Complejidad domesticadora

Resumen.

Comprender cómo funciona realmente un sistema u organización formada por muchos elementos interconectados muy diferentes puede ser cognitivamente exigente. Pero el hecho de que tales sistemas u organizaciones sean difíciles de entender no los hace intrínsecamente malos. Además de sus costes más evidentes, la complejidad confiere beneficios críticos, especialmente en entornos dinámicos e inciertos. Los autores se basan en su experiencia y perspectivas en los negocios, la biología y la física para ofrecer algunas reflexiones sobre la naturaleza, los beneficios y los costos de la complejidad y brindan orientación sobre su gestión. Sus recomendaciones: Al hacer crecer su organización, asegúrese de que siga siendo modular en su estructura y de que todos los componentes y conexiones se ajusten a un pequeño número de principios operativos sencillos. Incorpore un sesgo para el cambio, evite imponer demasiados controles a su personal y deje que el mercado juzgue qué cambios funcionan. Por último, optimice siempre su organización globalmente y siga reparando, reparando y podando.

Idea en resumen

El problema

A pesar de muchas ventajas importantes, como una mayor resiliencia y adaptabilidad, la complejidad organizacional genera una mala prensa en los negocios.

Por qué sucede

Los costos de la complejidad con frecuencia superan los beneficios, porque eliminarla es más difícil que añadirla.

La solución

Al hacer crecer su organización, asegúrese de que siga siendo modular en su estructura y de que todos los componentes y conexiones se ajusten a un número reducido de principios operativos sencillos. Incorpore un sesgo para el cambio, evite imponer demasiados controles a su personal y deje que el mercado juzgue qué cambios funcionan. Por último, optimice siempre su organización globalmente y siga reparando, reparando y podando.

En los negocios, la complejidad genera mala prensa. Eso no es sorprendente. Comprender cómo funciona realmente un sistema u organización formada por muchos elementos interconectados muy diferentes puede ser cognitivamente exigente. Pero el hecho de que tales sistemas u organizaciones sean difíciles de entender no los hace intrínsecamente malos. Además de sus costes más evidentes, la complejidad confiere beneficios críticos, especialmente en entornos dinámicos e inciertos. En las páginas siguientes nos basamos en nuestra experiencia y perspectivas en los negocios, la biología y la física para ofrecer algunas reflexiones sobre la naturaleza, los beneficios y los costos de la complejidad y proporcionar orientación sobre cómo gestionarla en organizaciones empresariales.

¿Qué es la complejidad y para qué sirve?

«Complejidad» es uno de los términos más utilizados en los negocios, pero también uno de los más ambiguos. Incluso en las ciencias tiene numerosas definiciones. Para nuestros propósitos, lo definimos como un gran número de elementos (tales como tecnologías específicas, materias primas, productos, personas y unidades organizativas) que tienen muchas conexiones el uno al otro. Ambas cualidades pueden ser una fuente de ventaja o desventaja, dependiendo de cómo se gestionen.

Echemos un vistazo a sus puntos fuertes. Para empezar, tener muchos elementos diferentes aumenta la resiliencia de un sistema. Una empresa que depende solo de unas pocas tecnologías, productos y procesos, o que cuenta con personal que tiene antecedentes y perspectivas similares, no tiene muchas formas de reaccionar ante oportunidades y amenazas imprevistas. Además, la redundancia y la duplicación que también caracterizan a los sistemas complejos suelen ofrecerles más capacidad de almacenamiento en búfer y opciones de reserva.

Los ecosistemas con diversidad de elementos se benefician de adaptabilidad. En biología, la diversidad genética es la esencia de la selección natural, el mecanismo de aprendizaje de la naturaleza. En las empresas, a medida que cambian los entornos, el rendimiento sostenido requiere nuevas ofertas y capacidades, que se pueden crear mediante la recombinación de elementos existentes de formas novedosas. Por ejemplo, el minorista de moda Zara introduce estilos (combinaciones de componentes) que superan las necesidades inmediatas, lo que le permite identificar los productos más populares, crear una selección personalizada a partir de ellos y, como resultado, adaptarse a la moda que cambia rápidamente.

Otra ventaja que la complejidad puede conferir a los ecosistemas naturales es mejor coordinación . Esto se debe a que los elementos suelen estar muy interconectados. Las bandadas de aves o los rebaños de animales, por ejemplo, comparten protocolos de comportamiento que conectan a los miembros entre sí y les permiten moverse y actuar como grupo en lugar de como un grupo descoordinado de individuos. De este modo, obtienen beneficios tales como seguridad colectiva y forrajeo más eficaz.

Por último, la complejidad puede conferir inimitabilidad. Mientras que los elementos individuales se pueden copiar fácilmente, las interrelaciones entre varios elementos son difíciles de replicar. Un ejemplo de ello es el intento de Apple en 2012 de competir con Google Maps. Apple subestimó la complejidad de la oferta de Google, lo que llevó a fallos vergonzosos en las versiones iniciales de su aplicación de mapas, que en consecuencia tuvo dificultades para ganar aceptación entre los consumidores. Lo mismo ocurre con la estrategia de una empresa: si su complejidad dificulta su comprensión, los rivales tendrán dificultades para imitarla y la empresa se beneficiará.

Los costos de la complejidad

Por supuesto, los costos asociados con la complejidad no deben ser estornudos. Para empezar, crear y mantener una variedad de elementos puede ser mucho más costoso que el uso de elementos estandarizados, lo que reduce la eficiencia.

Además, a medida que aumenta la complejidad, comprensibilidad disminuye. Esto puede no ser un problema para los sistemas naturales, pero puede ser un desafío para los líderes empresariales, que pueden tener dificultades para comprender y navegar por el sistema, como puede atestiguar cualquier persona que haya intentado solucionar un problema de IT en una gran corporación o resolver un problema bancario a través de un centro de atención telefónica para clientes.

La falta de comprensión puede llevar a inmanejabilidad. A medida que aumenta la complejidad, resulta más difícil identificar el valor y la función de cualquier elemento individual, y dónde y cómo intervenir para gestionar el rendimiento. La organización se parece menos a una máquina que responde con precisión a las instrucciones del operador y más a un sistema natural complejo con vida propia.

Esto, a su vez, lleva a imprevisibilidad, por lo que pueden surgir comportamientos espontáneos e inesperados del sistema y las intervenciones pueden producir efectos no deseados. Por ejemplo, construir más carreteras para aliviar la congestión puede agravarla, porque más carreteras tientan a más personas a la carretera. Los teóricos de sistemas llaman a estos fenómenos propiedades emergentes; crean problemas en contextos críticos para la seguridad, como la generación de energía nuclear y el transporte aéreo, donde un alto grado de fiabilidad es fundamental. Por eso, las organizaciones de esos sectores invierten tiempo y recursos en salvaguardas como márgenes de error, redundancia y planes de respaldo, para mitigar la incertidumbre.

A medida que las empresas crecen, los líderes pierden la comprensión de cómo se entrelazan todos los elementos.

La historia proporciona muchos ejemplos gráficos de los peligros de una complejidad excesiva. La liberación de radiactividad en el reactor nuclear de Three Mile Island en 1979 puede atribuirse, al menos en parte, a la complejidad del reactor. En el artículo «Después de Three Mile Island: The Auge and Fall of Nuclear Safety Culture», Christian Parenti escribió que la tripulación de la planta entró en pánico y no podía interpretar señales ni seguir procedimientos cuando los «complejos paneles de control» de la planta «se volvieron locos con luces parpadeantes y alarmas fuertes». Un problema aparentemente rudimentario (una válvula de drenaje del refrigerante se atascó) quedó oculto por capas de notificaciones y alarmas, lo que provocó confusión. En Accidentes normales: vivir con tecnologías de alto riesgo, Charles Perrow concluye que el accidente en Three Mile Island se debió a la inmensa complejidad del sistema.

Por qué la complejidad se sale de control

Crear y reducir la complejidad puede parecer opuestos perfectos. Pero, de hecho, existen asimetrías fundamentales entre ambos. El proceso de añadir nuevos elementos (crear complejidad) es esencialmente local: alguien de una organización intenta algo nuevo en un contexto específico. Si tiene éxito, la innovación se comparte o se imita y luego se integra en los modelos mentales, acciones y procesos de trabajo de otros actores dentro y fuera de la organización, a menudo de formas no deseadas.

En ese momento, eliminar el nuevo elemento se vuelve difícil. Se requiere una acción coordinada en los numerosos lugares y contextos en los que se ha incorporado. Como resultado, el desorden es mucho más difícil que la elaboración en los sistemas empresariales. Uno puede experimentar esto de primera mano al intentar cerrar una cuenta de Facebook. Facebook se esfuerza por lograr la omnipresencia al asociarse con otras empresas para permitir que las personas utilicen su inicio de sesión de Facebook en lugar de crear uno único para cada aplicación. Mientras que configurar una cuenta de Facebook solo requiere una acción (crear una contraseña), intentar eliminar Facebook puede requerir muchos (restablecer las contraseñas de todas las aplicaciones conectadas anteriormente).

Entrevista con Carsten Rasmussen, director COO de Lego

Martín Reeves: ¿Cómo puede ser valiosa la complejidad?

Carsten Rasmussen: La innovación a menudo requiere añadir complejidad, pero el hecho de que añadas complejidad no la hace valiosa. Tienes que construir sabiamente. Por ejemplo, cuando creamos la línea Friends para servir mejor a las chicas, la propuesta inicial era crear varios colores y componentes nuevos. Pero finalmente logramos crear los nuevos SKU que necesitábamos con muchos menos colores y componentes nuevos, para crear una línea de negocio de gran éxito.

¿Cómo sabes si la complejidad se ha ido de las manos?

Si la línea superior está creciendo pero el resultado final no y los niveles de servicio están disminuyendo, ha añadido demasiada complejidad. También puedes ver si los turnos de inventario están disminuyendo. Si es así, y si los SKU y los componentes están creciendo a un ritmo más rápido que la línea superior, es casi seguro que tienes un problema de complejidad.

¿Cómo gestiona la complejidad?

Miras el panorama completo y te aseguras de que cada vez que se añade complejidad, tiene un propósito estratégico claro. Te centras en controlarlo donde más importa: en nuestro caso, la cantidad de colores, resinas y componentes moldeados. Crea la variedad de SKU que necesitas con un número controlado de componentes modulares. Gestiona diferentes partes de la cadena de valor de forma diferente: alta estandarización y simplicidad en la fabricación inicial que requiere mucho capital, y más flexibilidad y variedad en las operaciones de envasado posteriores que requieren más mano de obra. Con los componentes ascendentes, te aseguras de restar cierta complejidad cada vez que añades algunos.

¿Qué hace que la complejidad sea difícil de gestionar y por qué tiende a aumentar?

La mayoría de las personas de la empresa tendrán una perspectiva local. Ven los beneficios de añadir complejidad pero no las ramificaciones más amplias. Solo se puede gestionar la complejidad observando el panorama completo, y ese es realmente el trabajo de la alta dirección, que probablemente no pasa suficiente tiempo de esa manera, porque nunca es urgente. Pero con el tiempo es sumamente importante.

La opacidad que aumenta con la complejidad agrava este problema. A medida que las empresas crecen, los líderes comprenden menos cómo cada elemento se entrelaza con otros; por lo tanto, es posible que no puedan evaluar el impacto de eliminar un elemento. Además, las conexiones y los elementos que producen complejidad no se pueden dividir fácilmente en «buenos» y «malos». Una nueva característica de producto inicialmente ineficaz o molesta a menudo puede mostrar una eficacia casualidad en una situación diferente y ser ampliamente adoptada. Piensa en Viagra (sildenafil) y Rogaine (minoxidil), ambos desarrollados originalmente como fármacos cardiológicos. Los «efectos secundarios» descubiertos durante su desarrollo se convirtieron más tarde en sus principales indicaciones: el tratamiento de la disfunción eréctil y la caída del cabello, respectivamente. Debido a que los líderes no saben qué elementos son útiles y cuáles no, es posible que no realicen ningún cambio por defecto.

Además, rara vez se atribuye un sentido de urgencia a la reducción de la complejidad. Los beneficios de crear cualquier capacidad o proceso pueden ser obvios e inmediatos (y un cliente o un jefe pueden estar exigiendo la innovación en poco tiempo), por lo que la organización se moviliza rápidamente para que esto suceda. Por el contrario, los costos de complejidad se acumulan y se manifiestan lenta o episódicamente, por lo que es poco probable que eliminar un elemento sea una prioridad.

Incluso cuando los líderes contemplan iniciativas para reducir la complejidad, la organización a menudo se resiste a ellas, en parte, tal vez debido a una resistencia psicológica inherente al cambio, como lo ilustra memorablemente la enorme protesta cuando Coca-Cola intentó alterar su receta de larga data. Por lo general, esto se ve agravado por consideraciones políticas: las estructuras existentes atraen recursos y poder, a los que los líderes se muestran reacios, como es comprensible, a renunciar. Aunque sean disfuncionales la complejidad y la opacidad excesivas, preservan el estatus y el poder de los expertos y de los expertos. Por último, eliminar la complejidad a menudo pone en peligro directamente los puestos de trabajo, lo que endurece la resistencia al cambio.

Por todas estas razones, las organizaciones tienden a acumular complejidad con el tiempo. Como resultado, cuanto más grande y antigua sea una empresa, menos probable es que pueda reinventarse y crecer de forma sostenible. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes?

Para lograr un equilibrio

Afortunadamente, la complejidad desbocada no es inevitable. Algunas organizaciones han desarrollado las siguientes estrategias, muchas de las cuales tienen paralelismos por naturaleza, para mitigar el crecimiento de la complejidad:

Crea estructuras modulares.

Los organismos complejos y robustos tienen una estructura modular: cada parte funcional funciona con un grado de independencia del resto. Por eso es posible trasplantar corazones e hígados. La ventaja de una estructura modular es que permite que los sistemas independientes evolucionen y se adapten según sea necesario. Y si con el tiempo se vuelven redundantes, se pueden cambiar más fácilmente sin interrumpir los demás sistemas.

Del mismo modo, las empresas pueden crear estructuras modulares en lugar de estar totalmente interconectadas, de modo que los elementos puedan cambiarse o eliminarse posteriormente. Esto también aumenta la resiliencia al garantizar que las fallas se limiten a nivel local en lugar de permitir que se extiendan por toda la organización. Y la modularidad facilita la innovación evolutiva, porque los módulos se pueden intercambiar sin socavar la viabilidad del conjunto. Además, un pequeño número de módulos puede producir una gran variedad de combinaciones innovadoras, lo que aumenta la relación costo-beneficio de la complejidad.

Tatiana Plajova

Por ejemplo, el iOS de Apple está diseñado para ser modular: cada función del iPhone se maneja mediante una app independiente y, por lo general, las aplicaciones no son muy interdependientes. Por lo tanto, el fallo o la eliminación de cualquier aplicación no impedirá que el teléfono realice el resto de sus funciones, y es fácil adaptar cualquier función según sea necesario. Debido a que Apple Maps se diseñó e instaló originalmente como una aplicación modular, por ejemplo, los usuarios pueden sustituirla fácilmente por Google Maps si así lo desean.

Utilice principios operativos simples y comunes.

Por lo general, las empresas introducen nuevas ideas, métodos y estructuras en respuesta a los desafíos a medida que surgen. Una solución específica se adapta al problema y luego se fusionan con las estructuras y los procesos existentes, lo que a menudo crea una complejidad significativa. Una gran empresa farmacéutica que busca explorar nuevas vías de tratamiento podría comprar una prometedora empresa biotecnológica iniciada por un grupo de doctorados y luego encontrarse con dificultades para integrar la nueva unidad exótica, como resultado de no capitalizar las sinergias de la adquisición o, peor aún, de destruir el valor que tenía el objetivo entrar en el trato.

La naturaleza adopta un mejor enfoque. Todos los organismos se derivan no solo de un puñado de moléculas únicas, sino también de un conjunto notablemente común de procesos bioquímicos. Estas moléculas y procesos forman la base y la diversidad de toda la vida. A partir de estos bloques de construcción comunes, la naturaleza construye abejorros y elefantes.

En una organización empresarial, el equivalente es un conjunto de principios básicos simples que deben cumplir todos los elementos y conexiones. Esto aumenta las posibilidades de que los nuevos elementos y conexiones encajen cómodamente en la organización y también contiene complejidad.

Un buen ejemplo es el fondo de cobertura Bridgewater, que dirige su negocio en 16 principios fundamentales. Uno de ellos es la transparencia, y todos los procesos y protocolos que Bridgewater pone en marcha deben ser transparentes. Los gerentes son penalizados si ocultan información, por ejemplo, y todas las reuniones se graban y se comparten. Los principios básicos (o valores) también se utilizan para determinar qué elementos o conexiones nuevos añadir. Supongamos que el fondo está considerando contratar a un nuevo analista bursátil. Al entrevistar a los candidatos, los gerentes de Bridgewater evaluarán de forma rutinaria si son buenos para compartir información. No contratarán a alguien que parezca tan probable que acapare información para competir con sus colegas.

Las estructuras y los procesos se osifican a medida que los empleados de la empresa se adaptan a ellos.

Cuando introduces un nuevo elemento o conexión que de alguna manera cambia el funcionamiento de tu organización, es importante codificar su utilidad, ya que con los ajustes, es posible que otros puedan resolver un problema diferente sin empezar de cero. Una descripción precisa del nuevo mecanismo facilitará que las personas de su organización reconozcan cuándo puede ser una solución para ellos y comprendan cómo adaptarlo en consecuencia. En nuestro trabajo en el BCG Henderson Institute, codificamos habitualmente de dónde surgieron nuestras ideas de mayor impacto y cómo se desarrollaron y compartieron. Sobre la base de este conocimiento, podemos escalar y replicar métodos probados y modificarlos a la luz de la nueva experiencia.

Incorpore un sesgo para el cambio.

La naturaleza tiene un sesgo para el cambio, arraigado en su programación reproductiva; los elementos y las conexiones evolucionan constantemente a través de mutaciones genéticas y recombinación. Las mutaciones exitosas se ven favorecidas por la selección natural, y una nueva mutación superior puede aparecer en cualquier momento. Este proceso refuerza tanto la aptitud de las especies como la resiliencia de las poblaciones. La mutación constante asegura una adaptación continua y la existencia en cualquier momento de variantes que probablemente puedan sobrevivir a alguna calamidad externa. Pero la complejidad está contenida, porque las mutaciones redundantes o desfavorables desaparecen gradualmente a través de la selección.

Lamentablemente, la mutación no ocurre automáticamente en las empresas. De hecho, la dinámica organizacional tiende a resistirse al cambio. Las estructuras y los procesos se osifican a medida que los empleados se adaptan a ellos. Para evitar esta osificación, las organizaciones necesitan incorporar un sesgo de comportamiento para el cambio.

Considera al gigante tecnológico chino Alibaba. Uno de sus seis valores fundamentales es «aceptar el cambio», y Jack Ma, cofundador y ex presidente ejecutivo, cree que «el cambio es el mejor equilibrio». A menos que haya una buena razón no para cambiar un elemento o proceso, Alibaba procederá a hacerlo. Por ejemplo, en 2012 rotó a sus 22 gerentes de unidades de negocio más sénior entre departamentos para romper los silos y demostrar su compromiso con la flexibilidad. En la práctica, la empresa cambia constantemente, y el Alibaba de hoy se ve muy diferente al Alibaba de hace solo tres años. El principio también se aplica a las decisiones de contratación, y la empresa evalúa cuidadosamente la experiencia y la comodidad de los nuevos reclutas con el cambio.

Relájate el control.

Los seres humanos tienen una propensión natural a afirmar el control. Pero especialmente para problemas complejos o dinámicos, una solución emergente suele ser superior a una diseñada y microgestionada. Tal vez sea por eso que Ming Zeng, ex director de estrategia de Alibaba, ha dicho: «Nunca dejes que un MBA se acerque a un mercado que pueda funcionar solo».

En lugar de microgestionar cada decisión, las empresas inteligentes se dan cuenta de que permitir a los individuos la libertad de participar en experimentos constantes e iterativos puede dar lugar a resultados más potentes que diseñar y gestionar cada paso de forma deliberada. Esto es especialmente cierto en organizaciones cuyos entornos evolucionan de manera impredecible y sin precedentes.

Tatiana Plajova

El control relajante refuerza la modularidad y facilita la aparición de innovaciones. Cuanto más experimenten los equipos pequeños autónomos con nuevos elementos y conexiones, más opciones crearán para la organización, siempre y cuando las innovaciones se codifiquen correctamente y se pongan a disposición de todos los equipos y grupos. Toyota es un buen ejemplo de cómo funciona esto. Se anima a todos los empleados de la empresa a experimentar libremente, pero se les exige que especifiquen sus recomendaciones y predigan los resultados, y el papel de la dirección es, en gran medida, servir de facilitador y caja de resonancia para los experimentadores en lugar de dirigirlos con precisión. (Véase, por ejemplo, «Decodificando el ADN del sistema de producción Toyota», HBR, septiembre-octubre de 1999.)

Deja que el mercado juzgue.

Como hemos señalado, la naturaleza se rige por la mano invisible de la selección natural. Las mutaciones exitosas sobreviven en la naturaleza, y las que no tienen éxito no. Las empresas deben someterse a una disciplina equivalente. Esto puede no ser fácil para los responsables de la toma de decisiones individuales, que pueden aprovechar todas las ventajas sociales que tienen para lograr el resultado que desean, beneficiando sus propias carreras y estatus, pero no necesariamente garantizan buenos resultados para la organización. Por supuesto, el mercado finalmente discernirá los resultados más débiles, pero a menudo demasiado tarde y mucho después de que los responsables hayan avanzado.

Para resolver este problema de agencia, las empresas deben tomar decisiones sobre el mercado lo antes posible. Esta regla debería aplicarse no solo a los productos y servicios, sino también al modelo de negocio, a los sistemas operativos y a la dirección de la propia empresa.

Uber ofrece un ejemplo. Las decisiones cotidianas, como dónde asignar el suministro o cuánto cobrar a los usuarios, no solo están determinadas por las fuerzas del mercado, sino que la empresa ha desarrollado una plataforma de experimentación para probar rápidamente las innovaciones del mercado. Se está ejecutando más de 1.000 experimentos en cualquier momento, que pueden ir desde qué acciones apaciguarán a los clientes insatisfechos hasta la viabilidad de un modelo de servicio totalmente nuevo.

Optimice globalmente.

En los organismos naturales, las células sanas no se multiplican innecesariamente, porque eso desplazaría a otras células cuyo funcionamiento es necesario para la supervivencia del organismo. Eso es precisamente lo que ocurre en un cáncer.

Por la misma razón, es esencial que la evaluación de nuevas iniciativas, procesos y estructuras se base en su impacto no solo en un determinado grupo o producto, sino también en la organización en su conjunto y en su propósito colectivo. Esto ayuda a equilibrar las ventajas y desventajas de la complejidad, ya que los beneficios de cualquier componente individual pueden concentrarse en un área pequeña, mientras que los costos de complejidad pueden distribuirse en toda la organización. Se necesita una visión holística de todos los costes y beneficios potenciales: las empresas que miden la eficiencia y los beneficios pero no la flexibilidad, por ejemplo, no serán plenamente conscientes de los beneficios de la complejidad.

Jeff Bezos, CEO de Amazon, es muy consciente de esta trampa. En su carta de 2016 a los accionistas escribió que para mantener la vitalidad, los líderes deben «resistir a los apoderados». Lo que quiso decir es que medir los poderes para el éxito, como las ventas unitarias o los hitos del proyecto, inevitablemente centra la atención en un objetivo o grupo específico, lo que potencialmente daña los intereses más grandes de la compañía. Los resultados siempre deben medirse en función del propósito y los objetivos finales de la empresa.

Arreglar, reparar y podar.

La naturaleza tiene mecanismos de reparación incorporados. A nivel celular, los anticuerpos identifican y neutralizan materias extrañas que no pertenecen. A mayor escala, los pequeños incendios forestales mantienen un bosque sano y reducen la probabilidad de que se produzca un incendio importante al evitar su propagación con parches quemados. Y más recientemente se ha demostrado que el olvido es una función crítica de los organismos inteligentes, que requiere sus propios procesos y mecanismos activos.

Las organizaciones pueden replicar esos mecanismos mediante la creación de protocolos y normas sociales que animan a las personas a buscar y eliminar procesos obsoletos. En Netflix, por ejemplo, la famosa «Guía de referencia sobre nuestra cultura de libertad y responsabilidad» de la compañía estipula que es deber de los directivos eliminar reglas innecesarias. Este principio permite a la empresa seguir desarrollando nuevos productos y procesos, evitando un aumento continuo de la complejidad total. También se le atribuye el aumento del nivel general y el ritmo de la innovación. En ausencia de una orden judicial explícita como esta, los gerentes podrían permitir que los procedimientos y las reglas lleguen al punto en que nadie los comprenda completamente.

Tatiana PlajovaSobre el arte: Tatiana Plakhova, creadora de Complexity Graphics, utiliza software de medios mixtos para armonizar la experiencia estética del arte visual con patrones de matemáticas, ciencias y naturaleza.

A veces, la complejidad se acumula hasta que es difícil de eliminar y reducir mediante acciones incrementales. En tales situaciones, las organizaciones deben tener procesos explícitos para retirar unidades obsoletas y reciclar recursos a oportunidades emergentes. Una forma de lograrlo es establecer nuevas estructuras con un horizonte temporal finito, identificando de antemano las estrategias de salida. Al incluir opciones de salida al principio, en lugar de someter los elementos heredados a modificaciones infinitas, los líderes pueden evitar la acumulación de complejidad excesiva. Las compañías farmacéuticas adoptan este enfoque porque saben que la cobertura de patentes de nuevos productos vencerá en algún momento. Por lo tanto, los equipos de producto tienen una vida finita y cognoscible.

CONCLUSIÓN

Los directivos pueden preferir la simplicidad a la complejidad, pero lo cierto es que la complejidad es cada vez más necesaria para la viabilidad y la competitividad en el entorno empresarial dinámico e impredecible de hoy en día. Si su industria es propensa al cambio tecnológico y a la rápida obsolescencia, entonces el paquete de resiliencia, adaptabilidad, coordinación e inimitabilidad se vuelve más atractivo que el paquete de eficiencia, comprensibilidad, manejabilidad y previsibilidad. Sin embargo, mantener la complejidad dentro de los límites productivos es una tarea difícil que implica compensaciones desafiantes. Afortunadamente, podemos aprender de un puñado de empresas pioneras (y de sistemas biológicos) cómo aprovechar la complejidad de forma sostenible.

— Escrito por Martin Reeves, Thomas Fink, Ania Levina Thomas Fink,