Competir con fines sociales

Resumen.

Los consumidores esperan cada vez más que las marcas tengan un propósito social más allá de los simples beneficios funcionales. Como resultado, las empresas están tomando posición social de maneras muy visibles. Por ejemplo, el programa uno por uno de TOMS dona zapatos y otros productos por cada producto que vende la empresa. Estos programas pueden beneficiar a la sociedad y a la marca, pero pueden perjudicar o dañar a la empresa si no son manejados cuidadosamente. (Recuerda la ampliamente burlada campaña Race Together de Starbucks.)

Los profesores de marketing Vilá y Bharadwaj han desarrollado un enfoque que llaman «competir con fines sociales», que vincula las aspiraciones sociales más ambiciosas de una marca a sus necesidades de crecimiento más apremiantes. Una estrategia eficaz crea valor mediante el fortalecimiento de los atributos clave de una marca o la construcción de nuevas adyacencias. Al mismo tiempo, mitiga el riesgo de asociaciones negativas y amenazas a la aceptación de stakeholder. Con el fin de crear valor para todas las partes interesadas (clientes, compañía, accionistas y sociedad en general), los gerentes deben integrar actos considerados de generosidad con la búsqueda estratégica de los objetivos de marca.

En resumen

La expectativa

Los consumidores esperan cada vez más que las marcas tengan un propósito social, por lo que muchas empresas están tomando posición social de maneras muy visibles. Piensa en el programa uno por uno de TOMS, que dona zapatos y otros productos por cada producto vendido.

El Desafío

Estos programas pueden beneficiar a la sociedad y a la marca, pero pueden perjudicar o dañar a la empresa si no son manejados cuidadosamente.

La Estrategia

Una estrategia eficaz crea valor mediante el fortalecimiento de los atributos clave de una marca o la construcción de nuevas adyacencias. Al mismo tiempo, mitiga el riesgo de asociaciones negativas y amenazas a la aceptación de stakeholder.

Los consumidores esperan cada vez más que las marcas no solo tengan beneficios funcionales, sino también un propósito social. Como resultado, las empresas están tomando posición social de maneras muy visibles. Airbnb utilizó un anuncio de Super Bowl para consolidar públicamente su compromiso con la diversidad. Tecate, con sede en México, está invirtiendo fuertemente en programas para reducir la violencia contra las mujeres, y Vicks, una marca P&G en India, apoya los derechos de adopción de niños para las personas transgénero. Las marcas utilizan cada vez más el propósito social para orientar las comunicaciones de marketing, informar la innovación de productos y dirigir las inversiones hacia programas de causa social. Y eso está bien y bien cuando funciona. Pero los pasos en falso son comunes, y pueden tener consecuencias reales.

Recordemos la campaña Race Together de Starbucks, el serio esfuerzo de la cadena para que los clientes hablen de relaciones raciales en los Estados Unidos. El programa fue ampliamente criticado por su percepción de falta de autenticidad, entre otras razones, y fue cancelado rápidamente. O considere el lanzamiento 2010 de SunChips de una bolsa biodegradable. El material compuesto era bueno para el medio ambiente, pero las bolsas eran tan ruidosas que se burlaron en las redes sociales, obligando a la empresa a sacarlas del mercado.

Innumerables programas de propósito social bien intencionados han consumido recursos y tiempo de gestión sólo para terminar en la oscuridad. A veces se contraen porque los mensajes de marca diseñados para promoverlos enfadados u ofender a los clientes, o simplemente pasan desapercibidos porque no resuenan. Otras veces, los gerentes utilizan estas iniciativas únicamente para perseguir beneficios intangibles como el afecto a la marca o como un medio para comunicar la responsabilidad social corporativa de la empresa, sin considerar cómo podrían crear valor comercial para la empresa.

Con el apoyo de Sustainable Brands y el Centro Ray C. Anderson para Negocios Sostenibles, hemos estudiado muchos programas de marca de propósito social y hemos trabajado con cerca de una docena de marcas líderes para diseñar estrategias de propósito social centradas en el crecimiento. Sobre la base de nuestra investigación y experiencia, hemos desarrollado un enfoque que llamamos «competir con fines sociales» que vincula las aspiraciones sociales más ambiciosas de una empresa con sus necesidades de crecimiento más apremiantes. En este artículo, ofrecemos un marco novedoso para ayudar a las empresas a encontrar el propósito social adecuado para sus marcas.

Construir una estrategia

Algunas marcas han integrado el propósito social en sus modelos de negocio desde el principio: Piensa en Patagonia, TOMS, Warby Parker y Séptima Generación. El beneficio social que ofrecen estos «nativos de propósito social» está tan profundamente entrelazado con el producto o servicio que es difícil ver a las marcas sobrevivir intactas sin él. Imagine cómo reaccionarían los clientes si TOMS terminara abruptamente su programa uno por uno, que dona zapatos, agua o cuidado de los ojos a los necesitados por cada producto que vende. ¿Y qué pasaría con la marca Patagonia si la empresa abandonara su compromiso con la fabricación ecológica? Los nativos de propósito social como estos deben ser diligentes administradores de sus marcas.

Los desafíos son muy diferentes para el número mucho mayor de marcas para las que se escribe este artículo, un grupo al que llamamos «inmigrantes de propósito social». Estas marcas establecidas han crecido sin una estrategia de propósito social bien definida y ahora buscan desarrollarla. Por lo general, pertenecen a empresas que son buenos ciudadanos corporativos y están comprometidas con el progreso hacia los objetivos ambientales y sociales. Sin embargo, su crecimiento se ha basado hasta ahora en un desempeño funcional superior que no está relacionado con un propósito social más amplio.

Para desarrollar una estrategia de propósito social, los gerentes deben comenzar por identificar un conjunto de necesidades sociales o ambientales a las que la marca puede hacer una contribución significativa. (Para simplificar, utilizaremos el término «necesidades sociales» para referirse tanto a las preocupaciones sociales como a las ambientales). Es probable que pocas marcas comiencen con un listón en blanco; la mayoría tiene programas de responsabilidad social corporativa en curso, algunos de los cuales podrían convertirse en aspectos relevantes de la propuesta de valor de la marca. Sin embargo, centrarse únicamente en esas iniciativas podría limitar el potencial de una estrategia de marca orientada a fines específicos o desviar recursos de marketing destinados a estimular el crecimiento de la marca hacia iniciativas corporativas. Para crear un conjunto más completo de opciones, los gerentes deben explorar ideas de propósito social en tres dominios: el patrimonio de marca, las tensiones de los clientes y las externalidades de los productos.

Herencia de marca.

De los muchos beneficios que una marca puede conferir, sólo unos pocos probablemente habrán definido la marca desde el principio y sean la razón principal de su éxito. Un vistazo a la herencia de la marca, los beneficios más destacados que ofrece a los clientes, puede ayudar a los gerentes a identificar las necesidades sociales que sus marcas están bien posicionadas para abordar. Por ejemplo, desde su lanzamiento, en 1957, Dove ha sido promovido como una barra de belleza, no como un jabón. Mejorar la belleza siempre ha sido fundamental para su propuesta de valor. Por lo tanto, tiene sentido que Dove se centre en las necesidades sociales vinculadas a las percepciones de la belleza.

Tensiones de clientes.

Una exploración sin límites de problemas sociales relevantes para su base de clientes probablemente producirá una lista demasiado amplia para ser muy útil. Para limitar sus opciones, mire las «tensiones culturales» que afectan a sus clientes y están relacionadas con su patrimonio de marca. Tales tensiones, caracterizadas por primera vez por el estratega de marketing Douglas Holt, se refieren al conflicto que las personas sienten a menudo cuando su propia experiencia entra en conflicto con la ideología dominante de la sociedad. Holt argumenta que las marcas pueden volverse más relevantes abordando el deseo de los consumidores de resolver estas tensiones. Algunos ejemplos clásicos incluyen el comercial «I'd Like to Teach the World to Sing» de Coca-Cola, que promovió la paz y la unidad en el apogeo de la guerra de Vietnam, y el reciente anuncio de Budweiser en el Super Bowl que celebra la historia de los inmigrantes de uno de sus fundadores, que se emitió en medio de un acalorado debate público sobre inmigración.

Externalidades del producto.

Por último, examine las externalidades de su producto o industria, los costos indirectos soportados o los beneficios obtenidos por un tercero como resultado de la fabricación o uso de sus productos. Por ejemplo, la industria de alimentos y bebidas ha sido criticada por la contribución de algunos de sus productos a las crecientes tasas de obesidad infantil. También se ha preocupado por los efectos negativos para la salud derivados del uso por parte de las empresas de ingredientes artificiales y otros productos químicos en sus productos. La decisión de Panera Bread de posicionar sus ofrendas como «alimentos limpios» —elaborados sin «conservantes artificiales, edulcorantes, sabores o colores de fuentes artificiales» — es una respuesta directa a una necesidad social creada por las externalidades de la industria.

Obstáculos para competir a propósito

Tres características del crecimiento impulsado por el propósito hacen que sea particularmente difícil para los gerentes.

Es difícil cambiar de rumbo.

Una vez elegido un propósito social, cambiar de rumbo es difícil y mal aconsejable, porque el éxito depende de la legitimidad de la afirmación de la marca. Las reclamaciones cambiantes o incoherentes pueden suscitar dudas sobre la integridad o el compromiso de la empresa. Los programas específicos pueden y deben evolucionar, por supuesto, y las marcas exitosas innovan continuamente. Pero el propósito subyacente debe permanecer constante. Dove ha perseguido su causa de Belleza Real durante más de una década. La Patagonia aboga por la protección del medio ambiente desde su fundación, en 1973. Starbucks ha trabajado constantemente para promover la justicia social. Aunque un propósito inquebrantable es fundamental para el éxito, esta restricción puede ser frustrante para los directivos en una era caracterizada por la agilidad y la experimentación constante.

Es difícil medir el potencial del mercado.

Los defensores de las iniciativas de propósito social a menudo argumentan que los programas pueden ayudar al negocio a crecer. Y pueden, pero no sin una estrategia cuidadosamente elaborada. Con demasiada frecuencia, las estrategias se basan en proyecciones de impactos empresariales excesivamente simplificados o defectuosos. Incluso entre los segmentos de clientes que apoyan el propósito social de una marca, por ejemplo, los consumidores individuales pueden tener en cuenta el propósito en diversos grados cuando toman decisiones de productos. Además, el tamaño de los segmentos de clientes inspirados en la misión social de una marca puede variar significativamente según la categoría de producto, la ocasión de compra y la geografía. Por último, los datos sobre la importancia de los beneficios sociales a menudo se extraen de encuestas a los consumidores, a diferencia del comportamiento real del cliente, que pueden exagerar las verdaderas intenciones de compra. En conjunto, estos factores pueden conducir a estimaciones poco fiables de la demanda y el crecimiento del mercado.

Es fácil distraerse.

Muchas iniciativas de marca orientadas a propósito han sido lanzadas con entusiasmo sólo para desaparecer sin una onda. Una razón es que el atractivo de «hacer bien haciendo el bien» puede distraer a los gerentes de las necesidades empresariales principales de una marca. Estos programas no estratégicos pueden tomar una vida propia, tentando a los gerentes a expandir y diluir el enfoque de su propósito de marca y dividir su atención de maneras que no ayudan al crecimiento. O bien, preocupados por la posible controversia, los gerentes pueden distanciar el programa de las otras actividades empresariales de la marca, dando lugar a iniciativas de shell que no tienen presencia real en la cadena de valor de la marca.

Aunque una empresa puede construir una sólida estrategia de propósito social que se centre en un solo dominio, idealmente este ejercicio genera oportunidades en la intersección de los tres. Considere la estrategia de propósito social WeAccept de Airbnb. La herencia de marca de la compañía se basa en proporcionar una plataforma abierta e inclusiva, pero en los últimos años la preocupación por la discriminación racial ha vuelto a estar a la vanguardia de la tensión cultural en los Estados Unidos. Recientemente, Airbnb se ha enfrentado a denuncias de discriminación racial por parte de algunos de sus miembros, una grave externalidad producida por su servicio.

Pare la lista

Después de considerar las ideas de propósito social en los tres dominios, los gerentes deben repartir la lista a tres o cuatro necesidades sociales, y proponer estrategias para cada una, para ser evaluadas como candidatos finales para el propósito social de la marca.

Para orientar el proceso de priorización y selección, los gerentes deben evaluar cómo la idea de propósito social genera valor empresarial y minimiza la exposición de la empresa al riesgo. Una estrategia eficaz de propósito social crea valor mediante el fortalecimiento de los atributos clave de una marca o la construcción de nuevas adyacencias. Al mismo tiempo, mitiga el riesgo de asociaciones negativas entre los consumidores y las amenazas a la aceptación de las stakeholder.

Atributos de marca.

Los gerentes suelen considerar el ajuste entre la necesidad social y la marca como un criterio para evaluar las estrategias de propósito social. Sin embargo, un buen ajuste no es suficiente. También deberían considerar cómo el propósito social puede crear valor mediante el fortalecimiento (o la creación) de atributos de marca relevantes para la elección del consumidor en una industria determinada.

Definimos los atributos de marca a medida que los gestores de características incultan en un producto o servicio, incluyendo características y beneficios, así como personalidad o reputación respaldados a través de comunicaciones de marketing. Un restaurante, por ejemplo, podría utilizar ingredientes de origen sostenible (una característica), lo que puede reforzar la percepción del gran gusto (un beneficio), y a través de comunicaciones de marketing, promover una reputación de conciencia ambiental (la personalidad de la marca).

Al elegir entre posibles estrategias de propósito social, los gerentes deben comprender cómo cada opción afecta a los atributos clave de la marca. Considere el caso de la vaselina. En 2014, cuando Kathleen Dunlop se convirtió en directora global de marca, el producto corría el riesgo de convertirse en una mercancía en los Estados Unidos. Para crecer, necesitaba encontrar nuevas formas de recordar a los clientes existentes sus atributos principales mientras educaba a una generación más joven.

Dunlop y su equipo determinaron que la respuesta a este problema de negocio estaba en el lema de la marca «el poder curativo de la vaselina», que captura su atributo principal. Preguntando: «¿Dónde se necesita más urgentemente nuestro poder curativo?» el equipo inició el proceso de desarrollo de una estrategia de propósito social para la marca. A través de entrevistas con profesionales médicos de los Centros para el Control de Enfermedades, Médicos Sin Fronteras y la Agencia de las Naciones Unidas para los Refugiados, el equipo se enteró de que la jalea vaselina era una parte indispensable de los botiquines de primeros auxilios de emergencia. En los campamentos de refugiados, por ejemplo, las condiciones menores pero comunes de la piel, como el agrietamiento y las ampollas, podrían llegar a ser peligrosas y debilitantes. Vaselina, y vaselina en particular, era a menudo una primera línea de atención.

Con esta visión, el equipo cristalizó una estrategia de propósito social en torno al cuidado de la piel para los más vulnerables, las personas que viven en condiciones de pobreza o emergencia, y en 2015 nació el Proyecto de Sanación Vaselina. En asociación con la organización sin fines de lucro Direct Relief, el proyecto tiene como objetivo llegar a 5 millones de personas para 2020.

El Healing Project no era una iniciativa de RSE ni de relaciones públicas; se diseñó para conectar los objetivos empresariales con las necesidades de la sociedad. La campaña resultante fue probada junto con otros programas de marketing tradicionales diseñados para diferenciar la marca. La iniciativa superó a todas las alternativas y alcanzó sus objetivos en su primer año completo, ayudando a Dunlop a construir un argumento de negocio más sólido para ella y persuadir a los gerentes responsables de P&L de la marca a invertir recursos de marketing detrás de ella. Ahora en su tercer año y con más de 2,3 millones de frascos de vaselina donados, la iniciativa continúa expandiéndose.

Para evaluar la relación entre diferentes estrategias de propósito social y atributos de marca, los gerentes deben preguntar:

• ¿Refuerza la estrategia los atributos de marca existentes?
• ¿Qué nuevos y valiosos atributos de marca podría crear?
• ¿Sería difícil imitar la estrategia para los competidores?

Adyacencias empresariales.

Una de las razones por las que una estrategia de propósito de marca puede estar a la altura de las expectativas es que no aborda adecuadamente los intereses financieros de los inversores y otras partes interesadas. Una forma en que una estrategia de propósito social puede impulsar el rendimiento empresarial es permitiendo que la marca compita en mercados adyacentes.

La Pirámide de Beneficios Sociales

Los gerentes a menudo tienen dificultades para conciliar los esfuerzos de sostenibilidad a nivel corporativo, los programas de RSE y las estrategias de propósito social para sus marcas, lo que les hace desorientar los recursos de marketing de marca hacia el aumento de la conciencia del consumidor de los programas de toda la empresa.

Para garantizar la adecuada asignación de recursos, los gestores de marca deben aclarar las funciones de las iniciativas sociales existentes o potenciales para la marca. Primero, clasifique las iniciativas en inversiones «front-end» (aquellas que la marca promoverá activamente a los clientes), inversiones «back-end» (aquellas que la empresa practica pero que no crean valor para los consumidores) y actividades que la marca no perseguirá en absoluto. A continuación, seleccione una iniciativa de propósito social para competir y varias para «reclamar» en marketing de marca. Todos los demás no deben ser parte activa de los esfuerzos de marketing de la marca.

La siguiente tabla muestra cómo funcionaría esta categorización para la marca Dove.

Considere Brita, que hasta 2005 vendió principalmente filtros de agua del grifo. Preocupados por la ralentización del crecimiento, los gerentes se dieron cuenta de que la empresa podía entrar en el mercado adyacente de agua embotellada posicionando el agua filtrada como una alternativa respetuosa con el medio ambiente. Así, Brita se aprovechó de una necesidad social —la reducción de residuos — para empujar hacia un nuevo mercado. Combinó innovaciones reutilizables en botellas de agua y jarras con su tecnología de filtro para ampliar la presencia de la marca en el mercado. En su marketing, Brita enfatizó el «gran sabor y pureza» del agua y su valor económico a lo largo del tiempo en relación con el agua embotellada. Pero su mensaje central fue el beneficio ambiental de sustituir el agua filtrada por agua embotellada: 300 botellas de plástico mantenidas fuera de vertederos y océanos por cada filtro Brita utilizado.

Más recientemente, la marca ha evolucionado su estrategia al posicionarse no solo como una marca de filtro sino también una marca de agua, promoviendo beneficios sociales adicionales relacionados con la salud y el bienestar. Esta estrategia ayudó a Brita a asegurar una fuerte posición competitiva: era relativamente sencillo para la marca entrar en la categoría de agua embotellada, pero sería mucho más difícil para los rivales de agua embotellada entrar en el negocio del filtro. Tres años después de que Brita entró en este mercado adyacente, sus ingresos habían crecido un 47%.

Para evaluar si un propósito y una estrategia de marca propuestos pueden apoyar un movimiento hacia mercados adyacentes, los gerentes deben preguntar:

• ¿Puede la estrategia ayudar a crear un nuevo producto o servicio para los clientes actuales?
• ¿Puede ayudar a abrir un nuevo mercado o canal o atraer un nuevo segmento de clientes?
• ¿Puede ayudar a reducir costos o aumentar la rentabilidad del negocio?

Asociaciones de consumidores.

Es importante pensar en cómo los consumidores percibirán el propósito social que una marca está considerando. ¿Verán los beneficios como un activo? ¿Un pasivo? ¿O irrelevante para su decisión de compra? Al predecir la respuesta de los clientes, los gerentes de marca necesitan comprender la gama de asociaciones cognitivas que los diferentes segmentos de consumidores pueden aportar a la reclamación social de una marca. Tomemos, por ejemplo, el atributo de marca «ingredientes orgánicos», que normalmente se utiliza para apoyar las afirmaciones de beneficios para la salud o el medio ambiente. Si aparece en la etiqueta de un producto de té, los consumidores pueden asociarlo con calificaciones aumentadas, tal vez un mejor sabor o salud. Pero, ¿cómo podrían reaccionar ante un servicio de limpieza en seco orgánico? Un cuerpo creciente de investigaciones demuestra que los consumidores no tienen una respuesta igual o fácilmente predecible a las reclamaciones de beneficios sociales: etiquetas como «comercio justo», «respetuoso con el medio ambiente» y «de origen ético» a veces pueden inducir asociaciones negativas, como el peor rendimiento, en el caso de la tintorería.

Competir con fines sociales seguramente atraerá críticas, lo que puede descarrilar un programa.

Considere la línea Green Works de productos de limpieza respetuosos con el medio ambiente. Lanzada con altas expectativas por Clorox en 2008, la marca no ha logrado generar las ventas anticipadas y los planes de la compañía para convertirse en el jugador dominante en este mercado premium aún no se han hecho realidad. Antes de lanzar Green Works, la investigación de mercado de Clorox reveló que, aunque los consumidores expresaron interés en los productos de limpieza «ecológicos», sólo una pequeña minoría (15%) percibía que los ingredientes ecológicos eran una consideración importante en sus decisiones de compra. La investigación también demostró que los consumidores convencionales a menudo asociaban la respeto al medio ambiente con un rendimiento reducido. Los gerentes de productos de Clorox retrasaron el lanzamiento del producto dos veces hasta que estaban seguros de que su formulación era tan efectiva como los limpiadores tradicionales. Además, decidieron incluir el logotipo de Clorox en la etiqueta para reforzar el mensaje de eficacia de la limpieza.

A pesar de estos esfuerzos, las Obras Verdes tropezado con problemas. Los consumidores conscientes del medio ambiente que podrían haber sido atraídos por las credenciales ambientales de Green Works fueron desechados por su asociación con el clorox, un limpiador de fuerza industrial que no percibían como respetuoso con el medio ambiente, mientras que los consumidores principales seguían sin estar convencidos de que los productos fueran lo suficientemente eficaces. Como respuesta, la empresa renovó el envase para satisfacer a ambos grupos: el logotipo de Clorox ha desaparecido y los mensajes sobre la limpieza potente son ahora prominentes en la etiqueta. La experiencia de Green Works demuestra la importancia de evaluar cuidadosamente las asociaciones, tanto positivas como negativas, que los consumidores pueden aportar a cada reclamo de beneficios sociales que hace una marca.

Para evaluar las asociaciones que los consumidores pueden tener con diferentes estrategias de marca, los gerentes deben considerar las siguientes preguntas:

• ¿Es probable que la necesidad social se perciba como relevante personalmente para los consumidores destinatarios?
• ¿Podrán los consumidores asociar fácilmente la marca con el propósito social?
• ¿La estrategia de propósito social inducirá asociaciones positivas (y no negativas) sobre la marca o producto?

Aceptación de las partes interesadas.

Competir con fines sociales seguramente atraerá críticas —prácticamente todas las cuestiones sociales tienen defensores y detractores — que pueden paralizarlo o incluso descarrilar un programa. Por lo tanto, los directivos deben evaluar si las partes interesadas clave aceptarán y apoyarán la estrategia de propósito social propuesta. Al igual que con las asociaciones de clientes, algunas partes interesadas pueden adoptar un propósito de marca, mientras que otros lo rechazan. Nuestra investigación ha encontrado tres factores de reacciones negativas: inconsistencia entre la reivindicación de la marca y las acciones de la empresa, la politización del reclamo y la sospecha sobre los motivos de la firma.

Considere de nuevo la Campaña de la marca Dove por la Belleza Real. El programa de marketing desafió los estándares tradicionales de belleza y promovió la idea de que la verdadera belleza tiene formas ilimitadas. Su éxito hizo de la marca un ejemplo líder de cómo integrar eficazmente un propósito social en una estrategia de marca existente. Pero a medida que su popularidad creció, la campaña también atrajo críticas. Algunos detractores observaron una inconsistencia entre la posición de Dove y la de su compañía madre Unilever, particularmente en la marketing de la línea Axe de productos de aseo masculinos, cuya publicidad destacaba la seducción de mujeres vestidas con poca ropa. El hecho de que Unilever estaba luchando simultáneamente y reforzando nociones estereotipadas de belleza golpeó a sus críticos como hipócritas. Unilever finalmente reposicionó a Axe y eliminó los estereotipos sexistas de su marketing. Cuando compite con fines sociales, las inconsistencias entre sus operaciones y sus reclamaciones de marca serán más destacadas y deberían resolverse rápidamente, o mejor, evitarse en primer lugar.

Otro obstáculo para la aceptación de las stakeholder ocurre cuando las empresas, involuntariamente o no, adoptan un propósito social controvertido. Este fue el caso del programa Hogar Ártico de Coca-Cola, una asociación lanzada en 2011 con el Fondo Mundial para la Naturaleza para proteger a los osos polares. La misión social encaja bien con la marca, que durante mucho tiempo había utilizado el animal en su publicidad. Sin embargo, a pesar de que sus líderes nunca pretendieron equiparar una iniciativa de conservación con la política del cambio climático, el programa catapultó a Coca-Cola en medio de un debate político. Un segmento importante de la población consideraba el calentamiento global como un problema grave. Pero los escépticos climáticos vieron la campaña Coca-Cola como un esfuerzo de los medios de comunicación para promover una agenda política. El programa de Coca-Cola fue interpretado por algunos como una posición sobre el cambio climático y se convirtió en un punto de conversación en un debate en el Senado. Como resultado, algunos clientes minoristas se negaron a usar la campaña en sus tiendas. Mientras que la compañía logró contener una protesta más general, su experiencia pone de relieve el riesgo de politización en torno al propósito social de una marca. Es poco probable que cualquier reclamo de beneficios sociales pueda escapar a las críticas, pero el objetivo de la dirección debe ser maximizar la relación abanico a enemigo.

Por último, las partes interesadas pueden cuestionar los motivos de una marca si la iniciativa parece estar impulsada principalmente por intereses comerciales. Las partes interesadas entienden que las empresas están impulsadas por el lucro, pero si la iniciativa de la compañía no ofrece ningún beneficio social aparente, pueden sentirse manipuladas, como sucede a menudo si se descubre que una marca es «lavado verde». Para mitigar este riesgo, es fundamental seleccionar un propósito social para el que la marca pueda hacer una contribución material.

Para evaluar si es probable que la estrategia de propósito social sea aceptada por las partes interesadas, los gerentes deben preguntar:

• ¿Puede la marca tener un impacto demostrable en la necesidad social?
• ¿Es probable que las partes interesadas clave en la primera línea de la cuestión social apoyen las acciones de la marca?
• ¿Puede la marca evitar mensajes inconsistentes, percepción del oportunismo y politización?

Nike: Un estudio de caso

Veamos cómo nuestro marco se puede aplicar en la práctica. Aunque numerosas marcas están utilizando este método para evaluar las estrategias de propósito de la marca, sus iniciativas aún están en marcha. Para fines ilustrativos, hemos analizado las decisiones tomadas por Nike en las últimas décadas.

Durante la última década, Nike ha invertido mucho en I+D para reducir los residuos ambientales en sus procesos de fabricación. En 2010, la compañía lanzó la herramienta de software Environmental Apparel Design, una versión de código abierto de su Índice de Diseño Considerado, que permite a los diseñadores de prendas de vestir de cualquier parte evaluar el impacto ambiental de varios materiales y explorar combinaciones que reducen el desperdicio de materiales antes de realizar una selección. En 2012, Nike debutó su tecnología flyknit, que permite a la empresa reducir los residuos fabricando zapatos con una parte superior del cuerpo de una sola pieza.

Nike podría promover estos esfuerzos en su marketing orientado al cliente, pero no lo hace. En sus decisiones de compra, los clientes buscan zapatos de rendimiento que sean cómodos, ligeros y duraderos. La reducción de residuos de fabricación no es un atributo que la mayoría de los compradores de calzado deportivo priorizan. También es poco probable que las afirmaciones de respeto al medio ambiente ayuden a la marca a entrar en mercados adyacentes. De hecho, las personas que compran zapatos de rendimiento tienen más probabilidades de asociar las afirmaciones de fabricación verde con una durabilidad reducida. Nike comunica sus beneficios medioambientales a socios e inversores, para quienes se trata de prácticas operativas importantes, lo que demuestra una sabia asignación de sus reclamos de prestaciones sociales.

Medición de estrategias de propósito social

Para comparar estrategias de propósito de marca, anote cada opción en su potencial para crear valor o reducir el riesgo respondiendo a las siguientes preguntas. Las estrategias que puntúan más alto en todos los dominios son las más propensas a crear valor para la empresa y abordar eficazmente las necesidades sociales específicas. A continuación, evaluamos cómo se apilarían dos opciones para Nike.

El trazado de las puntuaciones de las dos opciones de Nike en una tabla de arañas demuestra claramente que «promover la participación de las niñas en los deportes» crea más valor para la marca y mitiga el riesgo mejor que «disminuir el desperdicio de materiales en la fabricación».

En 1995 Nike aceptó un beneficio social orientado al cliente: alentar a las niñas a participar en deportes. La portavoz de Nike, Vizhier Corpus, dijo en ese momento: «Si usted es un padre interesado en criar a una chica física y emocionalmente fuerte, entonces mira a los deportes como un medio para ese fin». Fue una elección inteligente. El mensaje reforzó las asociaciones de marca de coraje y competencia promovidas por Nike en la década de 1990, era poco probable que sufra problemas con la aceptación de las stakeholder, y tenía una sólida lógica empresarial: En ese momento, el negocio de ropa femenina representaba menos del 10% de los ingresos de Nike. Hoy esa cifra ha subido al 23%, y la ropa femenina es el segmento de mayor crecimiento de la compañía.

Definir el rol de la marca

Una vez que una empresa decide en qué necesidad social se centrará una marca, utilizando las cuatro dimensiones de nuestro marco para guiar su selección, los gerentes deben determinar cómo la estrategia de marca creará valor para ella. Nuestro análisis de docenas de estrategias de marca orientadas a propósito reveló cuatro maneras en que una marca puede crear valor para una necesidad social. Esta taxonomía proporciona una herramienta útil para pensar cómo una marca puede ejecutar mejor en su propósito. También puede orientar a los gerentes en la selección de métricas para medir el impacto de sus inversiones con fines sociales.

Mejorar las condiciones.

Las acciones de marca pueden ayudar a establecer las condiciones necesarias para abordar una necesidad social. Considere la iniciativa Ekocenter de Coca-Cola en África. A través de una alianza de múltiples partes interesadas, la marca está creando centros comunitarios con agua potable, energía solar y acceso a Internet, entre otros servicios. Los centros alberga mercados modulares gestionados por empresarias locales.

Influencia en las mentalidades.

Las marcas pueden ayudar a cambiar las perspectivas sobre cuestiones sociales. Entre los ejemplos cabe citar los esfuerzos de comunicación de Nike para promover la participación de las niñas en los deportes y su reciente campaña para promover la igualdad racial y de género. Otros ejemplos incluyen la iniciativa de Tecate para detener la violencia de género en México o el programa «Like a Girl» de la marca Always que se centró en construir la autoestima de las niñas.

Proporcionar opciones.

Las marcas pueden ofrecer a los consumidores productos que respondan a una necesidad social y pueden sustituirse por aquellos que no lo hacen. Los filtros Brita, por ejemplo, ofrecen a los clientes una alternativa al agua embotellada que no añade plástico a los vertederos.

Generar recursos.

Las marcas pueden tener un impacto ayudando a generar los recursos necesarios para atender una necesidad social. Más comúnmente, esto implica la donación de recursos financieros: Cuando los consumidores compran un producto, la marca da un porcentaje de los beneficios a una causa seleccionada. Newman's Own dona el 100% de las ganancias a través de miles de organizaciones que atienden cuatro necesidades sociales amplias. Los recursos también podrían incluir tiempo, talento, relaciones y capacidades.

Al definir cómo sus programas de propósito social crearán valor, los gerentes deben asociarse con organizaciones e individuos que están trabajando activamente en la primera línea de la cuestión social. Esto asegura que las capacidades de la marca se centren en las necesidades más apremiantes de la problemática social.

CONCLUSIÓN

Los gerentes a menudo tienen las mejores intenciones cuando tratan de vincular sus marcas con una necesidad social, pero elegir la correcta puede ser difícil y arriesgado y tiene implicaciones a largo plazo. Competir con fines sociales requiere que los gerentes creen valor para todas las partes interesadas (clientes, compañía, accionistas y sociedad en general) fusionando actos estratégicos de generosidad con la búsqueda diligente de los objetivos de la marca.

— Escrito por Omar Rodríguez-Vilá Omar Rodríguez-Vilá Sundar Bharadwaj