Gestión de ventas computarizada

Los directores de ventas no deberían ser reclutadores ni animadores, sino directores de empresas de territorios, distritos y regiones, con todos los problemas de la escasez de recursos, la regulación gubernamental y la reducción de los beneficios. Este artículo ilustra cómo los microordenadores pueden ayudar a los directores de ventas de todos los niveles a hacer frente a la presión y a superar los problemas. Estos ordenadores pueden ayudarles a planificar las estrategias de ventas, desarrollar y evaluar a los representantes y a estimar los resultados de las diferentes estrategias.

Los problemas más comunes de la gestión de las cuentas incluyen decidir el número correcto de llamadas, mejorar la contribución de una cuenta y reducir sus costes, y asignar los activos de forma más eficaz. Las tareas de la dirección del distrito incluyen reducir los costes de venta, gestionar los activos de forma más eficaz, enseñar a gestionar el tiempo y evaluar las habilidades de venta y el desempeño general de los representantes. Antes de mostrar cómo los microordenadores pueden ayudar a superar este desafío, debo explicar por qué los microordenadores y el software fácilmente disponible llevan la potencia del ordenador a todos los niveles de la gestión de ventas.

Ventajas de los microordenadores

El rápido desarrollo de los microordenadores y de un software económico y fácil de usar permiten atacar los problemas que se acaban de observar por menos de$ 5000 en hardware y software, a precios de 1983. Y el usuario no necesita ser programador de ordenadores ni siquiera saber escribir. Todo lo que necesita es un microordenador, un monitor, una unidad de disco, una impresora y un programa para una de las denominadas hojas de cálculo electrónicas (consulte el prospecto rayado para obtener una descripción de las hojas de cálculo).

Hojas de cálculo electrónicas

Las hojas de cálculo electrónicas son los sistemas de apoyo a las decisiones (DSS) que se utilizan con más frecuencia en los microordenadores. El programa VisiCalc es el programa

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Las exhibiciones de este artículo se realizaron con el programa VisiCalc, uno de los programas de hojas de cálculo más populares para microordenadores. VisiCalc, como SuperCalc, Multiplan y otros programas de este tipo, tiene filas y columnas que el usuario puede etiquetar.1 El usuario también introduce expresiones matemáticas para manipular los números de la tabla. Cuando el usuario cambia solo un número de la tabla, el programa recalcula automáticamente todos los números relacionados (consulte el ejemplo del inserto reglado).

Estas hojas de cálculo electrónicas permiten crear un modelo de planificación rápidamente. Este modelo se puede guardar en un disco para usarlo en el futuro y, como los discos se duplican fácilmente, cada director de ventas de distrito podría tener uno con los modelos adecuados para gestionar ese distrito. Un disco vacío cuesta alrededor de$3.

Los directores generales de ventas podrían animar a los gerentes de nivel inferior a crear mejores estrategias proporcionándoles discos «plantillas» que contengan enfoques analíticos estandarizados para los problemas comunes de gestión de ventas de campo. (Estos modelos analíticos estandarizados se denominan plantillas porque son una superposición de la hoja de cálculo básica.) Los empleados de la oficina central o los consultores podrían desarrollar estos modelos en colaboración con los directores de ventas locales.

Para ayudar a los directores de ventas que están pensando en utilizar microordenadores a aumentar la productividad de sus fuerzas de ventas, ofreceré ejemplos de productores de productos industriales. Aunque pocas empresas considerarán que todos los ejemplos son relevantes para sus necesidades, una sola aplicación podría aumentar la productividad de la fuerza de ventas. Los conceptos también se aplican a otras empresas, como los fabricantes de productos farmacéuticos y artículos de abarrotes, o a los servicios, como las compañías de seguros y los bancos comerciales.

Administrar una cuenta

Como han señalado Benson Shapiro y otros, muchas empresas utilizan diseños de gestión de cuentas nacionales para aumentar la productividad de sus fuerzas de ventas.2 Los siguientes párrafos describen las formas en que los administradores de cuentas nacionales pueden utilizar los microordenadores para resolver sus principales problemas.

Evaluar el potencial de ventas

Los administradores de cuentas deben hacerse muchas preguntas estratégicas: ¿Llamamos con demasiada frecuencia a una cuenta? ¿Deberíamos prestar más atención a las cuentas existentes o intentar desarrollar cuentas nuevas? ¿Tenemos la misma penetración en todos los departamentos de una cuenta? ¿Cómo podemos aumentar nuestra participación en el potencial de la cuenta? Las respuestas a estas preguntas requieren una previsión del potencial de la cuenta.

En el gráfico I se muestran los datos y las suposiciones que se utilizan con frecuencia para pronosticar el potencial de una cuenta. El planificador de ventas introduce las cifras que aparecen entre paréntesis, que son los requisitos de cuenta para el período anterior, las tasas de crecimiento estimadas por período, las ventas del período anterior, los puntos de participación estimados para el período siguiente y una estimación del número de llamadas necesarias para alcanzar estos puntos de participación. El ordenador estima las necesidades totales para el período de previsión, los puntos de participación del período anterior, las ventas de la empresa y las ventas por llamada. La ilustración I muestra una proyección de ventas mediante un modelo simple, pero al planificador también le vendría bien un modelo más complejo.

Anexo I Previsión de ventas Nota: El planificador introduce las cifras entre paréntesis. El ordenador produce todas las demás figuras.

Este modelo obliga al gestor de cuentas a hacer suposiciones específicas sobre el futuro de la cuenta. Para hacer proyecciones más lejanas en el futuro, solo necesita introducir un número 2, 3 o superior en la línea que indica el período de previsión. El ordenador cambiará los demás números en consecuencia. En esta exposición, las proyecciones realizadas para el futuro muestran claramente que la cuenta Central Manufacturing generará más ventas por compra que las demás cuentas debido a su alta tasa de crecimiento.

Este análisis debería plantear muchas otras preguntas al gerente de cuentas, entre ellas: ¿Qué podemos hacer para aumentar nuestra participación en este negocio? ¿Estamos haciendo demasiadas llamadas a Northern Engineering? ¿Deberíamos recurrir más a menudo a la fabricación central para tratar de conseguir una mayor penetración? ¿Deberíamos cerrar algunas cuentas? Los microordenadores pueden proporcionar análisis que ayudarán a responder a estas preguntas.

Mejorar la gama de productos de cuentas

El gerente querrá saber qué cuentas compran solo los productos de la empresa con márgenes bajos y qué pasaría con la contribución de la cuenta con una estrategia que fomente la compra de productos con márgenes más altos. El microordenador puede hacer el análisis para responder a estas preguntas y mostrar cómo se compara el esfuerzo de venta por cuenta con la contribución de la cuenta. También puede poner a prueba los cambios de estrategia de «qué pasaría si».

El gráfico II muestra los diferentes márgenes de beneficio de los productos y la dependencia de una cuenta de su combinación de productos. En este ejemplo, cuatro productos (ejes, barras, embragues y tambores) tienen, respectivamente, márgenes de beneficio bruto del 0,1, 0,2, 0,3 y 0,4. La mitad de los productos comprados por Central Manufacturing son para ejes, el producto con el margen más bajo. Por el contrario, Northern Engineering compra principalmente embragues y tambores, que son los que tienen los márgenes más altos. En consecuencia, Northern Engineering es la que mayor contribución al producto, aunque su volumen de ventas es el más bajo.

Anexo II: Contribución a la cuenta y combinación de productos

Este hallazgo sugiere dos estrategias de cuentas. En primer lugar, el gestor de cuentas querrá tener una mayor penetración en Northern Engineering (sin embargo, tenga en cuenta que esta cuenta parece estar cayendo a largo plazo, como lo refleja su tasa de crecimiento del 0,95, que se muestra en el gráfico I). En segundo lugar, necesita desarrollar estrategias que alienten a Central Manufacturing a comprar más productos con márgenes más altos. Esta cuenta es importante por su alta tasa de crecimiento, que en el gráfico I se muestra en 1,2. El gerente puede utilizar la función «qué pasaría si» del programa de ordenador para estimar el efecto de las diferentes combinaciones de productos en las ganancias simplemente cambiando las cifras de la columna de mezcla de productos de Central Manufacturing.

Cabe señalar que en el Anexo II el gerente solo introduce los márgenes de los productos y las proporciones de la gama de productos. El ordenador extrae del Anexo I el potencial de venta y la estimación de las llamadas.

Reducir los costes de las cuentas

A los gerentes les gustaría saber qué cuentas utilizan una parte desproporcionada de los costes de flete, inventario, servicios técnicos, publicidad e intereses de las cuentas por cobrar. Necesitan saber qué cuentas hacen la mayor contribución, deducidos los costes totales de marketing, y cómo se compara el porcentaje de la contribución total de la cuenta con el porcentaje de llamadas por cuenta. El microordenador puede ayudar a responder a estas preguntas y puede mostrar qué pasaría con la contribución neta de una cuenta si se redujeran los costes en una de estas categorías.

En el gráfico III se muestra cómo se puede refinar la contribución de una cuenta para reflejar sus diferentes requisitos en cuanto al flete, el inventario, la rapidez de pago y su necesidad de servicios técnicos y esfuerzos de promoción.3

Anexo III Costes de la cuenta y contribución neta

Los sistemas de contabilidad de muchas empresas no proporcionan estos costes para cada cuenta, pero las técnicas de análisis de los costes de distribución pueden asignar los costes de marketing y venta.4 En este ejemplo, aunque los gastos de flete, servicios técnicos y publicidad o promoción podían atribuirse directamente a las cuentas individuales, era necesario asignar los gastos de mantenimiento del inventario y las cuentas por cobrar a cada cuenta de acuerdo con su participación en el inventario y el total de cuentas por cobrar.

Si el coste por llamada de ventas de cada cuenta no está disponible, el planificador puede introducir el coste medio por llamada en ese territorio. En este ejemplo, el coste medio de las llamadas de ventas es$ 53. El ordenador calcula los costes de venta, los costes totales de marketing, la contribución neta por cuenta, el porcentaje de la contribución total de cada cuenta, el porcentaje del total de llamadas disponibles utilizadas por cada cuenta y la contribución neta por llamada.

En la prueba III vemos que la cuenta de Western Tool hace una contribución mayor que la de Northern Engineering ($ 33.590 contra$ 29.420) porque Western tenía costes de cuenta más bajos. La importancia de un análisis completo de la cuenta ahora es evidente. Prueba I mostró que Central Manufacturing tenía el mayor potencial de ventas. En la prueba II, Northern Engineering tuvo la mayor contribución de producto. Pero Western Tool tiene la mejor contribución neta. El director de cuentas nacionales querrá estudiar esta información detenidamente y quizás dirigir una mayor parte de las iniciativas de venta de la empresa a Western Tool, a pesar de que ocupa el segundo lugar en ventas, tasa de crecimiento y contribución de los productos de las cuentas.

En la esquina inferior derecha del anexo III se muestra al gerente de cuentas nacionales que 95,34% de las llamadas de ventas solo generan 58,21% de la contribución neta. Este hallazgo sugiere muchas cuestiones estratégicas: ¿Cómo puede la empresa hacer que estas otras cuentas sean más rentables? ¿Debería el gerente de ventas reasignar estas llamadas a cuentas con mayor potencial? ¿La venta por teléfono, el correo directo o los distribuidores pueden reducir los costes de estas otras cuentas? Los directores de ventas pueden probar los efectos de estas alternativas cambiando algunos números de la tabla del gráfico III y dejando que el ordenador vuelva a calcular las cifras.

Mejorar la rentabilidad de los activos

Si la empresa adopta un enfoque de cartera en la gestión de cuentas, ¿se debería evaluar y compensar al gestor de cuentas de acuerdo con el rendimiento de los activos gestionados de cada cuenta? El gráfico IV ilustra cómo se puede utilizar el microordenador para calcular esta cifra para cada cuenta y para todas las cuentas nacionales.

Anexo IV Rentabilidad de los activos gestionados

El director introduce en esta tabla los saldos medios de cuentas por cobrar e inventario de cada cuenta y los activos utilizados en todas las cuentas. A continuación, el ordenador calcula los activos totales por cuenta, la tasa de rotación de los activos y, por último, la rentabilidad de los activos gestionados. También en este ejemplo, la clasificación de las cuentas cambia. Northern Engineering ocupa el primer lugar, con un 50,09% rentabilidad de los activos gestionados.

En este momento, nos damos cuenta de la importancia de definir con claridad los objetivos de la fuerza de ventas. Un representante de ventas se concentraría en la fabricación central si los objetivos fueran las ventas y la tasa de crecimiento. Northern Engineering sería la favorita si el criterio fuera la contribución al producto de la cuenta o la rentabilidad de los activos gestionados. Western Tool sería la cuenta más importante si el objetivo fuera maximizar la contribución neta de una cuenta.

El ordenador mejora la capacidad de los directores de ventas para analizar y especificar los objetivos. Sin embargo, recuerde que si redefinen los objetivos de ventas, también deben redefinir los sistemas de evaluación y compensación para los representantes.

Matriz de cartera de cuentas

El director general de ventas y el vicepresidente de ventas no querrán todos los detalles que aparecen en las cuatro primeras exposiciones. Un informe resumido es cosa sencilla con el uso del microordenador. El informe de la prueba V es automático; no requiere la intervención del planificador. El microordenador también podría clasificar las cuentas según cualquiera de los criterios de la tabla. Los datos de esta exposición pueden almacenarse en el disco y, a continuación, leerse en VisiPlot u otro programa de trazado para crear una matriz de carteras.

Anexo V Resumen de la cuenta en miles de dólares Nota: No es necesario introducir información por parte del planificador.

El anexo VI es una matriz de carteras que utiliza la tasa de crecimiento y la rentabilidad de los activos gestionados como criterios para la evaluación de la cuenta. Esta ilustración introduce algunas dinámicas en el análisis al trazar la posición matricial de cada cuenta, las demás cuentas y todas las cuentas para uno y tres períodos en el futuro. Demuestra que la fabricación central podría pasar en tres períodos del último al primer lugar en cuanto a rendimiento de los activos gestionados. El gestor podría utilizar los datos almacenados en el disco del Anexo V para crear otras matrices de cartera, como la matriz de crecimiento de las acciones.

Anexo VI Proyecciones de rentabilidad de los activos gestionados Nota: Esta exposición se creó con VisiTrend/VisiPlot, una marca comercial de VisiCorp.

Un ejemplo de distrito de ventas

Si bien los directores de ventas están bajo una presión cada vez mayor para ser innovadores, sensibles a la competencia, analizar cada vez más datos, formar a los representantes y aumentar la contribución neta del distrito, la escasez de tiempo permanece constante. Un microordenador puede ayudar a los directores de ventas de todos los niveles a utilizar su tiempo de manera más eficiente. Primero veremos cómo un microordenador puede ayudar a evaluar el desempeño de cada representante. Esta evaluación se hace en términos financieros, e incluye la contribución neta y la rentabilidad de los activos gestionados. En segundo lugar, veremos cómo el microordenador puede ayudar al director de ventas de campo a enseñar la gestión del tiempo, evaluar las habilidades de venta y enseñar a los representantes a gestionar sus territorios como centros de beneficios.

Criterios financieros

Si las empresas deciden evaluar y compensar a los directores de ventas según criterios financieros, tienen que evaluar a los representantes en los mismos términos. El gráfico VII ilustra que un estado de resultados comparativo de un distrito permitirá al director del distrito comparar a los representantes entre sí y con el total del distrito.

Prueba VII: estado de resultados comparativo del distrito

Esta exposición puede proporcionar al gerente de ventas sobre el terreno una base para aumentar la productividad de los representantes y del distrito, controlar los gastos y redefinir las metas, las estrategias y los programas. También puede resultar útil para evaluar el desempeño a la hora de tomar decisiones en materia de compensación, ascensos y separaciones. Por lo tanto, este estado de resultados comparativo puede ser una parte central de un sistema de control distrital.

El Ministerio Central podría incluir esta declaración en un disco modelo que incluya columnas para la región y el país, de modo que el gerente pueda hacer comparaciones más allá del nivel de distrito. Entonces, podría poner a prueba las estrategias del distrito haciendo preguntas de «qué pasaría si» y cambiando los valores apropiados.

Al director de cuentas nacionales también le vendría bien esta declaración comparativa. De hecho, todos los datos de esta declaración pueden provenir automáticamente de los anexos I a IV para que el director de cuentas nacionales reciba esos estados sin trabajo adicional.

Representantes docentes

La mayor parte del tiempo del gerente de distrito se dedica a evaluar, entrenar y asesorar a los representantes antiguos y nuevos. Las políticas federales sobre la igualdad de oportunidades laborales para las minorías y los grupos protegidos han hecho que la documentación cuidadosa del desempeño de un representante y las iniciativas de formación de la empresa sean aún más importantes. El siguiente ejemplo muestra un formulario computarizado que podría mejorar la eficacia del gerente en este área.

Si bien los representantes aceptan el concepto de gestión del tiempo, tienen dificultades para ponerlo en práctica. ¿Cómo pueden los directivos dramatizar la importancia de, por ejemplo, reducir los viajes y los tiempos de espera? La prueba VIII muestra cómo el microordenador puede ayudar a un gerente cuando trabaja con un representante en esta área.

Anexo VIII Gestión y planificación del tiempo diarios Nota: El planificador o el representante solo cambian las horas que forman parte de un nuevo plan de gestión del tiempo.

El representante introduce en la columna 1 el número medio de minutos que dedica un día a cada actividad de venta y el número medio de llamadas por día. El ordenador puede transferir de otros análisis las ventas del último período y la contribución neta del territorio. A continuación, el ordenador calculará el total de llamadas por año, el coste de una llamada y la contribución por llamada.

El representante, trabajando solo o con el gerente, puede comprobar el efecto de los diferentes planes de gestión del tiempo. Por ejemplo, el plan A del anexo VIII pone a prueba el efecto de trabajar 60 minutos más al día y asignar el tiempo según los porcentajes actuales. Al cambiar un número, de 420 minutos a 480 minutos, el representante comprobará que este plan aumentará las ventas y la contribución en un 14%%, aunque solo llegará a 95% de la nueva cuota.

El plan B del anexo VIII muestra cómo un representante puede cambiar cuatro números para reflejar una mejor asignación del tiempo. El ordenador calcula entonces la ventaja de trabajar de forma más eficaz y no solo durante más tiempo. En este caso, el Plan B aumentará las ventas y la contribución en más de un 31%% y la cuota se superará en 10%. Estas cifras deberían motivar al representante a tomarse en serio la gestión del tiempo. Esta exposición podría ser la base de un acuerdo entre el representante y el gerente sobre los objetivos territoriales para el próximo período.

A medida que los directivos adquieran experiencia con el modelo computarizado de análisis de la gestión del tiempo, querrán hacer que las relaciones lineales simples del Anexo VIII no sean lineales, para reflejar los efectos del aprendizaje del representante sobre el territorio y la línea de productos, así como los efectos de la disminución de las devoluciones por llamadas adicionales.

Los programas de entrenamiento y formación comienzan con una evaluación de las habilidades actuales de los representantes. Los gerentes querrán saber las respuestas a preguntas como qué mejora de habilidades tendrá el mayor impacto en las ventas de un representante, qué habilidad debería abordarse en la próxima sesión de formación del distrito y cómo un 10% una mejora en la tasa de cierre afectaría a la compensación del representante. Se pueden crear plantillas para ayudar a responder a estas preguntas.5

Otras aplicaciones

El papeleo sigue aumentando a nivel de distrito, ya que los gerentes deben documentar todas las decisiones de contratación, ascenso y despido. Las cartas, propuestas y memorandos llevan tiempo y se pueden dedicar horas a tratar de contactar con los representantes y personas del Ministerio Central. El procesamiento de textos y el correo electrónico son dos aplicaciones del microordenador que pueden ayudar a los directores de ventas del distrito a utilizar su tiempo de forma más eficaz.

El procesamiento de textos, con opciones de diccionario para corregir la ortografía, puede reducir el tiempo y el papeleo. Las propuestas estandarizadas pueden presentarse en discos para que el representante o el gerente solo tengan que introducir la información exclusiva del cliente potencial. Los detalles del proceso de contratación pueden guardarse en el ordenador con un registro de contratación y cartas automáticas de rechazo y aceptación. Los directivos podrían utilizar el ordenador para crear un informe con el número de candidatos en cada fase del proceso de contratación, lo que les ayudaría a planificar la mano de obra.

Algunos fabricantes de ordenadores y desarrolladores de software están planificando ordenadores del tamaño de un maletín para que un representante de ventas pueda realizar una encuesta sobre las necesidades de los clientes potenciales y redactar inmediatamente una propuesta. Algunos microordenadores pueden hacer un nuevo pedido en el ordenador principal de la empresa o comprobar el estado de un pedido anterior mediante un módem y cualquier teléfono.

El correo electrónico puede aumentar considerablemente la eficiencia de las comunicaciones en un distrito de ventas. Este sistema consiste en un ordenador principal que tiene un «buzón» para cada persona autorizada a salir o recoger el correo. Un módem conecta el microordenador al ordenador principal a través de líneas telefónicas. El sistema puede ser más rápido y económico que el correo y las llamadas telefónicas. Puede ser más rápido que el teléfono cuando los representantes están de viaje, ya que con frecuencia es difícil contactarlos por teléfono. Ahora que el coste de una carta comercial se estima superior a$ 7, el correo electrónico puede resultar económico.6

El microordenador puede ayudar a controlar el suministro y la distribución de materiales promocionales, muestras, equipos de demostración y otros materiales que deben asignarse a los representantes de acuerdo con el plan de ventas corporativo. Un programa de gestión basado en datos es un medio sencillo de inventariar, asignar, programar e informar del estado del material promocional del distrito.

Quizás uno de los mayores potenciales de los microordenadores sea una aplicación conocida como creación de prototipos. En la creación de prototipos, un director de ventas desarrolla un modelo en un microordenador y, a continuación, el modelo se adapta a un ordenador más grande y rápido. Los ajustes en el modelo son fáciles de hacer. Una vez probado y perfeccionado, el modelo se puede implementar en un ordenador más grande con un procesador más rápido y eficiente que un microordenador. De esta manera, los gerentes se benefician de las ventajas de ambos sistemas: el microordenador, que es fácil de usar, y el ordenador grande, que es más económico.

El aumento de la memoria de núcleo y disco de los microordenadores más nuevos proporciona suficiente capacidad para gestionar la mayoría de los problemas de gestión de ventas. Si bien la velocidad de la máquina de un microordenador puede ser lenta en comparación con la de una máquina más grande, la interacción humana es tan sencilla que los resultados pueden ser más rápidos. El amplio mercado del software ha fomentado el desarrollo de programas empaquetados y fáciles de usar que se pueden adquirir por unos cientos de dólares cada uno.

Planear en un microordenador en lugar de en un ordenador central tiene muchas ventajas psicológicas. Por un lado, los usuarios se sienten menos intimidados por las máquinas pequeñas. Además, el sistema es más confidencial: nadie sabe que está analizando una cuenta débil y decide abandonarla. Los datos y los modelos se pueden guardar en discos y guardarlos de forma segura. El usuario se siente a cargo. Como dijo un ejecutivo: «Siempre puedo apagarlo y desconectarlo».

El microordenador alivia la carga del ordenador más grande y aumenta su tiempo de respuesta para las tareas que solo puede realizar una máquina más grande. Algunas empresas afirman que el coste del microordenador se ve más que compensado por la reducción de las tarifas de teléfono y tiempo compartido del ordenador.

Una vez que se utiliza un microordenador, surgen muchas aplicaciones adicionales que ahorran tiempo y costes. A menudo se trata de solicitudes que el usuario no consideraba lo suficientemente importantes como para enviarlas al departamento de servicios informáticos. Estas aplicaciones incluyen el control de proyectos, gráficos para las reuniones de ventas y modelos para evaluar el efecto de los cambios de precios. El microordenador puede ayudar a evaluar los clientes potenciales y a escribir cartas personales como parte de una campaña de correo directo. En la venta por teléfono, puede mostrar los datos clave en la pantalla, presentar un mensaje de venta para que lo utilice el cliente potencial e incluso marcar el número de teléfono automáticamente. El equipo y el software para realizar todas estas aplicaciones son económicos.

Quizás una de las mayores ventajas de los microordenadores sea que ayudan a los ejecutivos a superar su miedo a los ordenadores. Se han desarrollado programas de autoaprendizaje, de modo que los ejecutivos puedan evitar la vergüenza de pedir instrucciones a un subordinado (o quizás a un hijo o una hija). Entonces, es fácil para los gerentes y ejecutivos desarrollar modelos analíticos que rastreen sus propios procesos de decisión, en lugar del proceso de decisión del creador del modelo.

Referencias

1. VisiCalc es un software propiedad de VisiCorp, San José, California. SuperCalc es un software propiedad de Sorcium Corporation, Santa Clara, California. Multiplan es un software propietario de Microsoft Corporation, Bellevue, Washington.

2. Benson P. Shapiro y Ronald S. Posner, «Making the Major Sale», HBR marzo-abril de 1976, pág. 68; y Benson P. Shapiro y Rowland T. Moriarity, «National Account Management», descripción del proyecto (Cambridge, Massachusetts: Marketing Science Institute, informe núm. 80 a 104, julio de 1980).

3. Para obtener información sobre el uso de la rentabilidad de los activos gestionados para gestionar la fuerza de ventas, consulte J.S. Schiff y Michael Schiff, «New Sales Management Tool: ROAM», HBR, julio-agosto de 1967, p. 49 y Gestión estratégica del territorio de ventas (Nueva York: Sales and Marketing Executives International, 1980).

4. Para obtener información sobre los costes de distribución y el análisis de la productividad en el marketing, consulte Charles H. Sevin, Análisis de productividad de marketing (Nueva York: McGraw-Hill, 1965) y «Los beneficios del marketing a partir del análisis financiero», Ejecutivo financiero, Mayo de 1966, pág. 22.

5. Consulte mi libro, escrito con Charles H. Singler, Gestión estratégica de ventas (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1983), pág. 137.

6. «El coste de una carta comercial normal», Noticias de marketing, 25 de junio de 1982, pág. 2.