Competir en el análisis de talentos

Resumen.

Reimpresión: R1010B

¿Las inversiones en sus empleados afectan realmente al rendimiento de la fuerza laboral? ¿Quiénes son tus mejores artistas? ¿Cómo puedes empoderar y motivar a otros empleados a sobresalir? Empresas de vanguardia como Google, Best Buy, Procter & Gamble y Sysco utilizan tecnología y análisis sofisticados de recopilación de datos para responder a estas preguntas, aprovechando una variedad de análisis para mejorar la forma en que atraen y retienen talento, conectan los datos de sus empleados con el rendimiento empresarial, diferencian de sus competidores, y más. Los autores presentan las seis formas clave en que las empresas rastrean, analizan y utilizan los datos sobre sus empleados, que van desde una simple base de métricas para monitorear el estado general de la organización hasta modelos personalizados para predecir el recuento futuro de personal en función de varios escenarios hipotéticos. Además, muestran que las empresas que compiten en el análisis del talento gestionan los datos y la tecnología a nivel empresarial, respaldan lo que hacen los líderes analíticos, eligen objetivos realistas para el análisis y contratan analistas con sólidas habilidades interpersonales y amplia experiencia.

Escucha una entrevista con Tom Davenport.
Descarga este podcast

¿Lo haces? pensar ¿sabes cómo sacar lo mejor de tu gente? ¿O no? ¿sabes? ¿Cómo afectan realmente las inversiones en sus empleados al rendimiento de la fuerza laboral? ¿Quiénes son tus mejores artistas? ¿Cómo puedes empoderar y motivar a otros empleados a sobresalir?

Las empresas de vanguardia adoptan cada vez más métodos sofisticados de análisis de los datos de los empleados para mejorar su ventaja competitiva. Google, Best Buy, Sysco y otros están empezando a comprender exactamente cómo garantizar la máxima productividad, participación y retención de los mejores talentos y, a continuación, replicar sus éxitos. Si quieres un mejor rendimiento de tus empleados principales, que quizás sean tu mayor activo y tu mayor gasto, harás bien en favorecer la analítica por encima de tus instintos.

Harrah's Entertainment es conocida por emplear análisis para seleccionar clientes con el mayor potencial de beneficios y para refinar los precios y las promociones para segmentos específicos. (Consulte «Competir en Analytics», HBR enero de 2006.) Harrah's también ha ampliado este enfoque a las decisiones de las personas, utilizando información derivada de los datos para colocar a los empleados adecuados en los trabajos correctos y crear modelos que calculan el número óptimo de miembros del personal para tratar con los clientes en la recepción y en otros puntos de servicio. Hoy en día, la empresa utiliza la analítica para responsabilizarse de las cosas que más le importan a su personal, sabiendo que los empleados más felices y saludables crean huéspedes más satisfechos.

Por ejemplo, Harrah's utilizó métricas para evaluar los efectos de sus programas de salud y bienestar en el compromiso de los empleados y en los resultados finales. Las visitas de atención preventiva a sus clínicas in situ han aumentado, lo que ha reducido los costos de atención de urgencia en millones de dólares en los últimos 12 meses. Y como Harrah's entiende la relación entre el compromiso de los empleados y los ingresos de primera línea, también puede evaluar el programa de acuerdo con la contribución de los ingresos.

En Best Buy, el valor de un aumento del 0,1% en el compromiso de los empleados en una tienda en particular es de 100.000 dólares.

Así es como otras organizaciones utilizan la analítica para mejorar su gestión del capital humano:

• Casi todas las empresas que hemos estudiado afirman que valoran el compromiso de los empleados, pero algunas, como Starbucks, Limited Brands y Best Buy, pueden identificar con precisión el valor de un aumento del 0,1% en el compromiso entre los empleados de una tienda en particular. En Best Buy, por ejemplo, ese valor supera los 100.000 dólares en los ingresos operativos anuales de la tienda.
• Muchas empresas favorecen a los candidatos a puestos de trabajo con excelentes expedientes académicos de escuelas prestigiosas, pero AT&T y Google han establecido a través del análisis cuantitativo que una capacidad demostrada para tomar la iniciativa es un predictor mucho mejor de un alto rendimiento en el trabajo.

• El desgaste de los empleados puede ser menos problemático cuando los gerentes lo ven venir. Sprint ha identificado los factores que mejor predicen qué empleados se irán después de un tiempo relativamente corto. (Sugerencia: No esperes una larga permanencia de alguien que no se ha inscrito en el programa de jubilación).
• Los equipos deportivos profesionales, con sus grandes gastos en talento, han sido los principales usuarios de análisis. Para proteger sus inversiones, el equipo de fútbol AC Milan creó su propia unidad de investigación biomédica. Con unos 60.000 puntos de datos para cada jugador, la unidad ayuda al equipo a evaluar la salud y el estado físico de los jugadores y a tomar decisiones contractuales.

¿Qué impulsa este cambio hacia la analítica? Ciertamente, las empresas de hoy quieren más de su talento. Es por eso que algunos están reinventando toda una gama de prácticas de personas: Netflix ha desechado las políticas tradicionales de ausencia de recursos humanos y la oficina corporativa de Best Buy no tiene en cuenta los horarios de trabajo estándar. La analítica elimina las conjeturas de los nuevos enfoques de gestión. Al mismo tiempo, ahora están disponibles para su análisis los voluminosos «rastros digitales» de datos de los sistemas de gestión del conocimiento y las redes sociales. La empresa de relaciones públicas Ketchum, por ejemplo, analizó las redes personales de su oficina de Londres para saber con qué facilidad fluía la información entre los equipos. Cognizant, una empresa de servicios profesionales con sede en EE. UU. con muchos empleados en la India, analizó las contribuciones a las redes sociales, en particular los blogs. Descubrió que los blogueros estaban más comprometidos y satisfechos que otros y tenían un rendimiento promedio de un 10% mejor.

Los análisis de Cognizant revelaron que los empleados que escribieron blogs estaban más comprometidos y satisfechos.

En nuestro trabajo con empresas como estas, hemos visto cómo surgen las mejores prácticas para utilizar la analítica para gestionar a las personas.

Seis usos de la analítica del talento

El análisis del talento no difiere significativamente del análisis de las relaciones con los clientes o de la gestión de la cadena de suministro. Comienza con la entrega de hechos históricos («¿Qué pasó?») y finaliza con un despliegue de talento en tiempo real basado en necesidades que cambian rápidamente. Los seis tipos de análisis para gestionar su fuerza de trabajo, desde la más sencilla hasta la más sofisticada, son los datos sobre el capital humano, los recursos humanos analíticos, el análisis de la inversión en capital humano, las previsiones de la fuerza laboral, el modelo de valor del talento y la cadena de suministro de talento.

Aplicación de análisis de talentos

Seis tipos de análisis pueden ayudar a las empresas a responder preguntas críticas sobre el talento, enumeradas aquí desde las más sencillas hasta las más sofisticadas.

Datos sobre el capital humano

¿Cuáles son los indicadores clave del estado general de mi organización?

Los analistas de JetBlue desarrollaron una métrica, la «puntuación neta del promotor de los miembros de la tripulación», que monitorea el compromiso de los empleados y predice el rendimiento financiero.

RRHH analítica

¿Qué unidades, departamentos o personas necesitan atención?

Los gerentes de Lockheed Martin utilizan un sistema automatizado para recopilar datos oportunos de revisión del desempeño e identificar las áreas que necesitan mejoras.

Análisis de inversiones de capital humano

¿Qué acciones tienen el mayor impacto en mi negocio?

Al hacer un seguimiento de los niveles de satisfacción de los agentes de entrega, Sysco mejoró su tasa de retención del 65% al 85%, ahorrando casi 50 millones de dólares en costos de contratación y formación.

Previsiones de la fuerza laboral

¿Cómo sé cuándo debo aumentar o reducir el personal?

Dow Chemical tiene una herramienta de modelado personalizada que predice el número de personal futuro de cada unidad de negocio y puede ajustar sus predicciones según las tendencias de la industria, los desarrollos políticos o legales y varios escenarios hipotéticos.

Modelo de valor del talento

¿Por qué los empleados eligen quedarse o abandonar mi empresa?

Google sospechaba que muchos de sus empleados de bajo rendimiento estaban fuera de lugar en la organización o estaban mal administrados. Los datos de desempeño de los empleados lo han puesto de alto.

Cadena de suministro de talento

¿Cómo deben adaptarse las necesidades de mi personal a los cambios en el entorno empresarial?

Las empresas minoristas pueden utilizar la analítica para predecir el volumen de los centros de llamadas entrantes y liberar a los empleados por hora antes si se espera que disminuya.

Datos sobre el capital humano son una versión única de la verdad sobre el rendimiento individual y los datos a nivel empresarial, como el recuento de personal, el uso contingente de mano de obra, la rotación y la contratación. Las empresas deben considerar detenidamente qué hechos les darán esa versión. Para algunos, uno o dos puntos de datos pueden indicar el estado general de salud. Por ejemplo, JetBlue creó una métrica de satisfacción de los empleados en torno a la voluntad de sus empleados de recomendar la empresa como lugar de trabajo. Esta «puntuación neta del promotor de los miembros de la tripulación» (basada en la métrica de satisfacción del cliente) se ha utilizado para estudiar el impacto de los cambios en la remuneración y para ayudar a determinar las bonificaciones de los ejecutivos. A los empleados se les pregunta anualmente en la fecha de contratación si recomendarían la empresa, para que JetBlue pueda supervisar de manera efectiva el compromiso de los empleados mensualmente.

JetBlue y otras organizaciones exitosas son transparentes con los usuarios finales sobre el proceso: cualquier gerente o empleado puede ver cómo se recopilaron los datos, qué fórmulas se utilizan y, lo que es más importante, por qué los datos son importantes para la operación. Por ejemplo, Harrah's proporciona documentación en su cuadro de mando de RRHH para garantizar que todos los lectores entiendan cómo se crean los datos sobre el capital humano y qué significan para la gestión diaria.

RRHH analítica recopila o segmenta datos de RRHH para obtener información sobre departamentos o funciones específicos. Por ejemplo, un gerente podría ver que la intervención de rotación de personal es necesaria para el equipo de ventas de la costa este, pero no para el equipo de la costa oeste. Los recursos humanos analíticos integran datos de rendimiento individuales, como los logros personales en áreas de resultados clave, con métricas de procesos de RRHH, como el costo y el tiempo, y métricas de resultados, como el compromiso y la retención.

Lockheed Martin creó un sistema de gestión del desempeño para vincular el desempeño de cada empleado con los objetivos de la organización. El sistema automatizado recopila datos de revisión del rendimiento a tiempo durante todo el año. Los datos se pueden comparar con la información de gestión del conocimiento, como quién ha recibido formación formal en áreas específicas. Con el sistema, Lockheed Martin puede identificar su alto potencial para programas especiales o supervisar a los empleados que necesitan mejoras en determinadas áreas.

Análisis de inversiones de capital humano ayuda a una organización a comprender qué acciones tienen el mayor impacto en el rendimiento empresarial. Uno de los líderes en esta área es Sysco, los 36,8 millones de dólares Fortuna Empresa global de servicios alimenticios 100. Sysco es una organización compleja compuesta por casi un centenar de unidades operativas autónomas y unos 51 000 empleados a tiempo completo que atienden a aproximadamente 400 000 clientes. La empresa comenzó su análisis de la fuerza laboral con tres medidas brutas para cada unidad operativa: clima laboral y satisfacción de los empleados, productividad y retención. Ha profundizado más para comprender, medir y gestionar otras siete dimensiones del entorno de trabajo, incluidas la eficacia, la diversidad y la calidad de vida de los supervisores de primera línea.

El análisis de Sysco reveló que las unidades operativas con empleados muy satisfechos tienen mayores ingresos, menores costos, mayor retención de empleados y una lealtad superior de los clientes. La empresa puede identificar eficazmente qué acciones de la dirección tendrán el mayor impacto en el negocio. Por ejemplo, en seis años ha mejorado la tasa de retención de los agentes de entrega, que proporcionan servicio al cliente y establecen relaciones con los clientes, del 65% al 85%. Sysco realiza un seguimiento de las puntuaciones de satisfacción del grupo y, cuando disminuyen, instituye mejoras inmediatas para que vuelvan a encarrilar. Al retener a este talento clave, Sysco ahorró casi 50 millones de dólares en costos de contratación y formación para nuevos asociados.

Previsiones de mano de obra analizar datos de rotación, planificación de sucesiones y oportunidades de negocio para identificar posibles carencias o excesos de capacidades clave mucho antes de que ocurran. Como Vinay Couto, Frank Ribeiro y Andrew Tipping escribió recientemente en Estrategia + Negocios, Dow Chemical ha evolucionado la planificación de su fuerza laboral durante la última década, extrayendo datos históricos de sus 40.000 empleados para anticiparse a las necesidades de la fuerza laboral a lo largo de los volátiles ciclos económicos de la industria química. Prevén las tasas de promoción, las transferencias internas y la disponibilidad general de mano de obra. Dow utiliza una herramienta de modelado personalizada para segmentar la plantilla en cinco grupos de edad y 10 niveles de trabajo y calcula la plantilla futura por segmento y nivel para cada unidad de negocio. Estas predicciones detalladas se agregan para generar una proyección de la plantilla para toda la empresa. Dow puede participar en la planificación de escenarios «qué pasaría si», alterando supuestos sobre variables internas como ascensos de personal o variables externas como consideraciones políticas y jurídicas. Las previsiones de personal se pueden utilizar para crear personal en áreas clave de crecimiento o identificar los riesgos de gestión del conocimiento para los empleados que se jubilan antes de que los gerentes los conozcan.

Dow extrae los datos de los empleados para prever las tasas de promoción y las transferencias internas

El modelo de valor del talento aborda preguntas como «¿Por qué los empleados eligen quedarse en nuestra empresa?» Una empresa puede utilizar la analítica para calcular lo que más valoran los empleados y, a continuación, crear un modelo que aumente las tasas de retención. Este modelo puede ayudar a los gerentes a diseñar incentivos de desempeño personalizados, evaluar si coinciden con la oferta de contratación de un competidor o decidir cuándo promocionar a alguien. Google utiliza los datos de rendimiento de los empleados para determinar la intervención más adecuada para ayudar a los empleados de alto y bajo rendimiento a tener éxito. Laszlo Bock, vicepresidente de operaciones de personal de Google, nos dijo: «No utilizamos los datos de rendimiento para ver los promedios, sino para monitorear los resultados más altos y los más bajos en la curva de distribución. El 5% más bajo de los intérpretes a los que intentamos ayudar activamente. Sabemos que hemos contratado gente talentosa y queremos que tengan éxito». La hipótesis de la empresa era que muchas de estas personas podrían estar fuera de lugar o estar mal administradas, y un análisis detallado respaldaba esa idea. Comprender las necesidades y los valores de las personas permitió al equipo de Bock abordar con éxito una serie de situaciones difíciles.

La cadena de suministro de talento ayuda a las empresas a tomar decisiones en tiempo real sobre las demandas relacionadas con el talento, desde la optimización de los horarios de trabajo al día siguiente de una tienda minorista, basándose en los ingresos previstos y los patrones de rendimiento de ventas de los individuos, hasta la previsión del volumen del centro de llamadas entrantes y permitiendo que los empleados por hora se vayan antes si es se espera que caiga. Este es el más complejo de los seis tipos de análisis de talento, porque requiere datos de alta calidad, análisis rigurosos e integración de una amplia gestión del talento y otros procesos organizativos. Las cadenas de suministro de talento todavía están en sus inicios, pero el éxito inicial de algunas organizaciones, especialmente en el sector minorista, sugiere que se extenderán.

Dominar el análisis de talentos

Como era de esperar, la creación de una capacidad en este ámbito requiere los mismos fundamentos que la mayoría de los demás análisis empresariales. Los resumimos con las siglas Delta (acceso a alta calidad d datos, e Orientación empresarial, analítica yo Liderazgo estratégico t objetivos, y una analistas).

Datos.

Las organizaciones pueden obtener datos de recursos humanos cada vez más buenos de sus sistemas empresariales, pero a veces necesitan aumentarlos con nuevas métricas, como las de JetBlue. En Harrah's muchos gerentes de línea, que ya están en el piso de sus propiedades, observan y registran la frecuencia con la que los miembros del personal de cara al cliente sonríen, porque ese comportamiento está muy correlacionado con la satisfacción del cliente. Los datos no tienen por qué ser perfectos para ser apropiados para el análisis, sino suficientes para comprender las tendencias que importan.

Empresarial.

RRHH ya no puede limitar los datos de los empleados a su silo; las organizaciones necesitan acceder a esos datos para tener éxito. JetBlue, Best Buy y Limited Brands han observado una importante relación estadística entre la satisfacción de los empleados y el desempeño de la empresa, generalmente a nivel de estación, sucursal o tienda. La importancia de la relación motivó a Best Buy a realizar sus encuestas de compromiso de los empleados trimestralmente en lugar de anuales.

Liderazgo.

El éxito de casi cualquier iniciativa depende de sus líderes, y el análisis del talento no es una excepción. De hecho, en las organizaciones con las que hemos investigado y trabajado, el compromiso de los líderes con este enfoque es el factor más importante para determinar si tiene éxito. Debido a que los datos se refieren al comportamiento humano, los ejecutivos pueden ser escépticos. El vicepresidente sénior de compensación y beneficios de Comcast, Bill Strahan, recuerda: «Fue crucial para la adopción de los gerentes que presentáramos el caso de negocio de análisis en el lenguaje de nuestra empresa, centrándonos en las presiones competitivas y en el componente personal de nuestro cambio».

Los líderes que creen que los conocimientos sobre el capital humano deben utilizarse para resolver problemas empresariales deben presionar constantemente para que se tomen decisiones y análisis basados en hechos y datos en lugar de en tradiciones, rumores o suposiciones. Y deberían fomentar una cultura que permita la experimentación y los errores, que a menudo son inaceptables en las funciones de RRHH de hoy en día.

Objetivos.

Las organizaciones que utilizan el análisis del talento ya han convertido a las personas en el centro de la actividad analítica. Pero, ¿deberían concentrarse en la contratación, en las asignaciones a proyectos y tareas o en la retención? ¿Qué tipo de empleados necesitan más atención analítica? ¿Cuál de los seis tipos de análisis de talento debería emplearse y cuándo? Cuando Google añadía 100 empleados a la semana, de 2005 a 2008, el objetivo principal era contratar a las personas adecuadas. Cuando la contratación se ralentizó en 2008 y 2009, la empresa recurrió a obtener información sobre el desgaste de los empleados y los enfoques de gestión eficaces.

Talent Analytics en Google

La cultura y las prácticas altamente analíticas de Google se extienden a su función de recursos humanos. El objetivo de la empresa es identificar las principales prácticas de gestión de personas y confirmarlas con datos y análisis. Para lograrlo, Google creó una función de análisis de personas con su propio director y un equipo de 30 investigadores, analistas y consultores que estudian las decisiones y los problemas relacionados con los empleados. El Laboratorio de Personas e Innovación (Pilab) lleva a cabo investigaciones específicas para clientes internos

Google ha analizado una variedad de temas de RRHH y, como resultado, a menudo se ha movido en nuevas direcciones. Ha determinado qué antecedentes y capacidades se asocian con un alto rendimiento y qué factores pueden provocar el desgaste, como que un empleado se sienta infrautilizado en la empresa. Ha fijado el número ideal de entrevistas de reclutamiento en cinco, por debajo de un promedio anterior de diez.

Project Oxygen de Google, que se llama así porque la buena gestión mantiene viva a la empresa, se estableció para determinar los atributos de los gerentes exitosos. El equipo de Pilab analizó las encuestas anuales a los empleados, las puntuaciones de la gestión del rendimiento y otros datos para dividir a los gerentes en cuatro grupos según su calidad. Luego entrevistó a gerentes con puntuaciones altas y bajas (las entrevistas fueron a doble ciego; ni los entrevistadores ni los gerentes sabían en qué categoría pertenecían los gerentes) para determinar sus prácticas gerenciales. Con el tiempo, Google pudo identificar ocho comportamientos que caracterizaban a los buenos gerentes y cinco comportamientos que todos los gerentes deberían evitar.

El vicepresidente de operaciones de personal de Google, Laszlo Bock, dice: «No es el almuerzo proporcionado por la empresa lo que mantiene a la gente aquí. Los usuarios de Google nos dicen que hay tres razones por las que se quedan: la misión, la calidad de las personas y la oportunidad de desarrollar las habilidades de un mejor líder o emprendedor. Y todos nuestros análisis se basan en estas razones».

Analistas.

La teoría analítica debe convertirse en práctica. Esto requiere expertos no solo en análisis cuantitativo sino también en psicometría, sistemas y procesos de gestión de recursos humanos y derecho laboral. Los psicólogos organizacionales industriales son especialmente útiles en la creación de iniciativas analíticas y programas continuos. Google, P&G, Royal Bank of Scotland, Intel y Tesco han establecido grupos de análisis de recursos humanos para obtener información más detallada sobre sus prácticas de personal.

Los mejores analistas pueden persuadir a los gerentes para que adopten decisiones analíticas. A finales de 2009, Harrah's comenzó a contratar a una fuerza de ventas externa y utilizó psicólogos organizacionales para crear una evaluación predictiva del trabajo. Pero durante el proceso de entrevista, los gerentes se apegaron emocionalmente a algunos de los candidatos con bajas probabilidades de éxito. Los analistas fueron preparados: utilizaron pruebas aleatorias para demostrar que la analítica era el método superior y confiaron en sus habilidades interpersonales para influir en las decisiones cuando era necesario. Un equipo directivo de una ubicación problemática de Harrah quedó asombrado por el alto volumen de llamadas y las tasas de conversión que alcanzaron los nuevos empleados, lo que ayudó a revertir el descenso de las ventas.

Errores comunes en el análisis del talento

Las empresas que utilizan la analítica para la gestión de empleados pueden crear valor tangible para sí mismas siempre y cuando eviten estos errores:

• Hacer de la analítica una excusa para tratar a los seres humanos como widgets intercambiables
• Mantener una métrica activa incluso cuando no tiene una razón empresarial clara para serlo
• Confiar en unas pocas métricas para evaluar el rendimiento de los empleados, de modo que los empleados inteligentes puedan jugar con el sistema
• Insistir en datos 100% precisos antes de que se acepte un análisis, lo que equivale a no tomar nunca una decisión
• Evaluar a los empleados solo con medidas sencillas como calificaciones y puntuaciones de exámenes, que a menudo no logran predecir con precisión el éxito
• Utilizar la analítica para contratar a personas de nivel inferior, pero no al evaluar a la alta dirección
• No supervisar los cambios en las prioridades de la organización, lo que crea análisis irrelevantes (si son precisos)
• Ignorar aspectos del rendimiento que no pueden traducirse fácilmente en medidas cuantitativas
• Analizar únicamente las métricas de eficiencia de RRHH, sin abordar el impacto de la gestión del talento en el rendimiento empresarial

Ninguna organización con la que hemos trabajado ha adoptado un método exclusivo de análisis para gestionar, motivar y retener a los empleados. Sin embargo, los primeros usuarios han creado un valor tangible para sí mismos al aplicar los datos y las herramientas adecuados a los procesos de las personas. Las mejores organizaciones ven a sus empleados no solo como individuos sino también como una fuente rica de datos colectivos que los gerentes pueden utilizar para tomar mejores decisiones sobre el talento.

El desempeño organizacional futuro está inextricablemente ligado a las capacidades y motivaciones de la gente de una empresa. Las organizaciones que han utilizado los datos para obtener información sobre el capital humano ya tienen una ventaja competitiva difícil de replicar. Otros también pueden recurrir a estas nuevas técnicas para mejorar sus resultados empresariales.

— Escrito por Thomas H. Davenport, Jeremy Shapiro Thomas H. Davenport,