Anchordoguy, Universidad de Washington.

Pensemos en algunas de las participaciones de electrónica de los bancos de keiretsu Sumitomo. NEC, un$ La empresa de 25 000 millones de dólares, líder mundial en venta de semiconductores, es la principal empresa de electrónica del grupo Sumitomo. Los principales bancos, compañías de seguros y sociedades comerciales del grupo son propietarios de unas 25% de NEC. Sin embargo, también son propietarios de unos 14% de Matsushita, un$ 50 000 millones de fabricantes de productos electrónicos y aproximadamente 9,5% de Pioneer, un$ Empresa de electrónica de consumo de 2000 millones. Los otros accionistas de Pioneer incluyen Mitsubishi Bank, el banco principal del$ 250 000 millones de dólares del grupo Mitsubishi, propietario de 5%; Fuji Bank, líder del grupo Fuyo, propietario de 4.8%; y el Banco Tokai, el banco principal del grupo Tokai, propietario de 4.6%.

Vínculos verticales. Se extienden por varias capas de profundidad. Pensemos en la industria japonesa de equipos de capital para semiconductores, de la que dependen cada vez más los productores estadounidenses de semiconductores no integrados. La producción de equipos de litografía está dominada por Canon y Nikon, que en conjunto poseen más de 60% del mercado mundial. Canon es un$ 8 000 millones de empresas diversificadas de electrónica e imagen en el grupo Fuyo; Nikon forma parte del grupo Mitsubishi. Los equipos de pulverización catódica, otro sector importante pero poco conocido, también están dominados por dos empresas: Materials Research Corporation (MRC), una empresa estadounidense que Sony adquirió recientemente, y Anelva. NEC controla Anelva, que suministra gran parte de los equipos de pulverización catódica de Intel. NEC también es propietario de 51% de Ando, uno de los dos principales proveedores japoneses de equipos de prueba de semiconductores. La otra es Advantest, que tiene 25% propiedad de Fujitsu, miembro del grupo DKB.

Estos patrones se repiten sin cesar: en los sistemas de imágenes y en los láseres y sensores de esos sistemas, en los ordenadores y en los semiconductores y las pantallas de esos ordenadores, en los equipos de capital y en los componentes y materiales de esos equipos, etc.

Por lo tanto, el sistema kereitsu combina la escala horizontal, la producción diversificada de sistemas relacionados, la coordinación técnica vertical y la disciplina de mercado. Cada sector —especialmente los componentes críticos y los equipos de capital— está concentrado, pero no es monopolista, lo que garantiza la estabilidad y la escala y, al mismo tiempo, preserva la rivalidad interna. La producción de cada compañía es en parte, pero no del todo, cautiva. Como los productos dependen del mercado, también son disciplinados por él, a diferencia de las operaciones totalmente cautivas en las empresas estadounidenses integradas verticalmente, que a menudo se vuelven complacientes.

Al mismo tiempo, los productores japoneses tienen acceso a flujos de capital estables a través de sus empresas matrices y sus bancos. De este modo, pueden absorber las pérdidas a corto plazo y dedicarse a una I+D a largo plazo comparativamente riesgosa, aislándose así de las presiones financieras a corto plazo que afectan a las empresas estadounidenses.

Coordinación horizontal. Tanto la empresa matriz como la filial mantienen relaciones estrechas y de cooperación con sus principales competidores nacionales. Se compran y se venden entre sí, comparten tecnología, cooperan en la I+D, gestionan empresas conjuntas, tienen bancos y accionistas comunes y coordinan sus relaciones con la competencia extranjera. Pocos estadounidenses, incluso los de la industria electrónica, se dan cuenta de lo profundas que son estas relaciones. Por ejemplo, Matsushita es responsable de más de 20% de producción japonesa de videograbadoras. El principal competidor nacional de Matsushita es JVC, un productor de productos electrónicos de consumo cuya cuota de mercado de videograbadoras es ligeramente inferior al 20%%. Sin embargo, JVC diseña muchos de los productos de Matsushita y Matsushita es propietario de 51% de JVC.

Esta ventaja es considerable. Las empresas japonesas dividen sus actividades y luego intercambian los resultados. Primero se dedican a fijar precios abusivos para eliminar a sus rivales y, luego, a adoptar un comportamiento cartelista para obtener mayores beneficios. Evitan el exceso de rivalidad en la interacción con la competencia extranjera. Nunca cazan furtivamente a los empleados de los demás y se compran preferentemente unos a otros en lugar de a proveedores extranjeros o externos.

Cuando las empresas estadounidenses con tecnologías innovadoras intentan entrar en el mercado japonés, a menudo se dan cuenta de que sus clientes potenciales no les comprarán a menos que se les concedan los derechos de licencia. No es necesario que el gobierno japonés intervenga para proteger el mercado nacional de semiconductores cuando seis empresas japonesas con relaciones profundas y duraderas representan más de 80% de la producción japonesa de ordenadores.

Las empresas japonesas también compiten entre sí, a veces con bastante fuerza, especialmente en los mercados de productos finales. Pero por muchas razones —sus inversiones entrelazadas, su dependencia tecnológica mutua y la solidez de la política industrial gubernamental—, su rivalidad está restringida y subordinada al objetivo más amplio de desplazar a los competidores extranjeros. Por lo tanto, la estructura de la industria japonesa da lugar a la excelencia tecnológica y a un comportamiento depredador; sus amplias relaciones interconectadas facilitan tanto la integración tecnológica como la coordinación estratégica contra los rivales extranjeros. Es una combinación muy poderosa.

Dependencia: el peligro actual

Las empresas japonesas diseñan y fabrican un hardware magnífico y obtienen gran parte de su tecnología mediante un esfuerzo legítimo. Han desarrollado excelentes capacidades de ingeniería y producción en masa. Al mismo tiempo, se confabulan para obligar a los competidores extranjeros a licenciar tecnologías críticas, bloquear las solicitudes extranjeras de patentes japonesas y denegar a los competidores extranjeros el acceso a las tecnologías y los mercados sobre los que las industrias japonesas toman el control.

Estos atributos de la industria japonesa son elementos de una estrategia típicamente japonesa para penetrar en los mercados industriales. Esta estrategia se puede resumir como una progresión de la producción imitativa de componentes nacionales básicos a una competencia basada en la tecnología en los mercados mundiales de productos finales. Las empresas japonesas comienzan con tecnología extranjera, avanzan hacia el desarrollo interno de la tecnología de procesos y, luego, pasan al desarrollo interno de productos y a la I+D básica. Como resultado, la base de la competencia japonesa pasa con el tiempo del coste y la calidad de los productos básicos a las ventajas de costo/rendimiento basadas en una tecnología e ingeniería de procesos superiores y, luego, a una funcionalidad superior de los productos.

En cuanto a la tecnología de la información, los productores japoneses están pasando de componentes básicos a componentes críticos para el sistema, de componentes a sistemas y de bienes de consumo y «clones» de bajo precio a productos empresariales e industriales de alto rendimiento y alto valor añadido. (Consulte el inserto «Cómo Japón creó una industria informática»). Mientras tanto, las empresas estadounidenses y europeas de semiconductores y sistemas dependen cada vez más de sus competidores japoneses en cuanto a equipos de capital, componentes y hardware OEM. Las empresas japonesas han demostrado que utilizarán esta influencia para obtener tecnología de diseño de parte de innovadores estadounidenses y obtener ventajas competitivas en la competencia del mercado descendente, por ejemplo, suministrándose preferencialmente sus componentes superiores.

Cómo Japón creó una industria informática por: Marie Anchordoguy

A finales de la década de 1950, los funcionarios del gobierno japonés reconocieron la importancia estratégica de los ordenadores: su impacto general en la productividad industrial

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Tomemos el caso de las DRAM, las memorias de semiconductores que se utilizan en los ordenadores y muchos otros productos. En 1985, tras las enormes inversiones japonesas en la capacidad de I+D y producción de DRAM, una ola de precios abusivos en Japón y una recesión industrial, los productores estadounidenses de DRAM se quedaron atrás tecnológicamente y perdieron varios miles de millones de dólares. Para 1986, las principales empresas de electrónica japonesas controlaban 80% del mercado mundial de DRAM y ocupó el liderazgo tecnológico de todos los productores estadounidenses, excepto IBM.

Los productores japoneses formaron entonces un cártel y regularon la producción, lo que provocó una grave escasez de suministro en 1987 y extrayendo más$ 5 000 millones en beneficios excesivos de la industria informática estadounidense desde 1987 hasta finales de 1989. Al mismo tiempo, la industria japonesa comenzó a aumentar su cuota en el mercado estadounidense de ordenadores compatibles con IBM, vendiendo ordenadores con grandes cantidades de memoria a precios muy agresivos. Durante este tiempo, Hewlett-Packard y Sun Microsystems también licenciaron sus arquitecturas de ordenador más avanzadas a Hitachi y Fujitsu, respectivamente.

IBM intentó licenciar su tecnología DRAM a dos de los principales productores estadounidenses de semiconductores en un intento de acabar con el cártel japonés y fortalecer la industria estadounidense de semiconductores. Ambas compañías estadounidenses se negaron y una de ellas estableció una importante alianza con un productor japonés poco después. IBM accedió entonces a licenciar su tecnología DRAM a un consorcio de producción de DRAM propuesto, U.S. Memories, que buscaba inversiones a largo plazo por parte de productores de ordenadores estadounidenses. De repente, los precios mundiales de las DRAM cayeron rápidamente. Luego, a principios de 1990, se abandonó U.S. Memories porque IBM y DEC eran los únicos vendedores de ordenadores dispuestos a invertir en él. Una semana después, seis productores japoneses de DRAM —que también son los mayores productores de ordenadores de Japón— anunciaron simultáneamente recortes de producción y aumentos de precios.

Las ventas mundiales de DRAM aumentaron desde$ 1500 millones en 1986 a más de$ 9 mil millones en 1989, y se prevé que sean$ 10 000 millones o más en 1990. Las nuevas DRAM japonesas aparecen ahora en los sistemas japoneses de 6 a 12 meses antes de que estén disponibles en el mercado abierto. Al mismo tiempo, las empresas japonesas aumentan rápidamente la producción de sus sistemas. Este apalancamiento no se limita a las DRAM o los ordenadores. Hace poco, por ejemplo, un importante proveedor japonés de pantallas LCD para los buscapersonas de Motorola anunció su entrada en el mercado de los buscapersonas. A medida que el sector de componentes estadounidense cae, las empresas de sistemas estadounidenses subcontratan cada vez más componentes y hardware a la competencia japonesa integrada verticalmente y, como era de esperar, se enfrentan a la competencia directa de los sistemas y a la presión de licenciar sus diseños a esos competidores a fin de garantizar un suministro de componentes adecuado.

Esta no es la única manera en que las empresas japonesas aprovechan las innovaciones estadounidenses. Las empresas japonesas obtienen los diseños mediante el monitoreo de las organizaciones de investigación y normalización de las universidades estadounidenses. Unos 20% de los miembros del Programa de Enlace Industrial del MIT, por ejemplo, son japoneses. Y lo que es más importante, las empresas japonesas están empezando a realizar inversiones de capital en empresas emergentes estadounidenses. Canon es propietario de 15% de NeXT. Fujitsu tiene 30 plazas% de Poqet, un nuevo productor estadounidense de ordenadores portátiles. Matsushita tiene 52 años% de Solbourne, que produce estaciones de trabajo compatibles con Sun. NKK acaba de comprar 5% de Silicon Graphics. Y una gran empresa japonesa del grupo Fuyo acaba de comprar un importante proveedor de Sematech, el consorcio estadounidense de I+D de semiconductores.

¿Una división natural del trabajo?

Sin cambios inminentes, los vendedores estadounidenses y europeos de hardware para sistemas de información corren el riesgo de convertirse en divisiones subordinadas de investigación, creación de prototipos y distribución de los complejos industriales integrados verticalmente de la industria japonesa. La mayoría de los observadores están de acuerdo en que la subordinación sería catastrófica. Sin embargo, algunos, incluidos los economistas conservadores y los ejecutivos de empresas de informática estadounidenses que dependen en gran medida de los fabricantes japoneses, sostienen que es un avance natural, incluso deseable. ¿Lo es?

Estos analistas afirman que los Estados Unidos se benefician de la progresión normal de la ventaja comparativa. Según este punto de vista, los productores japoneses se especializarán en la fabricación de productos básicos, mientras que las empresas estadounidenses seguirán liderando gracias a su dominio de las actividades de mayor valor añadido, como el diseño, el software, la integración de sistemas y el marketing.

El argumento es atractivo, pero erróneo, y no solo porque ignora la influencia estratégica de los poderosos proveedores japoneses. En primer lugar, el sector del hardware es demasiado grande. Las ventas de hardware siguen siendo la principal fuente de ingresos para los grandes productores de sistemas y también para el sector de la tecnología de la información en su conjunto. Por lo tanto, es simplemente imposible que los ingresos por servicios estadounidenses compensen una rápida caída del sector manufacturero, incluso si las empresas japonesas nunca entraran en los mercados de servicios.

En segundo lugar, la afirmación de que las empresas japonesas fracasan por naturaleza en las actividades de diseño de alto valor añadido es falsa. Los ejecutivos de Mercedes-Benz y BMW solían argumentar que ninguna empresa japonesa podía producir un coche de lujo aceptable. Desde la presentación del Acura de Honda, el Infiniti de Nissan y el Lexus de Toyota, ya no hacen ese argumento. Incluso en la electrónica digital, las pruebas son claras. A principios de la década de 1980, LSI Logic, una empresa emergente de circuitos integrados para aplicaciones específicas (ASIC), licenció su software de diseño a Toshiba. VLSI Technology, otra empresa emergente de ASIC, licenció su tecnología a Hitachi. Los productores japoneses tienen ahora 50% del mercado mundial de ASIC.

Hay otro argumento. Las habilidades de diseño de sistemas permitirán a los Estados Unidos reconquistar los mercados de consumo a medida que se digitalizan. Presumiblemente, las empresas japonesas perderán las industrias de consumo digitalizadas a manos de empresas estadounidenses de informática superiores. Esto es fantasía. Varios mercados de consumo ya están digitalizados (CD, calculadoras, relojes y, pronto, cintas de audio) y casi todos están dominados por Japón. Tampoco está claro que el continuo liderazgo de los EE. UU. en diseño, software, servicios y distribución se traduzca en una gran ventaja para los productores de hardware estadounidenses o europeos.

El diseño y los servicios son cada vez más el pan y la mantequilla de las empresas relativamente pequeñas del mercado único que no son leales a ningún productor de hardware específico. Algunos minoristas de ordenadores, revendedores de valor añadido e integradores de sistemas incluso han empezado a preferir el hardware japonés. Las empresas japonesas ya poseen excelentes canales de distribución de equipos de producción de vídeo, impresoras, fotocopiadoras y máquinas de fax. Crear o comprar el acceso a los canales de distribución es relativamente fácil. Durante los próximos años, se espera que las empresas japonesas realicen importantes inversiones directas en el sector de la distribución estadounidense.

En busca de una respuesta estratégica

Algunas empresas estadounidenses y europeas han tomado la decisión consciente de apostar por la industria japonesa. Otros, como Unisys y Wang Laboratories, han intentado retrasar el inevitable cambio hacia una industria más mercantilizada o simplemente han hecho caso omiso de la vista, con resultados devastadores. Sin embargo, varias empresas establecidas, incluidas IBM y Motorola, se están preparando para el nuevo mundo de los sistemas digitales estandarizados y producidos en masa.

Las reformas operativas internas de estas empresas son en gran medida similares y apropiadas: reducción de los gastos generales, ciclos más cortos, equipos de productos multifuncionales, diseño para la capacidad de fabricación. Pero en su postura estratégica con respecto a la propiedad intelectual, las tecnologías externas, las arquitecturas estándar y otros temas, son evidentes dos enfoques exactamente opuestos: la asociación, por un lado, y el despiadado individualismo darwiniano, por otro.

Predominan los cálculos individualistas. Sin embargo, un número cada vez mayor de ejecutivos de alta tecnología se dan cuenta de que ganar en sillas musicales le da poco si toca en la cubierta del Titanic. IBM y algunas empresas europeas lideran el camino, junto con un número creciente de empresas más pequeñas, como Lotus y Applied Materials, y firmas de capital riesgo como Kleiner Perkins Caulfield & Byers.

IBM es conocida desde hace mucho tiempo como una empresa extremadamente reservada, aislacionista y cerrada. Pero a pesar de su excesiva burocracia, también es la empresa más previsora y estratégicamente sofisticada de la industria informática estadounidense. A mediados de la década de 1980, IBM llegó a la conclusión de que los sectores estadounidenses de componentes y equipos de capital estaban metidos en graves problemas. Sus acciones posteriores, sobre todo teniendo en cuenta el estilo tradicional de la empresa, han sido extraordinarias y ejemplares. IBM desempeñó un papel destacado en la formación de Sematech. Ha visitado a sus competidores estadounidenses y les ha presentado evaluaciones detalladas de la tecnología de semiconductores estadounidense y japonesa. Y ha aumentado su gasto en I+D de componentes internos a niveles sin precedentes y ha financiado las iniciativas de desarrollo en Perkin-Elmer y otras empresas.

De hecho, IBM es la única empresa estadounidense que intenta igualar la tecnología japonesa y mantenerse independiente de la presión estratégica japonesa; según se informa, gasta casi$ Mil millones al año en I+D de semiconductores. Hace poco, IBM inauguró una$ Edificio de 500 millones en East Fishkill, Nueva York, dedicado a tecnologías avanzadas de semiconductores, incluida la litografía por rayos X. Es una instalación impresionante, pero también es la única en Norteamérica. Hay un centro similar en Alemania. Hay unos diez en Japón.

Tras el inicio de la escasez de DRAM en 1987, IBM se ofreció a licenciar su tecnología DRAM de 4 megabits (cuyo desarrollo había costado casi$ Mil millones) a los principales productores estadounidenses, vende DRAM directamente a algunos de sus principales competidores (la mayoría lo rechaza) y licencia su tecnología DRAM a U.S. Memories. Durante los últimos años, IBM también ha ocupado posiciones minoritarias en una docena de empresas de software estadounidenses y ha licenciado las principales arquitecturas de varias empresas emergentes innovadoras, incluidas NeXT y Silicon Graphics.

Además, IBM se ofreció a abrir sus esfuerzos de I+D en litografía de rayos X a otras empresas estadounidenses, incluida la competencia. Solo se acepta Motorola. Luego anunció un esfuerzo conjunto con Siemens para desarrollar DRAM de 64 megabits, y se espera que los costes de desarrollo alcancen$ 2000 millones antes de que comenzaran los primeros envíos comerciales a finales de la década de 1990. Cuando Perkin-Elmer anunció que cedería sus operaciones de capital y equipos de semiconductores, IBM patrocinó la transferencia de las operaciones de litografía al Grupo Silicon Valley y las operaciones de haz de electrones a Eteq, una nueva empresa financiada por cinco inversores estratégicos, incluidos IBM y Du Pont.

Las principales empresas europeas (Siemens, Philips y Thomson) se han comportado de manera similar. Además del reingreso de Siemens a los mercados de DRAM, Philips ha reforzado su filial de equipos de capital de semiconductores, ASM, y está construyendo una planta de semiconductores en Taiwán. SGS-Thomson se formó a partir de las operaciones de semiconductores de SGS, una empresa italiana, y de Thomson-CSF, una empresa francesa. Si bien la industria estadounidense contribuyó$ 100 millones al año para Sematech, los europeos formaron un$ Un consorcio de 5000 millones —Jessi— para restablecer las principales competencias europeas en microelectrónica, equipos semiconductores y diseño asistido por ordenador. JESSI se ha puesto en contacto con empresas estadounidenses y con Sematech para solicitar su cooperación. Otros esfuerzos cooperativos europeos incluyen Eureka, Esprit y Race.

Sin embargo, queda un largo camino por recorrer. Muchas empresas, incluidas IBM y las europeas, siguen cayendo en patrones de comportamiento demasiado individualistas. En lugar de buscar el compromiso y la fortaleza a largo plazo mediante la unión de recursos, las empresas estadounidenses luchan entre sí por ventajas limitadas y a corto plazo y, a menudo, duplican los esfuerzos de las demás. En la actualidad, AT&T, las compañías telefónicas regionales de Bell, los productores de equipos estadounidenses y otros grupos de interés, como los operadores de cable y los vendedores de computadoras (sin mencionar tres grupos de reguladores), están estancados en cuanto a las reformas de la política de telecomunicaciones. Si bien Japón está desarrollando rápidamente tanto su industria de equipos de telecomunicaciones como su avanzada infraestructura de telecomunicaciones digitales, existe una posibilidad real de que la industria de las telecomunicaciones estadounidense simplemente se estanque.

Esta historia se repite en todo el sector de la tecnología de la información de EE. UU. Por lo tanto, los innovadores, los productores de componentes y los productores de equipos de capital estadounidenses se dan cuenta constantemente de que los fabricantes japoneses están más dispuestos que las empresas estadounidenses a financiarlos, establecer asociaciones con ellos o invertir en su I+D.

De hecho, varios de los principales productores estadounidenses de semiconductores se negaron a producir nuevos microprocesadores avanzados diseñados por Sun Microsystems y MIPS Computer Systems. Sun pasó entonces a Fujitsu y MIPS a NEC, y MIPS también vendió 20% de sus acciones a favor de otra empresa japonesa, Kubota. Frustrada por la falta de interés de las empresas estadounidenses, una empresa emergente de Stanford con una innovadora arquitectura de DRAM acudió recientemente a Japón en busca de financiación. Del mismo modo, varios productores estadounidenses de semiconductores de segundo nivel siguen operando de forma independiente, a pesar del acuerdo generalizado de que no es posible que alcancen una escala eficiente por sí mismos. Como resultado, están quedando inexorablemente por detrás de sus competidores japoneses en tecnología de procesos. LSI Logic sigue compitiendo con Motorola en los mercados de lógica avanzada, por ejemplo, mientras que ambos dependen tecnológicamente de su mayor competidor japonés, Toshiba.

Del mismo modo, varias empresas estadounidenses poseen excelentes tecnologías de pantallas planas. Pero no se atreven a gastar el$ Se necesitan 100 millones para entrar en el mercado sin protección contra los precios abusivos japoneses. Necesitan asociaciones con los clientes, pero los vendedores estadounidenses se han negado a cooperar.

Por lo tanto, a pesar de muchas señales prometedoras, las empresas estadounidenses siguen su propio camino con demasiada frecuencia. Ni siquiera IBM puede sobrevivir sola. En cuanto a las empresas europeas, empiezan por detrás y necesitan socios estadounidenses para recibir apoyo técnico, estratégico y logístico. ¿No hay una forma mejor? Las pruebas sugieren la necesidad de un intento más consciente de ampliar los esfuerzos de IBM y otros, es decir, de crear una respuesta industrial más estructurada, un keiretsu estadounidense.

Alianzas defensivas y nuevas oportunidades

Las empresas estadounidenses necesitan una estrategia de alta tecnología que consista en los cinco objetivos siguientes:

• Desarrollar y actualizar continuamente un análisis exhaustivo y sistemático de las capacidades, actividades, debilidades, necesidades y dependencias de EE. UU., Europa, Corea y Japón.

• Racionalizar el sector de componentes de EE. UU. y permitir que los demás productores estadounidenses y europeos alcancen una escala eficiente, evitar esfuerzos redundantes, invertir mucho en las principales tecnologías y formar alianzas a largo plazo.

• Realizar importantes inversiones y crear alianzas dedicadas a preservar la base de suministro de componentes y equipos de capital no japonesa, técnicamente competitiva.

• Realizar inversiones estratégicas en diseños y arquitecturas novedosos y compartirlos preferentemente en acuerdos de asociación con otras empresas europeas y estadounidenses.

• Formar una alianza política que permita a todo el sector de sistemas de información de los EE. UU. ponerse de acuerdo y perseguir objetivos políticos comunes que acaben con la fragmentación y la competencia en la política y en los mercados.

Imagine una variante exclusivamente estadounidense o euroamericana del keiretsu japonés, una que aproveche las ventajas estadounidenses en materia de innovación, arquitectura y diseño y que concentre los recursos para alcanzar una escala competitiva en los componentes, la tecnología y la fabricación. (Consulte el gráfico «Una propuesta de keiretsu euroamericano».).

Una propuesta de keiretsu euroamericana

El núcleo de estos grupos serían empresas grandes y establecidas: entre ellas, IBM, Xerox, Motorola, DEC, Philips y Siemens. Estas empresas crearían tres conjuntos de redes: alianzas verticales e interfuncionales con empresas emergentes para el desarrollo tecnológico, alianzas verticales e intercorporativas para la producción de componentes y el marketing global, y alianzas horizontales para una influencia estratégica en las relaciones con el gobierno de los EE. UU. y la industria japonesa.

Estas alianzas deben diferir de las combinaciones verticales u horizontales tradicionales en varios aspectos. A diferencia de las estructuras convencionales que se derivan de la integración vertical, las fusiones o las adquisiciones, estas deben preservar el espíritu empresarial, la disciplina de mercado y la flexibilidad de las empresas innovadoras. Esto significa que las grandes empresas deberían realizar inversiones a largo plazo en acciones minoritarias en empresas más pequeñas, pero deberían evitar la adquisición total de las mismas. Además, las empresas participantes deberían evitar las alianzas basadas esencialmente en transacciones pasivas y reversibles.

Las alianzas también deben implicar la cooperación técnica y operativa, así como las transferencias financieras. Deberían establecer vínculos e incentivos sólidos: vínculos interconectados y bursátiles a largo plazo, opciones sobre acciones a diez años, rotaciones de personal, control estratégico de las licencias. Una alianza modelo del sector privado es el acuerdo de IBM con la empresa de superordenadores de Steve Chen, SSI. IBM tiene una participación accionaria, adquiere parte del control de los derechos de la tecnología y pone a disposición sus tecnologías básicas, mientras que el diseño del producto queda en manos de SSI. Es irónico, casi trágico, que hasta que el gobierno de Bush destituyó a Craig Fields como director de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa, Fields estuviera experimentando con varias iniciativas de este tipo.

El impacto de estas alianzas de inversión podría ser realmente grande si se unieran a una visión estratégica claramente articulada. Según las necesidades generales del sistema, las grandes empresas podrían crear nuevos diseños en las empresas emergentes, suministrar tecnologías básicas y, posteriormente, utilizar sus habilidades de distribución e integración de sistemas para comercializar nuevos productos. De este modo, podrían establecer relaciones preferenciales con competidores y proveedores de complementos «amistosos», lo que permitiría la competencia de sistemas abiertos y, al mismo tiempo, conservar cierto control sobre la difusión de nuevas arquitecturas y diseños a competidores puramente imitativos y basados en la fabricación.

Dado el liderazgo de los Estados Unidos en las habilidades de integración necesarias para redes complejas y heterogéneas, estos «paraguas» arquitectónicos podrían ser una contraparte exclusivamente estadounidense a la mezcla de cooperación y competencia que tan bien sirve a Japón. Está dentro de la capacidad financiera y estratégica de las principales empresas de tecnología estadounidenses y europeas triplicar el flujo de inversiones de riesgo en arquitectura informática avanzada, software y sistemas de diseño innovadores. Además, y a diferencia de los proyectos de riesgo convencionales, los flujos financieros podrían integrarse con la estrategia y las capacidades del gran patrocinador en materia de tecnologías básicas, componentes y marketing global.

De hecho, los fabricantes japoneses y coreanos se han interesado recientemente por este tipo de acuerdos. Tradicionalmente, la industria japonesa ha evitado las adquisiciones en el extranjero y ha preferido simplemente licenciar o copiar tecnologías extranjeras. Sin embargo, varias grandes empresas japonesas han creado grandes fondos de inversión de riesgo para adquirir posiciones de propiedad intelectual en las nuevas tecnologías y obtener los derechos exclusivos de distribución asiática de nuevos productos.

Por supuesto, esas alianzas implican una redefinición de la competencia. Las empresas rivales pueden seguir compitiendo, pero deberían cooperar en el desarrollo de tecnología y componentes genéricos y mediante la reciprocidad informal en las relaciones con la industria japonesa, como están haciendo IBM y Du Pont en su inversión conjunta en Eteq. U.S. Memories habría sido una empresa ambiciosa en este sentido; su principal defecto estructural era el número excesivo de participantes que necesitaba. Los números pequeños funcionan mejor. Los vínculos de capital entre Sybase y Lotus en el software de bases de datos, redes y aplicaciones son mucho más prometedores.

La muerte prematura de los recuerdos estadounidenses debería inspirar a los líderes empresariales estadounidenses preocupados a pensar aún más en grande. Imagínese a los diseñadores estadounidenses que compiten entre sí de máquinas de computación con conjuntos de instrucciones reducidos (RISC), multiprocesadores y arquitecturas de red que comercian y comparten los derechos de propiedad intelectual del software o los componentes arquitectónicos, al tiempo que niegan tácita o explícitamente a los imitadores de los corredores libres de sus círculos de cooperación. También podrían coordinar sus compras de componentes básicos japoneses, como las DRAM, por ejemplo, a través de una sociedad comercial organizada en virtud de la Ley Webb-Pomerene, que aísla a las empresas estadounidenses de algunos riesgos antimonopolio al operar con industrias extranjeras. Las empresas estadounidenses captarían las primas en un entorno estandarizado que ellas mismas diseñaran.

Estos esfuerzos también pueden generar poderosas ventajas competitivas debido a sus efectos en la base de suministro de la industria. Si las empresas estadounidenses y europeas fomentan y mantienen una base tecnológica competitiva, podrán comprar a sus competidores japoneses desde una posición de fortaleza. Y si utilizan sus ventajas de diseño, arquitectura y software de forma estratégica, podrán licenciar la tecnología de procesos japonesa en condiciones razonables.

Un último punto. Para seguir siendo competitivas, las empresas estadounidenses deben, a largo plazo, armonizar sus agendas con respecto a la política gubernamental. Dado el espantoso historial de la administración Bush en materia de tecnología, inversión y política comercial, y dada la inevitable fuerza política de los intereses japoneses, será difícil en cualquier circunstancia obtener reformas en áreas como los derechos de propiedad intelectual, la ley de dumping o la regulación de las telecomunicaciones. La administración Bush ha mostrado cierto interés en las reformas antimonopolio que permitirán a las empresas estadounidenses cooperar en las relaciones con la competencia extranjera y vincularán las infracciones antimonopolio cometidas por industrias extranjeras con las sanciones comerciales. Aun así, la industria no puede esperar un apoyo gubernamental significativo hasta que no hable con una sola voz.

A algunos, estas propuestas les parecerán románticas, quizás incluso xenófobas. No lo son. Las tendencias tecnológicas son evidentes. También lo son el creciente poder tecnológico y la cohesión estratégica de la industria japonesa. Solo mediante la construcción de los complejos corporativos adecuados las empresas estadounidenses y europeas podrán proteger su base de suministro contra la presión estratégica que ejercen los competidores japoneses integrados y obtener beneficios financieros suficientes con la comercialización de diseños innovadores. Solo si cooperan en la competencia, las empresas estadounidenses podrán racionalizar los principales sectores de componentes, mantener una base de suministro de equipos y componentes de capital no japonesa competitiva desde el punto de vista técnico y crear asociaciones recíprocas y a largo plazo entre diseñadores innovadores, desarrolladores de normas, fabricantes a gran escala, proveedores y canales de distribución.

La tecnología digital y la globalización de Japón están trayendo un día de ajuste de cuentas. Las innovaciones estadounidenses lo han impedido temporalmente, al tiempo que han hecho que su llegada sea aún más inevitable. Este día está cerca.