El cumplimiento por sí solo no hará que su empresa sea segura

Muchos líderes empresariales, si no todos, estarían de acuerdo en que saber lo que ocurre en la empresa es un requisito previo para el éxito empresarial. Aunque esto suena cierto de manera intuitiva, es preocupante ver que muchas empresas culpan de los casos de fracaso o fraude a no saber lo que ocurre en sus propios departamentos. Considere los siguientes ejemplos:

• En 2007-2008, un antiguo comerciante de Credit Suisse Group AG cometió fraude electrónico y manipuló los libros sobre valores respaldados por hipotecas para mejorar el rendimiento e impulsar las bonificaciones de fin de año. Como reacción al caso, Credit Suisse dijo que no lo sabía y se presentó a sí misma como víctimas de las medidas adoptadas por su empleado.
• En 2009, se descubrió que una empresa india de contabilidad de servicios de TI, llamada Satyam, había aumentado sus ingresos en 1500 millones de dólares gracias a las acciones de su fundador y presidente, quienes falsificaron ingresos, márgenes y saldos de caja. La empresa finalmente se enteró porque el propio presidente escribió una carta de renuncia a su junta directiva.
• En 2012, un comerciante de JP Morgan Chase & Co, apodado la ballena de Londres, llevó a la Oficina Principal de Inversiones a perder 6 200 millones de dólares en una serie de operaciones de alto riesgo. A pesar de algunas advertencias tempranas, tanto los reguladores como la empresa no hicieron un seguimiento del caso hasta que ya era demasiado tarde. Esta falta de atención hizo que JP Morgan pagara cuantiosas multas.

Estos ejemplos dejan claro que las empresas a menudo no saben lo que pasa en sus propias oficinas, lo que puede dañar gravemente su reputación.

La respuesta dominante a esta situación ha sido —y sigue siendo— nombrar un número cada vez mayor de oficiales de cumplimiento. Por ejemplo, Jamie Dimon, CEO de JP Morgan, dijo que desde 2012 su banco contrató a 13 000 personas más para trabajar en el área del cumplimiento. La empresa planea gastar 4 000 millones de dólares adicionales en cumplimiento y contratar a 5000 empleados más. Detrás de estas decisiones está la creencia de que centrarse firmemente en el cumplimiento hará que las empresas sean más inteligentes al sacar suciedad a la superficie. Como dijo Dimon en respuesta al caso London Whale: «Desde que se produjeron estas pérdidas, hemos realizado numerosos cambios que nos han convertido en una empresa más fuerte, inteligente y mejor».

Pero, ¿es este el caso? El cumplimiento se basa principalmente en controlar el comportamiento y las decisiones de los empleados a través de un conjunto estricto de normas y leyes. Un ejecutivo describió recientemente esto como «una cultura policial». La analogía es instructiva. ¿Le diría a un oficial de policía que ha tomado una decisión mala o equivocada? Probablemente muchos no lo harían. La misma dinámica se aplica al controlar excesivamente las culturas empresariales, lo que nos lleva a creer que un exceso de control puede resultar contraproducente y ocultar información importante.

Un defecto de los programas de cumplimiento es que asumen que la mala conducta proviene de las manzanas podridas, en lugar de que la gente buena haga cosas malas. Sin embargo, en su libro, La (honesta) verdad sobre la deshonestidad, Dan Ariely, economista del comportamiento de Duke, nos recuerda que solo unos pocos somos personas muy malas, mientras que la mayoría somos personas buenas que a veces hacemos cosas malas. Su propia investigación sobre la mentira, por ejemplo, muestra que solo unas pocas personas mienten siempre, pero casi todo el mundo miente un poco. Estas ideas sugieren que todos estaremos en pendientes resbaladizas de vez en cuando. Por esa razón, las empresas solo pueden ser más inteligentes y seguras si conocemos la presencia de estas pendientes resbaladizas e intervenimos mientras aún sea posible intervenir.

Las investigaciones en el área del comportamiento y la ética empresarial han demostrado que la mayoría de las transgresiones éticas iniciales en los negocios pasan desapercibidas, incluso para quienes las cometen. Racionalizamos nuestra mala conducta hasta tal punto que no nos damos cuenta de que estamos cruzando los límites éticos hasta que es demasiado tarde. Tenemos la capacidad de convencernos a nosotros mismos de que no estamos haciendo nada malo, mientras que en ese momento exacto podemos haber dado el primer paso en una pendiente resbaladiza. El CEO de Apple, Tim Cook, demostró muy bien esta tendencia tan arraigada al reaccionar ante las acusaciones de que Apple participa en acciones de evasión fiscal. Su respuesta fue: «No creo que nuestras acciones fiscales sean injustas, porque no me considero una persona injusta ni nuestra empresa es injusta». Es fácil para alguien racionalizar sus acciones dudosas para proteger su imagen de sí mismo como persona justa y honesta.

En su libro Puntos ciegos, Los autores Max Bazerman de la Escuela de Negocios de Harvard y Ann Tenbrunsel de la Universidad de Notre Dame señalan que estas estrategias egoístas ciegan a las personas ante sus propias transgresiones. Como resultado, a menudo no somos conscientes de las (posibles) consecuencias poco éticas que pueden derivarse. Sin embargo, en algún momento, los procesos de racionalización dejan de funcionar. En este punto, el punto de inflexión, las empresas se beneficiarían enormemente si la gente alzara la voz y utilizara esta información para corregir las malas decisiones que han tomado. De hecho, los resultados más extremos —como esconder miles de millones de deudas o poner en riesgo la seguridad de los demás— no suelen producirse todavía cuando la gente se da cuenta de que está en una pendiente resbaladiza. Aún hay tiempo para evitar lo peor.

Sin embargo, la realidad demuestra que en la mayoría de las situaciones empresariales, la gente no habla. Más bien, siguen por la pendiente resbaladiza, hasta el fondo.

Entonces, ¿qué van a hacer los líderes? Reconociendo que las pendientes resbaladizas son un hecho inevitable de la vida, necesitamos conocerlas lo antes posible. Al mismo tiempo, también está claro que un sistema de «solo cumplimiento» generará principalmente una cultura en la que no se comunique la información sobre las malas decisiones. Los sistemas impulsados por el control crean una cultura en la que quienes han transgredido solo actúan de manera egoísta para evitar dañar su autoimagen moral.

En cambio, lo que las empresas necesitan es una cultura del perdón, una cultura motivada por los objetivos de aprender de los fracasos e identificar las pendientes resbaladizas lo antes posible.

Vemos señales optimistas en todo el mundo de que las empresas son cada vez más conscientes de que es posible que sea necesario revisar sus propias políticas de cumplimiento para adaptarlas a un enfoque más conductual. Por ejemplo, el gigante farmacéutico Novartis está haciendo esfuerzos no solo para centrarse en el aspecto legal del cumplimiento, sino también para identificar las causas fundamentales (conductuales) del incumplimiento. Como resultado de este tipo de ideas, Novartis está creando una cultura basada en la retroalimentación centrada en aprender de los riesgos asumidos, independientemente de las consecuencias que se deriven. De manera similar, el gigante chino de telecomunicaciones Huawei es conocido por fomentar la idea de que los fracasos se pueden hacer públicos para promover una mentalidad abierta a la creatividad y la innovación.

Poco a poco, las empresas parecen aprender que la concienciación es una mejor estrategia a largo plazo que el cumplimiento. La conclusión es que debería querer saber lo que pasa en su propia empresa.