Competir con gigantes: estrategias de supervivencia para empresas locales en mercados emergentes

A medida que las barreras proteccionistas se derrumban en los mercados emergentes de todo el mundo, las empresas multinacionales se apresuran a encontrar nuevas oportunidades de crecimiento. Su llegada es una bendición para los consumidores locales, que se benefician de las opciones más amplias disponibles en la actualidad. Sin embargo, para las empresas locales, la afluencia a menudo parece ser una sentencia de muerte. Acostumbrados a posiciones dominantes en mercados protegidos, de repente se enfrentan a rivales extranjeros con una abrumadora variedad de ventajas: recursos financieros sustanciales, tecnología avanzada, productos superiores, marcas poderosas y habilidades de marketing y gestión experimentadas. A menudo, está en juego la supervivencia misma de las empresas locales en los mercados emergentes.

Los estrategas de las corporaciones multinacionales pueden recurrir a una gran cantidad de trabajo para asesorarles sobre cómo ingresar a los mercados emergentes, pero los gerentes de las empresas locales de estos mercados han recibido poca orientación. ¿Cómo pueden superar, e incluso aprovechar, sus diferencias con los competidores de los países industriales avanzados? Muchos de estos directivos asumen que pueden responder de una de las tres maneras: pidiendo al gobierno que restablezca las barreras comerciales o proporcione alguna otra forma de apoyo, convirtiéndose en socio subordinado de una multinacional o simplemente vendiendo y abandonando la industria. Creemos que existen otras opciones para las empresas que se enfrentan a una dura competencia extranjera.

En mercados desde América Latina hasta Europa del Este y Asia, hemos estudiado las estrategias y tácticas que las empresas exitosas han adoptado en sus batallas contra poderosos competidores multinacionales. Vist en Rusia y Shanghai Jahwa en China, por ejemplo, han logrado defender con éxito su territorio local contra multinacionales como Compaq y Unilever. Otros, como Jollibee Foods en Filipinas y Cemex en México, se han fortalecido en casa y han lanzado sus propias estrategias de expansión internacional. Al estudiar estos ejemplos, los gerentes de otras empresas de mercados emergentes pueden obtener información sobre sus propias opciones estratégicas.

Alineación de activos con características del sector

Cuando la India abrió su sector automotriz a mediados de la década de 1980, el mayor fabricante de scooters a motor del país, Bajaj Auto, se enfrentó a una situación similar a la que enfrentan muchas empresas de «mercados emergentes». Honda, que vendía sus scooters, motocicletas y automóviles en todo el mundo gracias a su tecnología superior, calidad y atractivo de marca, planeaba entrar en el mercado indio. Su notable éxito en la venta de motocicletas en los mercados occidentales y en países cercanos como Tailandia y Malasia era bien conocido. Para la familia Bajaj, de mentalidad independiente, una empresa conjunta con Honda no era una opción. Pero frente a los recursos superiores de Honda, ¿qué más podría hacer la empresa?

Una mirada más cercana a la situación convenció a los directivos de Bajaj de que las ventajas de Honda no eran tan formidables como parecían al principio. La industria de los scooters se basó en una tecnología madura y relativamente estable. Si bien Honda disfrutaría de algunas ventajas en el desarrollo de productos, Bajaj no tendría que gastar mucho para mantenerse al día. Además, la composición del mercado indio de scooters difirió en muchos aspectos de la base de clientes establecida de Honda. Los consumidores buscaban máquinas duraderas y de bajo costo y querían un fácil acceso a las instalaciones de mantenimiento en el campo. Bajaj, que vendía scooters baratos y resistentes a través de un extenso sistema de distribución y una red de servicio ubicua de puestos mecánicos en carretera, encaja bien en el mercado indio. Honda, que ofrecía modelos de diseño elegante vendidos principalmente a través de puntos de venta en las principales ciudades, no lo hizo.

En lugar de asociarse con Honda, los propietarios de Bajaj decidieron mantenerse independientes y fortalecer sus activos competitivos existentes. La compañía aumentó su distribución e invirtió más en investigación y desarrollo. Su estrategia ha dado buenos resultados. Honda, aliada con otro productor local, agarró rápidamente 11% del mercado indio de scooters, pero su cuota se estabilizó justo por debajo de ese nivel. La participación de Bajaj, por su parte, se deslizó solo unos pocos puntos con respecto a su marca anterior de 77%. Y en el otoño de 1998, Honda anunció que se retiraría de su empresa conjunta de fabricación de scooters en India.

La historia de Bajaj apunta a las dos preguntas clave que todo gestor de mercados emergentes debe abordar: En primer lugar, ¿qué tan fuertes son las presiones para globalizarse en su industria? Segundo, ¿qué tan transferibles internacionalmente son los activos competitivos de su empresa? Al comprender la base de la ventaja competitiva en su sector, podrá apreciar mejor las fortalezas reales de sus rivales multinacionales. Y si evalúa dónde son más efectivos sus propios activos competitivos, puede obtener información sobre la amplitud de oportunidades de negocio que tiene a su disposición. Vamos a tomar cada pregunta por turno.

A pesar de la acalorada retórica que rodea a la globalización, las industrias varían mucho en cuanto a las presiones que ejercen sobre las empresas para que vendan a nivel internacional. En un extremo del espectro se encuentran empresas de industrias tales como motores de aeronaves, chips de memoria e interruptores de telecomunicaciones, que enfrentan enormes costos fijos para el desarrollo de productos, equipamiento de capital, marketing y distribución. Cubrir esos costes solo es posible mediante ventas en varios mercados. Un único conjunto de reglas rige la competencia en todo el mundo, y los consumidores están satisfechos con los productos estandarizados y los atractivos de marketing que resultan.

A pesar de la acalorada retórica que rodea a la globalización, las industrias varían mucho en cuanto a las presiones que ejercen sobre las empresas para que vendan a nivel internacional.

En el otro extremo del espectro están las industrias en las que el éxito depende de satisfacer las demandas particulares de los consumidores locales. En el sector de la cerveza y la banca minorista, por ejemplo, las empresas compiten sobre la base de relaciones bien establecidas con sus clientes. Las preferencias de los consumidores varían enormemente debido a gustos diferentes, tal vez, o normas técnicas incompatibles. Las multinacionales no pueden competir simplemente vendiendo productos estandarizados a un costo menor. Alternativamente, los altos costos de transporte en algunos sectores pueden desalentar una presencia global. En todas estas industrias, las empresas pueden prosperar vendiendo solo en sus mercados locales.

La mayoría de las industrias, por supuesto, se encuentran en algún lugar en medio del espectro. Las ventas internacionales aportan algunas ventajas de escala, pero también es importante adaptarse a las preferencias locales. Al pensar en dónde cae su industria en el espectro, los gerentes de los mercados emergentes pueden empezar a hacerse una idea de las fortalezas y debilidades de sus competidores multinacionales. Pero necesitan colocar su industria con cuidado. Como descubrió Bajaj, las industrias que parecen similares pueden estar muy separadas en el espectro: las presiones para globalizar los scooters resultan ser mucho más débiles que las de globalizar los automóviles. Bajaj puede llegar a ser global en el futuro, a medida que evolucione el mercado indio, pero no tiene por qué hacerlo ahora.

Una vez que entienden su sector, los gerentes deben evaluar los activos competitivos de su empresa. Al igual que Bajaj, la mayoría de las empresas de mercados emergentes tienen activos que les dan una ventaja competitiva principalmente en su mercado interno. Por ejemplo, pueden tener una red de distribución local que tardaría años en replicarse a una multinacional. Es posible que tengan relaciones de larga data con funcionarios del gobierno que simplemente no están disponibles para empresas extranjeras. O pueden tener productos distintivos que atraen los gustos locales, que las empresas globales no pueden producir de manera rentable. Cualquier activo de este tipo podría constituir la base para una defensa exitosa del mercado interior.

Algunos activos competitivos también pueden ser la base de la expansión hacia otros mercados. Una empresa puede utilizar su acceso a materias primas de bajo costo en el hogar, por ejemplo, para reducir el precio de los productos vendidos en otros países. O bien, una empresa puede utilizar su experiencia en la construcción de fábricas eficientes para establecer operaciones en otros lugares. Los activos que pueden parecer bastante localizados, como la experiencia en servir a segmentos de mercado idiosincrásicos o de difícil acceso, pueden viajar bien. Al prestar mucha atención a los países donde las condiciones del mercado son similares a las suyas, los gestores pueden descubrir que tienen más activos transferibles de los que creen. Cuanto más tengan, mayores serán sus posibilidades de éxito fuera de la base.

Estos dos parámetros (la fuerza de las presiones de globalización en un sector y el grado en que los activos de una empresa son transferibles internacionalmente) pueden guiar el pensamiento estratégico. Si las presiones de globalización son débiles y los activos propios de una empresa no son transferibles, entonces, al igual que Bajaj, la empresa debe concentrarse en defender su territorio contra la incursión multinacional. A una empresa que emplea esta estrategia la denominamos defensor. Si las presiones de globalización son débiles pero los activos de la empresa pueden transferirse, entonces la empresa podría extender su éxito en casa a un número limitado de otros mercados. Ese tipo de empresa es una extensor.

Dos parámetros (la fuerza de las presiones de globalización en un sector y los activos transferibles de la empresa) pueden guiar el pensamiento estratégico de esa empresa.

Si las presiones de globalización son fuertes, la empresa se enfrentará a retos mayores. Si sus activos funcionan solo en casa, su independencia continuada dependerá de su capacidad para esquivar a sus nuevos rivales mediante la reestructuración en torno a eslabones específicos de la cadena de valor en los que sus activos locales siguen siendo valiosos. Tal empresa, en nuestra terminología, es un dodger. Sin embargo, si sus activos son transferibles, la empresa podría competir de frente con las multinacionales a nivel mundial. A una empresa en esa situación la llamamos contendiente.

Podemos trazar estas cuatro estrategias en una matriz. (Consulte la exposición «Posicionamiento para empresas de mercados emergentes»). Al igual que con cualquier marco estratégico, nuestra matriz no pretende prescribir un curso de acción sino ayudar a los gerentes a pensar en las amplias opciones disponibles.

Posicionamiento para empresas de mercados emergentes

Para obtener una visión más clara de las cuatro opciones, veamos cómo las han utilizado las empresas para tener éxito en un nuevo entorno competitivo. Comenzaremos con industrias en las que las presiones de la globalización son débiles y luego pasaremos a industrias donde esas presiones son fuertes.

Defender con la ventaja de jugar en casa

Para defensores como Bajaj, la clave del éxito es concentrarse en las ventajas que disfrutan en su mercado local. Frente a competidores extranjeros agresivos y bien dotados, a menudo necesitan ajustar sus productos y servicios a las necesidades particulares y, a menudo, únicas de sus clientes. Los defensores deben resistir la tentación de intentar llegar a todos los clientes o imitar a las multinacionales. Lo harán mejor si se centran en los consumidores que aprecian el toque local e ignoran a aquellos que favorecen las marcas globales.

Shanghai Jahwa, la compañía de cosméticos más antigua de China, ha prosperado explotando astutamente su orientación local, especialmente su familiaridad con los gustos distintivos de los consumidores chinos. Debido a que los estándares de belleza varían tanto de una cultura a otra, la presión para globalizar la industria cosmética es débil. Sin embargo, al igual que en otras industrias similares, un segmento de mercado considerable se siente atraído por las marcas globales. Los jóvenes de China, por ejemplo, están fascinados por todo lo occidental. En lugar de intentar luchar por este segmento, Jahwa se concentra en el gran grupo de consumidores que siguen siendo fieles a los productos tradicionales. La compañía ha desarrollado marcas de bajo costo y de mercado masivo que se posicionan en torno a las creencias sobre los ingredientes tradicionales.

Muchos consumidores chinos, por ejemplo, creen que los órganos humanos como el corazón y el hígado son espíritus internos que determinan la salud del cuerpo. Liushen, o «seis espíritus», es el nombre de un remedio tradicional para el calor espinoso y otras dolencias del verano, y está elaborado con una combinación de polvo de perla y almizcle. Basándose en esta costumbre, Jahwa lanzó una marca Liushen de eau de toilette y la empaquetó para su uso en verano. La marca ganó rápidamente un 60%% del mercado y desde entonces se ha ampliado a una crema de ducha también dirigida al usuario de liushen. Unilever y otras empresas multinacionales carecen de esta familiaridad con los gustos locales; sus productos han descubierto que sus productos atraen principalmente a los habitantes de la ciudad preocupados por la moda.

Para aquellas líneas de productos que no tienen un atractivo intrínseco para los consumidores, Jahwa ha descubierto que puede competir en precio. En este sentido, Jahwa ha aprovechado las limitaciones a las que se enfrentan las empresas multinacionales para adaptar los productos diseñados por Occidente a los países en desarrollo. Las multinacionales suelen optimizar sus operaciones a nivel global mediante la estandarización de las características de los productos, las prácticas administrativas e incluso los precios, todo lo cual puede obstaculizar su flexibilidad. Los productos diseñados para consumidores ricos no suelen ser rentables a precios lo suficientemente bajos como para atraer a muchos compradores en los mercados emergentes. E incluso si lo son, una multinacional podría dañar su marca global vendiendo sus productos a bajo precio.

Como resultado, varios rivales extranjeros de Jahwa se han quedado atrapados en jaulas doradas en la parte superior del mercado, lo que le da a Jahwa una ventaja para llegar a los consumidores con pocos ingresos discrecionales. Revlon, por ejemplo, estima que su mercado objetivo en China es de solo 3% del país, o 39 millones de personas, mientras que Jahwa apunta a más de la mitad del mercado. (Consulte el inserto «La importancia de mantenerse flexible»).

La importancia de ser flexible

Las empresas multinacionales aportan enormes ventajas cuando ingresan a los mercados emergentes, pero también están sujetas a importantes limitaciones. A principios de la década de 1990, los gerentes de Johnson & Johnson en Filipinas buscaban nuevos productos para aumentar las ventas locales. Descubrieron que las jóvenes filipinas estaban usando uno de sus productos más exitosos, el talco para bebés Johnson & Johnson, para refrescar su maquillaje. Estos usuarios típicamente llevaban una pequeña cantidad de polvo en un pañuelo anudado para usarlo fuera de casa. Para dirigirse a este mercado latente, Johnson & Johnson Philippines desarrolló un soporte compacto para el talco, completo con espejo y borla. Se dirigió a este segmento una campaña publicitaria y la distribución se aseguró a través de supermercados y tiendas de esquina.

Sin embargo, unos días antes del lanzamiento del producto, la sede corporativa en Estados Unidos pidió que se cancelara. La razón: «No estamos en el negocio de los cosméticos». Los gerentes locales quedaron atónitos. Argumentaron que el pacto sería una prueba de su capacidad para desarrollar productos para el mercado local. Solo después de que el jefe de marketing en Filipinas volara a la sede e hiciera una petición personal por el producto, la empresa permitió que el lanzamiento siguiera adelante.

El producto fue un gran éxito; las ventas superaron las proyecciones en más de diez veces. Sin embargo, Johnson & Johnson no ha introducido el producto en otros mercados. E incluso en Filipinas, la empresa ha subsumido el producto en una amplia línea de artículos de tocador en lugar de promocionarlo por separado. Johnson & Johnson prefirió renunciar a las ventas en lugar de correr el riesgo de ser visto como un productor de cosméticos en los mercados más establecidos de la compañía.

Las empresas con sede en mercados emergentes no tienen que hacer frente a tales limitaciones derivadas de posiciones establecidas en mercados prósperos. No solo están más cerca de su propio mercado, sino que también son libres de dejar que el mercado los defina. Esta flexibilidad es una de las ventajas que los gestores locales pueden pasar por alto cuando se enfrentan a la perspectiva de que las multinacionales entren en su propio mercado.

Para más información sobre las limitaciones que enfrentan las empresas multinacionales, véase C. K. Prahalad y Kenneth Lieberthal, «El fin del imperialismo corporativo», HBR julio-agosto de 1998.

Jahwa también se ha beneficiado de la visibilidad de las estrategias de las multinacionales. Las formulaciones de productos, el posicionamiento de la marca y los precios suelen ser bien conocidos mucho antes de que una multinacional lanzara sus marcas en un mercado extranjero. Esta transparencia proporciona a los defensores el conocimiento y el tiempo para adelantarse a una nueva marca con ofertas propias rivales. Jahwa lanzó rápidamente su línea de colonias G.LF, por ejemplo, para protegerse de la entrada de una marca global dirigida al segmento masculino urbano de lujo, que Jahwa había ignorado.

La estrategia de Jahwa le ha permitido superar la apertura inicial de los mercados chinos, un período en el que las empresas multinacionales suelen parecer irresistibles tanto para los consumidores como para los competidores locales. Al principio, los consumidores suelen acudar a las marcas extranjeras por curiosidad o por una creencia ciega en sus virtudes. Procter & Gamble, por ejemplo, se apoderó de más de la mitad del mercado chino de champú en pocos años, a pesar del precio sustancialmente más alto de su producto. Sin embargo, al centrarse en ofertas que reflejan las preferencias locales, Jahwa pudo proteger algunas ventas y ganar tiempo para aumentar la calidad de sus productos y su marketing. Los gerentes de Jahwa tienen buenas razones para creer que muchos consumidores eventualmente se sacudirán su caro enamoramiento por las marcas extranjeras y volverán a Jahwa y otras líneas locales.

Otros defensores han podido difuminar la fuerza de la competencia extranjera al reforzar su red de distribución. Grupo Industrial Bimbo, el mayor productor de pan y productos de confitería de México, se incautó de ese activo ante la competencia extranjera. A lo largo de los años, Bimbo había creado una amplia fuerza de ventas y distribución para incorporar sus productos a tiendas, las tiendas ubicuas de la esquina donde los mexicanos todavía hacen la mayor parte de sus compras. La empresa emplea a 14.000 conductores que cubren el país con 420.000 entregas diarias a 350.000 clientes.

Lejos de sopesar las operaciones con ventas de bajo margen, la red de distribución de la empresa fue la clave para defender su territorio local.

En el momento en que México estaba abriendo sus mercados, los directivos de Bimbo estaban considerando un enfoque de menor costo que habría reducido algunas de estas corridas diarias a las tiendas, muchas de las cuales solo provocaron$ 10 en ingresos por entrega. Sin embargo, cuando PepsiCo entró agresivamente en el mercado de la panadería mexicana en 1991, esos planes se archivaron rápidamente. La medida conmocionó a los directivos de Bimbo para que examinaran sus fuentes reales de ventaja competitiva. Lejos de sopesar las operaciones con ventas de bajo margen, la red de distribución de Bimbo fue la clave para defender su territorio local. La red aprovechó la preferencia de los consumidores mexicanos por la frescura y su hábito de comprar diariamente en una tienda cercana, creando una enorme barrera de entrada para los competidores extranjeros. En lugar de reducir las entregas, los gerentes de Bimbo las aumentaron, aunque redujo los costos enviando a las tiendas más pequeñas camiones con varios productos en lugar de las entregas de un solo producto enviadas a todas partes. Su estrategia defensiva dio sus frutos: Bimbo ha mantenido posiciones de liderazgo en cada uno de sus principales segmentos de mercado.

Ampliación de las ventajas locales en el extranjero

En algunos casos, las empresas de las industrias locales pueden ir más allá de defender sus mercados existentes. Con los activos transferibles adecuados, estos ampliadores pueden utilizar su éxito en casa como plataforma de expansión en otros lugares. Una política selectiva de expansión internacional, ligada cuidadosamente a los activos clave de la empresa, puede generar ingresos adicionales y economías de escala, por no hablar de valiosas experiencias de aprendizaje.

Los extensores pueden aprovechar sus activos de forma más eficaz si buscan mercados análogos, los que son similares a su base de operaciones en términos de preferencias de los consumidores, proximidad geográfica, canales de distribución o regulaciones gubernamentales. Las comunidades de expatriados, para tomar un caso sencillo, probablemente sean receptivas a los productos desarrollados en casa.

Jollibee Foods, una empresa familiar de comida rápida en Filipinas, ha ampliado su alcance centrándose en los filipinos de otros países. La empresa superó por primera vez una embestida de McDonald's en su mercado local, en parte mejorando los estándares de servicio y entrega, pero también desarrollando menús rivales adaptados a los gustos locales. Junto con las comidas de fideos y arroz elaboradas con pescado, Jollibee creó una hamburguesa sazonada con ajo y salsa de soja, lo que le permitió capturar 75% del mercado de hamburguesas y 56% del negocio de comida rápida en Filipinas. Habiendo aprendido lo que se necesita para competir con las multinacionales, Jollibee tenía la confianza necesaria para ir a otro lado. Utilizando sus recetas probadas en batalla, la compañía ha establecido docenas de restaurantes cerca de grandes poblaciones de expatriados en Hong Kong, Oriente Medio y California.

Del mismo modo, los gestores pueden buscar países con un patrimonio cultural o lingüístico común. Televisa, la mayor empresa de medios de comunicación de México, utilizó ese enfoque para convertirse en el productor de telenovelas en español más prolífico del mundo. Reconociendo que sus programas tendrían un valor considerable en los numerosos mercados hispanohablantes fuera de México, la empresa se centró en los mercados de exportación de América Latina, España, los estados fronterizos de Estados Unidos y Florida. Recientemente, Televisa ha comenzado sus propias transmisiones de noticias, en colaboración con News Corporation de Rupert Murdoch para su distribución a los mercados hispanohablantes de todo el mundo.

El concepto de mercados análogos puede extenderse mucho. Las pinturas asiáticas de la India controlan 40% del mercado de pinturas para casas en su base, a pesar de las agresivas medidas de multinacionales tan importantes como ICI, Kansai Paints y Sherwin Williams. La compañía ha prosperado frente a sus competidores extranjeros mediante el desarrollo de sus activos locales, en particular una extensa red de distribución. Sus formulaciones de pintura y sus prácticas de envasado hacen que sea un producto de muy bajo costo, que, como han descubierto sus directivos, tiene un atractivo considerable en otros países en desarrollo. Tras su éxito exportando a vecinos como Nepal y Fiji, la empresa está realizando joint venture en el extranjero.

Asian Paints aporta ventajas sustanciales a estos países. Sus gerentes están acostumbrados a lidiar con el tipo de entorno de marketing que existe: miles de minoristas dispersos, consumidores analfabetos y clientes que solo quieren pequeñas cantidades de pintura que luego se pueden diluir para ahorrar dinero. Los rivales multinacionales, por el contrario, han construido sus operaciones en torno a las demandas de clientes adinerados que buscan una amplia variedad de colores y acabados. Sus gerentes expatriados están acostumbrados a las oficinas con aire acondicionado y al agua embotellada que cuesta más por litro de lo que la mayoría de los clientes están dispuestos a pagar por la pintura. Incluso después de desarrollar un producto de pintura de gama baja, a las multinacionales les quedará un largo camino por recorrer para ponerse al día en los mercados emergentes. Asian Paints ya sabe hablar el idioma de estos clientes.

Esquivando la embestida

En sectores en los que las presiones para globalizarse son fuertes, los gerentes no podrán basarse simplemente en los activos locales de su empresa, sino que tendrán que replantearse su modelo de negocio. Si sus activos son valiosos solo en su país de origen, entonces la mejor opción puede ser entrar en una empresa conjunta con una multinacional o venderla por completo. El fabricante de automóviles checo Skoda dio este último paso tras el colapso de la Unión Soviética en 1989. Al igual que muchas empresas de países comunistas, la posición de Skoda como productor oficial bajo el antiguo régimen soviético había permitido a la empresa sobrevivir y estancarse simultáneamente. Solo los consumidores carentes de opciones en el antiguo bloque del Este podían apreciar los coches de Skoda, e incluso ellos reconocieron lo anticuados que eran los diseños, lo pobre que era la calidad y lo limitado que era el atractivo de la marca en comparación con las marcas occidentales.

Cuando las presiones de globalización son fuertes, los gerentes no pueden basarse únicamente en los activos locales de su empresa, sino que tendrán que replantearse sus modelos de negocio.

Cuando se abrieron los mercados de Europa del Este, la posición de Skoda se volvió insostenible. Los fabricantes de automóviles multinacionales llegaron con el tipo de ventajas insuperables posibles por su escala global: modelos superiores, marcas conocidas y músculo financiero. El gobierno checo pronto vendió la empresa a Volkswagen, que posteriormente reestructuró las operaciones de Skoda, invirtió fuertemente en nuevos productos y tecnología y la posicionó como la marca de valor en la línea global de vehículos de Volkswagen.

Sin embargo, en muchos casos hay alternativas a la venta agotada. Considere el fabricante ruso de computadoras personales Vist. Cuando Rusia liberalizó su economía, los directivos de Vist sabían que ganarían pocas batallas cara a cara con empresas como Compaq, IBM y Hewlett-Packard. Sin embargo, en lugar de vender o buscar una empresa conjunta, eludieron el olvido redefiniendo su negocio principal. Evitaron la amenaza global centrándose en los eslabones de la cadena de valor en los que los activos de Vist proporcionaban una ventaja competitiva. En lugar de considerar a la empresa como un fabricante de computadoras personales, enfatizaron cada vez más los aspectos posteriores del negocio existente de Vist: distribución, servicio y garantías.

Mientras sus rivales multinacionales se concentraban en vender máquinas a los mercados gubernamentales y corporativos de Moscú, Vist aprovechó su familiaridad con el mercado en general. Llegó al interior del país a través de una extensa red de distribuidores y desarrolló acuerdos de distribución exclusiva con varios minoristas clave. También estableció sus propios centros de servicio completo en decenas de ciudades rusas.

Este enfoque era muy adecuado para el mercado informático ruso, que aún se encuentra en sus primeras etapas. Los rusos necesitan mucha más información y tranquilidad que la mayoría de los compradores occidentales antes de comprar una computadora, y aprecian la presencia local. Todos los manuales de Vist están en ruso y la compañía ofrece largas garantías, a diferencia de sus rivales, que simplemente venden contratos de servicio extendido. Los ordenadores que vende Vist, producto de una operación de montaje de bajo costo que utiliza en su mayoría componentes importados, no son notables; sin embargo, sus activos posteriores han convertido a Vist en la marca líder en Rusia con 20% del mercado. Y a medida que avanza el mercado informático ruso, la red de centros de servicio de Vist alertará a la empresa de los cambios antes de que sus rivales los vean.

Al igual que los defensores se centran en los segmentos del mercado que responden a sus fortalezas locales, los evasores como Vist pasan a eslabones de la cadena de valor donde sus activos locales siguen funcionando bien. Pero, como muestra la experiencia de Skoda, no todas las empresas pueden dar el salto que los esquivadores tienen que dar. Vist pudo reestructurarse en torno a la distribución y el servicio porque ya estaba activo en esas áreas; Skoda tenía poco margen de maniobra porque estaba dedicado casi por completo a una parte de la cadena de valor. Skoda también tenía enormes inversiones en manufacturas intensivas en capital (por no hablar de un gran número de puestos de trabajo) que el gobierno checo era comprensiblemente reacio a abandonar para volver a centrarse en otras partes del negocio.

Si bien la distribución y el servicio son recursos comunes para los esquivadores, existen otros. Un enfoque consiste en suministrar productos que complementen la oferta de las multinacionales o que los adapten a los gustos locales. Cuando Microsoft se trasladó a China, por ejemplo, las empresas locales de software cambiaron su enfoque del desarrollo de sistemas operativos parecidos a Windows al desarrollo de programas de aplicaciones para Windows adaptados al mercado chino.

Los Dodgers también pueden desplazarse al otro extremo de la cadena de valor. A medida que México ha abierto sus mercados, muchas empresas manufactureras se han reorientado, convirtiéndose en proveedores locales de componentes para las fábricas de nueva construcción de las multinacionales extranjeras.

Eludirse puede ser la estrategia más difícil de ejecutar porque requiere que una empresa renueva aspectos importantes de su estrategia, y que lo haga antes de que la marea de la competencia extranjera la arrase. Pero al centrarse en nichos cuidadosamente seleccionados, un esquivador puede utilizar sus activos locales para establecer una posición viable.

Competir a nivel global

A pesar de las numerosas ventajas de sus rivales multinacionales, las empresas de los mercados emergentes no siempre deben descartar una estrategia de venta a nivel global. Si sus activos son transferibles, es posible que ellos mismos puedan convertirse en multinacionales de pleno derecho. El número de estos contendientes aumenta constantemente y algunos, como Acer de Taiwán y Samsung de Corea, se han convertido en nombres conocidos. Las razones de su éxito son similares a las de cualquier empresa próspera que compita en una industria global. Sin embargo, los contendientes a menudo tienen que tener en cuenta un conjunto diferente de oportunidades y limitaciones.

La mayoría de los contendientes se encuentran en industrias de productos básicos donde abundantes recursos naturales o mano de obra les dan la ventaja de bajo costo. Desde Indonesia, Indah Kiat Pulp & Paper (IKPP), por ejemplo, se ha trasladado agresivamente a los mercados de exportación gracias a un suministro inmediato de troncos, producto de condiciones favorables de cultivo tropical, bajos costos de cosecha y concesiones madereras garantizadas por el gobierno. En su negocio principal del papel, disfruta de unos costes de producción que son casi la mitad de los de sus competidores norteamericanos y suecos, lo que supone una enorme ventaja en los mercados de exportación.

La ventaja de costes de IKPP no se debe exclusivamente a la geografía. La empresa también ha invertido mucho en maquinaria avanzada para que su producción sea más eficiente. Esta es una lección importante para todas las empresas que intentan capitalizar los costos más bajos de recursos o mano de obra, especialmente cuando las multinacionales establecen sus propias operaciones en los países en desarrollo. En lugar de contentarse con dejar que los recursos proporcionen la única ventaja, los contendientes deben medirse con respecto a las prácticas de las empresas líderes de su sector. Muchos, como hizo IKPP, encontrarán faltos sus niveles de calidad o productividad. Otros tendrán deficiencias graves en el servicio, la entrega o el embalaje. Como resultado, la ventaja económica de la que disfrutan a menudo se verá socavada por deficiencias en otros ámbitos. Sin embargo, al avanzar hacia los niveles de productividad, calidad y servicio de sus competidores de países desarrollados, los competidores locales de las industrias de productos básicos pueden construir una base sostenible para el éxito competitivo a largo plazo.

Para los aspirantes a competidores que carecen de acceso a recursos clave, encontrar un nicho de mercado distinto y defendible es vital. Un enfoque cada vez más común es unirse a un consorcio de producción, en el que una empresa líder gestiona una red regional o global de desarrolladores y proveedores de componentes. Pocas empresas de mercados emergentes tienen la presencia en el mercado, las capacidades de coordinación o la tecnología innovadora que necesitarían para actuar como organización líder en una red de producción lejana. La mayoría de ellos necesitarán concentrarse en crear escala y experiencia a lo largo de partes particulares de la cadena de valor de su industria.

Para los aspirantes a competidores que carecen de acceso a recursos clave, encontrar un nicho de mercado distinto y defendible es vital.

Cuando General Motors decidió subcontratar la producción de tapones de radiador para sus vehículos norteamericanos, la india Sundaram Fasteners aprovechó la oportunidad de globalizarse. Sundaram compró toda una línea de producción de GM, la trasladó a la India y un año después se convirtió en el único proveedor de tapones para radiadores de la división norteamericana de GM. Además de los beneficios evidentes que se obtienen de la garantía de vender 5 millones de tapones de radiador al año, la participación en la red de suministro de GM facilitó que Sundaram desarrollara sus capacidades y aprendiera sobre los estándares técnicos emergentes y las necesidades cambiantes de los clientes. Sundaram fue una de las primeras empresas indias en obtener la certificación QS 9000, un estándar de calidad desarrollado por fabricantes de automóviles estadounidenses, que GM exige a todos sus proveedores de componentes. Las habilidades adquiridas durante el proceso de certificación también beneficiaron al negocio de sujetadores principales de Sundaram, lo que lo puso en condiciones de dirigirse a los mercados europeo y japonés. A diferencia de los proveedores locales de las empresas multinacionales, las operaciones de Sundaram en la India son capaces de abastecer fábricas de todo el mundo. (Consulte la barra lateral «Cómo mantenerse independiente con las asociaciones»).

Cómo mantenerse independiente con asociaciones

Para las empresas de muchos mercados emergentes, ceder el control es la opción de último recurso. Esto es especialmente cierto para las empresas familiares que desempeñan un papel de liderazgo en la mayoría de estas economías. Pero las alianzas con las multinacionales no siempre implican una pérdida de independencia. Cuando se llevan a cabo dentro de parámetros bien definidos, pueden ayudar a una empresa a preservar su libertad frente a las amenazas competitivas.

Las empresas que utilizan cualquiera de las cuatro estrategias para contrarrestar la entrada de multinacionales en sus mercados pueden beneficiarse de la formación de alianzas, pero la naturaleza y los objetivos de las alianzas variarán según la estrategia que adopten. Las alianzas pueden ayudar a los defensores a fortalecer sus posiciones. Shanghai Jahwa, por ejemplo, vio que sus rivales multinacionales ofrecían una línea de productos más amplia de lo que podía. Al formar alianzas con las empresas japonesas Kanebo y Lion, Jahwa pudo ofrecer al sector de la distribución una línea de productos para el hogar y el cuidado personal tan amplia como los de la competencia. Sin embargo, Jahwa tuvo cuidado de limitar la asociación a una pequeña parte de su línea, lo que le permitió mantener el control financiero y administrativo sobre sus productos. Los Dodgers también pueden beneficiarse estableciendo tipos similares de sociedades limitadas para llenar rápidamente las lagunas de sus capacidades a medida que pasan a una parte diferente de la cadena de valor y se redefinen a sí mismos.

Para los extensores y los contendientes, las alianzas suelen ser esenciales. Pueden ir desde asociaciones en la cadena de suministro, como la que Sundaram Fasteners se unió a General Motors, hasta acuerdos de distribución con minoristas de otros países. La formación de asociaciones de fabricación para suministrar productos de marca privada puede ser la única forma de que muchas empresas se incorpoten a los mercados internacionales. Antes de invertir en sus propias marcas y convertirse en un competidor de pleno derecho, Acer de Taiwán fabricó computadoras para la venta bajo la marca Compaq; del mismo modo, Kia Motors de Corea fabricó el Ford Fiesta.

Las asociaciones de marca privada pueden ser útiles incluso para los extensores que no tienen ambiciones globales. Balsara, una empresa india de productos de higiene y cosméticos conocida por su marca Promise de pasta dental de clavo, se enfrenta a una dura competencia nacional de Colgate-Palmolive. Los directivos de Balsara están comprometidos con la defensa de su mercado local, pero las fortalezas de Colgate como marca internacional son imponentes. Al ganar acuerdos de pasta de dientes de marca privada de no rivales como Henkel y Beecham Group, Balsara pudo contraatacar el territorio de su rival en Occidente. Pero lo que es más importante, las asociaciones permitieron a Balsara mejorar sus fábricas y la calidad de sus productos y envases, mejoras que ayudarán a la empresa a proteger su cuota de mercado en casa.

Sundaram pudo transferir los conocimientos adquiridos al formar parte de un consorcio de producción directamente a su negocio principal. Pero encontrar un nicho viable en una industria global suele significar un proceso extendido de reestructuración. Es posible que muchas empresas tengan que deshacerse de negocios que no pueden sostenerse a nivel global. Para muchos gestores de mercados emergentes que son conscientes de los vínculos entre sus negocios, ese proceso será difícil. Pero dejar de lado los negocios, subcontratar componentes previamente fabricados internamente e invertir en nuevos productos y procesos son las claves para reposicionar a los competidores como productores globales enfocados. De hecho, la necesidad de reducirse antes de agrandarse es uno de los principales temas del proceso de reestructuración empresarial en curso en Europa del Este.

En Hungría, Raba, por ejemplo, solía producir una línea diversa de vehículos y componentes, desde motores y ejes hasta autobuses, camiones y tractores completos. Cuando se abrieron los mercados de Europa del Este, la empresa se enfrentó a un colapso de la demanda. Sin embargo, a medida que la industria automotriz se consolidó rápidamente a nivel mundial, Raba logró evitar el destino de Skoda. Se centró en el mercado mundial de ejes pesados, un segmento en el que su tecnología se acercaba bastante a los estándares de los competidores internacionales. La reestructuración ha dado sus frutos, especialmente en Estados Unidos, donde la empresa ha capturado 25% del gran mercado de ejes tractores pesados. Los ejes representan ahora más de dos tercios de las ventas de Raba y casi todos se exportan.

Por el contrario, las operaciones restantes de la compañía en el mercado más amplio de motores y vehículos, donde solo opera en Europa del Este, se enfrentan a un grave desafío por parte de multinacionales tan importantes como Cummins y DaimlerChrysler. A pesar de la amplia red de servicios de Raba, las presiones de globalización de esa industria, a lo largo de su cadena de valor, pueden ser demasiado fuertes para resistirlas.

Quizás el mayor desafío para los contendientes sea superar las deficiencias de habilidades y recursos financieros. Especialmente en las industrias de alta tecnología, donde los ciclos de vida de los productos son cortos, los contendientes suelen verse en desventaja por su distancia de proveedores, clientes y competidores de vanguardia. El coste del capital también es mucho mayor para ellos que para sus rivales multinacionales, resultado directo del mayor riesgo político y económico de los mercados emergentes. Los contendientes más exitosos —aquellos que han superado la competición basándose únicamente en el costo— han aprendido a superar esas desventajas accediendo a los recursos de los países desarrollados.

Un ejemplo extremo es la coreana Samsung, que se trasladó a la frontera de la tecnología de chips de memoria al establecer un importante centro de I+D en Silicon Valley y luego transferir los conocimientos adquiridos allí a la sede central de Seúl. Pero incluso los contendientes en industrias maduras pueden beneficiarse de mirar al extranjero.

Pensemos en la empresa mexicana Cemex, que se ha transformado de un grupo empresarial diversificado a convertirse en un productor especializado de cemento, que ahora es el tercero más grande del mundo. Aunque Cemex disfruta de bajos costos de producción en casa, ha tenido que superar importantes desventajas. Para reducir su coste de capital, Cemex aprovechó los mercados internacionales cotizando sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York. La adquisición de dos productores de cemento españoles en 1992 la colocó en el patio trasero de un importante competidor internacional, la francesa Lafarge, y también permitió a Cemex cambiar su financiación de deuda en pesetas mexicanas a corto plazo a deuda en pesetas españolas a más largo plazo. Además, sus adquisiciones en el extranjero redujeron considerablemente la dependencia de la empresa del mercado mexicano del cemento, siempre preocupante dada la historia de volatilidad económica del país.

Además, Cemex ha buscado enérgicamente estar a la vanguardia de la tecnología de la información, un factor clave para el éxito en la industria del cemento de alta logística. Sus gerentes han trabajado estrechamente en el desarrollo de sistemas con IBM y la compañía ha invertido mucho en programas de desarrollo de empleados diseñados para respaldar su énfasis en la logística, la calidad y el servicio. Gracias a sus esfuerzos, Cemex se ha convertido en uno de los productores de cemento de menor costo del mundo y ha aplicado las lecciones aprendidas para aumentar la eficiencia en sus empresas adquiridas. En lugar de ser el objetivo de las multinacionales, desde entonces Cemex ha comprado otras empresas propias. En el mundo de comer o comer de la competencia global, Cemex se está posicionando en la cima de la cadena alimentaria.

Gestión de transiciones

Un tema recurrente en estos ejemplos es la importancia de ser flexible en respuesta a las oportunidades del mercado. Este consejo familiar suele ser olvidado por los gerentes de los mercados emergentes, para quienes tradicionalmente se han dado por hecho las fronteras de la industria, en muchos casos establecidas por mandato gubernamental. La liberalización está haciendo que la estructura de muchas industrias sea mucho más fluida, y los gerentes expuestos a nuevos tipos de competidores deben darse cuenta de que pueden responder posicionando a sus empresas de diversas maneras.

Al comprender mejor la relación entre los activos de su empresa y las características particulares de su sector, los gerentes también pueden anticipar cómo evolucionarán sus estrategias con el tiempo. A medida que más y más empresas aprenden a competir en los mercados globales, es probable que veamos un número creciente de competidores agresivos como Cemex. Pero es probable que pocos den el salto pronto, en parte porque las presiones de globalización en muchas industrias seguirán siendo débiles. Sospechamos que muchas de las empresas más exitosas seguirán centradas en sus mercados locales, fortaleciendo sus principales fuentes de ventaja competitiva. Otros se basarán en una defensa exitosa de su base de operaciones y buscarán oportunidades en el extranjero, pero es posible que nunca den el paso final hacia la competencia global. Los gerentes tendrán que revisar sus suposiciones y conclusiones a medida que se desarrollen las capacidades de sus empresas.

Los gerentes no solo encontrarán que sus estrategias evolucionarán con el tiempo, sino que la naturaleza de su industria también puede cambiar. Una empresa de un negocio predominantemente local puede prosperar debido a su servicio y distribución superiores. Sin embargo, un competidor puede hacer un cambio que cambie la industria de manera fundamental, dando ventajas a los actores globales. Eso es lo que sucedió en el negocio de la insulina, cuando los principales actores aumentaron la apuesta desarrollando un producto superior, la insulina humana de ingeniería genética, a un costo fijo que solo las empresas con alcance global podían justificar. El nuevo proceso de fabricación llevó los precios por debajo de todo lo que los productores locales podían sostener.

Los gerentes no solo encontrarán que sus estrategias evolucionarán con el tiempo, sino que la naturaleza de su industria también puede cambiar.

Así como la estructura de algunas industrias favorece a las empresas que operan a gran escala, también puede evolucionar la estructura de otras industrias para favorecer a las empresas que operan a pequeña escala. En India, Arvind Mills tomó un producto aparentemente global, los jeans azules, y lo rediseñó para ajustarse a los presupuestos de millones de aldeanos rurales. Mientras Levi Strauss y otras multinacionales apuntan a la clase media urbana, Arvind se ha construido un mercado nuevo y protegido. (Consulte la barra lateral «Historia de dos estrategias»).

Historia de dos estrategias

No son solo las empresas individuales las que deben considerar cómo sus activos competitivos se ajustan a las presiones de globalización de su industria. Muchas empresas de mercados emergentes pertenecen a organizaciones multiempresariales. Al mapear su cartera de negocios en la matriz, los directores de empresas diversificadas de los mercados emergentes pueden ver posibles puntos problemáticos y áreas de oportunidad, y tomar decisiones en consecuencia.

La empresa india Arvind Mills es un buen ejemplo de una empresa que siguió estrategias opuestas para ajustar sus diferentes negocios a las amenazas competitivas. En la década de 1980, Arvind se vio exprimido por fábricas integradas extranjeras de bajo costo y ágiles operadores domésticos de telar eléctrico. Atrapados en el medio, los directivos de Arvind se dieron cuenta de que la empresa no sería viable si la industria textil de la India se liberalizaba por completo. Para el cambio de rumbo de su empresa fue el reconocimiento de que, a pesar de síntomas similares, sus dos negocios principales padecían enfermedades diferentes y necesitaban curas diferentes.

El éxito en la división de tejidos dependía cada vez más de las economías de escala, y los directivos decidieron que la empresa solo podía sobrevivir si pasaba al escenario global. Como contendientes, tuvieron cuidado de concentrarse en un nicho de mercado que les permitiera ponerse al día rápidamente con los productores existentes. Ese mercado era el denim, un tejido que en ese momento solo representaba 10% de la producción de Arvind. La tela vaquera en sí misma es esencialmente una mercancía; mientras que las modas en el denim cambian, esos cambios los imponen los fabricantes de ropa, no los fabricantes de telas. Algunos compradores grandes eligen entre una base fragmentada de proveedores de telas. Una vez que una empresa paga el alto precio de la entrada (tecnología costosa y de alto rendimiento), se pone en marcha.

Arvind desarrolló relaciones con compradores clave y aplicó una ingeniería de procesos innovadora para reducir los costos por debajo de los de la mayoría de los competidores. La capacidad instalada de Arvind en denim es diez veces mayor que la de su rival indio más cercano, y la empresa exporta más de la mitad de su producción total. Desde sus inicios hace 13 años, Arvind Mills es hoy el tercer fabricante de denim más grande del mundo y el de más rápido crecimiento.

Los directivos de Arvind también se centraron en el denim para la división de ropa, pero eligieron una estrategia completamente diferente. Internacionalizarse en prendas de vestir habría sido prohibitivamente costoso: desarrollar una marca de consumo global va más allá de los recursos de la mayoría de los contendientes, por lo que casi siempre se especializan en productos de producción. Los directivos de Arvind se pusieron a la defensiva y enfatizaron los aspectos locales de la cadena de valor de la industria: la confección y la distribución. Desarrollaron capacidades y atractivo de marca local para vender jeans específicamente en India. Reconociendo que las grandes marcas como Levi's no tendrían más remedio que dirigirse a la parte superior del mercado, Arvind vio un enorme potencial en el segmento del mercado masivo, que incluiría a muchos compradores de jeans por primera vez. La cuestión era cómo hacer que el precio fuera atractivo para esos consumidores.

La solución radical de Arvind fue lanzar una marca, RUF y TUF, vendida en forma de kit. El kit consistía en tela, una cremallera metálica y remaches, un parche Ruf & Tuf de cuero, un patrón e instrucciones de costura. La empresa lanzó el concepto junto con una importante campaña publicitaria y un programa educativo destinado a llegar a unos 6.000 sastres.

La visión de Arvind fue adaptar su producto a las prácticas de compra locales. Era costumbre de la gente comprar telas y usar sastres locales para coser el producto final. La empresa sabía que las grandes multinacionales no tendrían poder para seguir ese enfoque, ya que la confección local socavaba una propuesta de valor clave de las marcas extranjeras: la consistencia del producto.

Al mismo tiempo, Arvind podría utilizar sus ventajas de marketing y costos para anular a los competidores locales más pequeños. Durante el primer año, las ventas del nuevo producto superaron las expectativas en un orden de magnitud, ya que cada mes se enviaron más de 250.000 unidades. Arvind se ha forjado una posición dominante en el mercado local.

Para obtener más información sobre las perspectivas de los grupos empresariales diversificados que operan en mercados emergentes, consulte Tarun Khanna y Krishna Palepu, «Por qué las estrategias centradas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes», HBR julio-agosto de 1997.

En muchos mercados emergentes de todo el mundo, hemos encontrado una dinámica fundamental. Las multinacionales buscan explotar las economías de escala global mientras que las empresas locales intentan fragmentar el mercado y satisfacer las necesidades de distintos nichos. Los primeros aportan una serie de recursos poderosos que pueden intimidar incluso al gerente local más seguro de sí mismo. Pero al igual que David contra Goliat, el competidor más pequeño puede estar a la altura del desafío y prevalecer.

— Escrito por Niraj Dawar Niraj Dawar Tony Frost