Competir con fines sociales

Los consumidores esperan cada vez más que las marcas no solo tengan beneficios funcionales sino también un propósito social. Como resultado, las empresas están adoptando posiciones sociales de formas muy visibles. Airbnb utilizó un anuncio de la Super Bowl para consolidar públicamente su compromiso con la diversidad. Tecate, con sede en México, está invirtiendo mucho en programas para reducir la violencia contra las mujeres, y Vicks, una marca de P&G en la India, apoya el derecho de adopción de niños para las personas transgénero. Las marcas utilizan cada vez más los fines sociales para guiar las comunicaciones de marketing, informar sobre la innovación de los productos y dirigir las inversiones hacia programas de causas sociales. Y todo eso está muy bien cuando funciona. Pero los traspiés son comunes y pueden tener consecuencias reales.

Recuerde la campaña Race Together de Starbucks, el esfuerzo serio de la cadena para que los clientes hablen sobre las relaciones raciales en los Estados Unidos. El programa recibió muchas críticas por su supuesta falta de autenticidad, entre otras razones, y se canceló rápidamente. O piense en el lanzamiento de una bolsa biodegradable por parte de SunChips en 2010. No cabe duda de que el material compuesto era bueno para el medio ambiente, pero las bolsas hacían tanto ruido que suscitaban burlas en las redes sociales, lo que obligó a la empresa a retirarlas del mercado.

Innumerables programas con fines sociales bien intencionados han consumido recursos y tiempo de gestión y han acabado en la oscuridad. A veces son contraproducentes porque los mensajes de la marca diseñados para promocionarlos enfurecen u ofenden a los clientes, o simplemente pasan desapercibidos porque no tienen éxito. Otras veces, los directivos utilizan estas iniciativas únicamente para obtener beneficios intangibles, como el afecto por la marca, o como medio de comunicar la responsabilidad social corporativa de la empresa, sin tener en cuenta la forma en que podrían crear valor empresarial para la empresa.

Con el apoyo de Sustainable Brands y del Centro Ray C. Anderson de Negocios Sostenibles, hemos estudiado muchos programas de marcas con fines sociales y hemos trabajado con cerca de una docena de marcas líderes para diseñar estrategias con fines sociales centradas en el crecimiento. Basándonos en nuestra investigación y experiencia, hemos desarrollado un enfoque que denominamos «competir con un propósito social» que vincula las aspiraciones sociales más ambiciosas de una empresa con sus necesidades de crecimiento más apremiantes. En este artículo, ofrecemos un marco novedoso para ayudar a las empresas a encontrar el propósito social adecuado para sus marcas.

Creando una estrategia

Algunas marcas han integrado el propósito social en sus modelos de negocio desde el principio: piense en Patagonia, TOMS, Warby Parker y Seventh Generation. El beneficio social que ofrecen estos «nativos con fines sociales» está tan profundamente entrelazado con el producto o servicio que es difícil ver que las marcas sobrevivan intactas sin él. Imagínese cómo reaccionarían los clientes si TOMS pusiera fin abruptamente a su programa uno por uno, que dona zapatos, agua o productos para los ojos a los necesitados por cada producto que vende. ¿Y qué pasaría con la marca Patagonia si la empresa abandonara su compromiso con la fabricación ecológica? Los nativos con fines sociales como estos deben ser administradores diligentes de sus marcas.

Los desafíos son muy diferentes para el número mucho mayor de marcas para las que está escrito este artículo, un grupo al que llamamos «inmigrantes con fines sociales». Estas marcas consolidadas han crecido sin una estrategia de propósito social bien definida y ahora buscan desarrollar una. Por lo general, pertenecen a firmas que son buenos ciudadanos corporativos y que se comprometen a avanzar en sus objetivos ambientales y sociales. Sin embargo, su crecimiento se ha basado hasta ahora en un rendimiento funcional superior que no tiene relación con un propósito social más amplio.

Para desarrollar una estrategia de propósito social, los gerentes deben empezar por identificar un conjunto de necesidades sociales o ambientales a las que la marca pueda contribuir de manera significativa. (Para simplificar, utilizaremos el término «necesidades sociales» para referirnos a las preocupaciones sociales y ambientales.) Es probable que pocas marcas empiecen con una pizarra en blanco; la mayoría tienen programas de responsabilidad social corporativa en marcha, algunos de los cuales podrían convertirse en aspectos relevantes de la propuesta de valor de la marca. Sin embargo, centrarse únicamente en esas iniciativas podría limitar el potencial de una estrategia de marca basada en un propósito o desviar los recursos de marketing destinados a estimular el crecimiento de la marca hacia iniciativas corporativas. Para crear un conjunto de opciones más completo, los directivos deberían explorar las ideas de propósito social en tres ámbitos: el patrimonio de la marca, las tensiones con los clientes y las externalidades de los productos.

Herencia de marca.

De los muchos beneficios que puede ofrecer una marca, es probable que solo unos pocos la hayan definido desde el principio y sean la razón principal de su éxito. Un análisis del legado de la marca (los beneficios más importantes que la marca ofrece a los clientes) puede ayudar a los directivos a identificar las necesidades sociales para las que sus marcas están bien posicionadas. Por ejemplo, desde su lanzamiento, en 1957, Dove ha sido promocionada como barra de belleza, no como jabón. Mejorar la belleza siempre ha sido fundamental para su propuesta de valor. Por lo tanto, tiene sentido que Dove se centre en las necesidades sociales vinculadas a la percepción de la belleza.

Tensiones con los clientes.

Una exploración sin límites de los temas sociales relevantes para su base de clientes lo más probable es que dé como resultado una lista demasiado amplia para ser de mucha ayuda. Para reducir sus opciones, analice las «tensiones culturales» que afectan a sus clientes y están relacionadas con el legado de su marca. Estas tensiones, caracterizadas por primera vez por el estratega de marketing Douglas Holt, se refieren al conflicto que las personas suelen sentir cuando su propia experiencia entra en conflicto con la ideología imperante en la sociedad. Holt sostiene que las marcas pueden adquirir más relevancia si abordan el deseo de los consumidores de resolver estas tensiones. Los ejemplos clásicos incluyen el anuncio de Coca-Cola «Me gustaría enseñar al mundo a cantar», que promovía la paz y la unidad en el apogeo de la Guerra de Vietnam, y el reciente anuncio de Budweiser en la Super Bowl que celebraba la historia inmigrante de uno de sus fundadores, que se emitió en medio de un acalorado debate público sobre la inmigración.

Externalidades de los productos.

Por último, examine las externalidades de su producto o industria: los costes indirectos asumidos o los beneficios obtenidos por un tercero como resultado de la fabricación o el uso de sus productos. Por ejemplo, la industria de alimentos y bebidas ha sido criticada por la contribución de algunos de sus productos al aumento de las tasas de obesidad infantil. También se ha enfrentado a la preocupación por los efectos negativos para la salud derivados del uso por parte de las empresas de ingredientes artificiales y otros productos químicos en sus productos. La decisión de Panera Bread de posicionar su oferta como «alimentos limpios» —elaborados sin «conservantes, edulcorantes, sabores o colorantes artificiales de fuentes artificiales» — es una respuesta directa a una necesidad social creada por las externalidades de la industria.

Obstáculos para competir a propósito

Tres características del crecimiento impulsado por un propósito hacen que sea particularmente difícil

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Aunque una empresa puede crear una estrategia sólida con fines sociales que se centre en un solo dominio, lo ideal es que este ejercicio genere oportunidades en la intersección de los tres. Considere la estrategia de propósito social WeAccept de Airbnb. La herencia de marca de la empresa se basa en ofrecer una plataforma abierta e inclusiva, pero en los últimos años la preocupación por la discriminación racial ha vuelto a ocupar el primer plano de la tensión cultural en los Estados Unidos. Recientemente, Airbnb ha recibido acusaciones de discriminación racial por parte de algunos de sus miembros, una grave externalidad producida por su servicio.

Revise la lista

Tras considerar las ideas con fines sociales en los tres ámbitos, los directivos deberían reducir la lista a tres o cuatro necesidades sociales y proponer estrategias para cada una de ellas, para ser evaluadas como candidatas finales para el propósito social de la marca.

Para guiar el proceso de priorización y selección, los gerentes deben evaluar cómo la idea de propósito social genera valor empresarial y minimiza la exposición de la empresa al riesgo. Una estrategia eficaz con fines sociales crea valor al reforzar los atributos clave de la marca o crear nuevas proximidades. Al mismo tiempo, mitiga el riesgo de asociaciones negativas entre los consumidores y de amenazas a la aceptación de las partes interesadas.

Atributos de marca.

Los directivos suelen considerar el ajuste entre la necesidad social y la marca como un criterio para evaluar las estrategias de propósito social. Sin embargo, un buen ajuste no basta. También deberían considerar cómo el propósito social puede crear valor mediante el fortalecimiento (o la creación) de los atributos de marca relevantes para la elección del consumidor en un sector determinado.

Definimos los atributos de la marca como las características que los gestores inculcan en un producto o servicio, incluidas las características y los beneficios, así como la personalidad o la reputación respaldadas a través de las comunicaciones de marketing. Un restaurante, por ejemplo, puede utilizar ingredientes de origen sostenible (una característica), lo que puede reforzar la percepción del buen sabor (una ventaja) y, a través de la comunicación de marketing, promover una reputación de conciencia medioambiental (la personalidad de la marca).

A la hora de elegir entre las posibles estrategias con fines sociales, los directivos deben entender cómo afecta cada opción a los principales atributos de la marca. Considere el caso de la vaselina. En 2014, cuando Kathleen Dunlop pasó a ser directora global de marcas, el producto corría el riesgo de convertirse en una mercancía en los Estados Unidos. Para crecer, necesitaba encontrar nuevas formas de recordar a los clientes actuales sus principales atributos y, al mismo tiempo, educar a una generación más joven.

Dunlop y su equipo determinaron que la respuesta a este problema empresarial estaba en el eslogan de la marca «El poder curativo de la vaselina», que refleja su atributo principal. Preguntando: «¿Dónde se necesita nuestro poder curativo con más urgencia?» el equipo inició el proceso de desarrollo de una estrategia de propósito social para la marca. A través de entrevistas con profesionales médicos de los Centros para el Control de Enfermedades, Médicos sin Fronteras y la Agencia de la ONU para los Refugiados, el equipo descubrió que la vaselina era una parte indispensable de los botiquines de primeros auxilios de emergencia. En los campos de refugiados, por ejemplo, las afecciones cutáneas leves pero comunes, como grietas y ampollas, pueden convertirse en peligrosas y debilitantes. La vaselina, y la vaselina en particular, solían ser la primera línea de atención.

Con esta información, el equipo cristalizó una estrategia de propósito social en torno al cuidado de la piel para los más vulnerables (las personas que viven en la pobreza o en condiciones de emergencia) y en 2015 nació el Proyecto de curación con vaselina. En asociación con la organización sin fines de lucro Direct Relief, el proyecto tiene como objetivo llegar a 5 millones de personas en 2020.

The Healing Project no era una iniciativa de RSE ni de relaciones públicas; se diseñó para conectar los objetivos empresariales con las necesidades de la sociedad. La campaña resultante se probó junto con otros programas de marketing tradicionales diseñados para diferenciar la marca. La iniciativa superó a todas las alternativas y alcanzó sus objetivos en su primer año completo, lo que ayudó a Dunlop a construir una justificación empresarial más sólida a su favor y a persuadir a los directores responsables de las pérdidas y ganancias de la marca de que invirtieran recursos de marketing en ella. Ahora en su tercer año y con más de 2,3 millones de tarros de vaselina donados, la iniciativa sigue ampliándose.

Para evaluar la relación entre las diferentes estrategias de propósito social y los atributos de la marca, los directivos deberían preguntarse:

• ¿La estrategia refuerza los atributos de marca existentes?
• ¿Qué nuevos y valiosos atributos de marca podría crear?
• ¿Sería difícil imitar la estrategia para la competencia?

Adyacencias comerciales.

Una de las razones por las que una estrategia de propósito de marca no está a la altura de las expectativas es porque no aborda adecuadamente los intereses financieros de los inversores y otras partes interesadas. Una forma en que una estrategia de propósito social puede impulsar el rendimiento empresarial es permitiendo a la marca competir en los mercados adyacentes.

La pirámide de las prestaciones sociales

Los directivos suelen esforzarse por conciliar los esfuerzos de sostenibilidad a nivel corporativo, los

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Pensemos en Brita, que hasta 2005 vendía principalmente filtros de agua del grifo. Preocupados por la desaceleración del crecimiento, los gerentes se dieron cuenta de que la empresa podía entrar en el mercado de agua embotellada adyacente si posicionaba el agua filtrada como una alternativa respetuosa con el medio ambiente. Así, Brita aprovechó una necesidad social —la reducción de residuos— para entrar en un nuevo mercado. Combinó las innovaciones en botellas de agua y jarras reutilizables con su tecnología de filtrado para ampliar la presencia de la marca en el mercado. En su marketing, Brita hizo hincapié en el «gran sabor y pureza» del agua y en su valor económico a lo largo del tiempo en comparación con el agua embotellada. Pero su mensaje central era el beneficio medioambiental de sustituir el agua embotellada por agua filtrada: se mantienen 300 botellas de plástico fuera de los vertederos y océanos por cada filtro Brita utilizado.

Más recientemente, la marca ha evolucionado su estrategia posicionándose no solo como una marca de filtros sino también como una marca de agua, promoviendo beneficios sociales adicionales relacionados con la salud y el bienestar. Esta estrategia ayudó a Brita a conseguir una posición competitiva sólida: para la marca fue relativamente sencillo entrar en la categoría de agua embotellada, pero a los rivales del agua embotellada les resultaría mucho más difícil entrar en el negocio de los filtros. Tres años después de que Brita entrara en este mercado adyacente, sus ingresos habían crecido un 47%.

Para evaluar si el propósito y la estrategia de marca propuestos pueden apoyar la entrada en mercados adyacentes, los directivos deberían preguntarse:

• ¿Puede la estrategia ayudar a crear un nuevo producto o servicio para los clientes actuales?
• ¿Puede ayudar a abrir un nuevo mercado o canal o a atraer un nuevo segmento de clientes?
• ¿Puede ayudar a reducir los costes o a aumentar la rentabilidad de la empresa?

Asociaciones de consumidores.

Es importante pensar bien cómo percibirán los consumidores el propósito social que tiene en cuenta una marca. ¿Verán las ventajas como una ventaja? ¿Un pasivo? ¿O es irrelevante para su decisión de compra? Al predecir la respuesta de los clientes, los gestores de marca deben entender la gama de asociaciones cognitivas que los diferentes segmentos de consumidores pueden aportar a la afirmación social de una marca. Tomemos, por ejemplo, el atributo de marca «ingredientes orgánicos», que se utiliza normalmente para respaldar las afirmaciones de beneficios para la salud o el medio ambiente. Si aparece en la etiqueta de un producto de té, los consumidores pueden asociarlo con cualidades aumentadas, tal vez con un mejor sabor o con un sabor más saludable. Pero, ¿cómo podrían reaccionar ante un servicio de tintorería orgánico? Cada vez hay más investigaciones que demuestran que los consumidores no tienen una respuesta igual o fácilmente predecible a las solicitudes de prestaciones sociales: etiquetas como «comercio justo», «respetuoso con el medio ambiente» y «de origen ético» a veces pueden inducir asociaciones negativas, como un peor rendimiento, en el caso de la tintorería.

Competir con fines sociales seguramente atraerá críticas, lo que puede hacer descarrilar un programa.

Piense en la línea Green Works de productos de limpieza respetuosos con el medio ambiente. Lanzada con grandes expectativas por Clorox en 2008, la marca no ha conseguido generar las ventas previstas y los planes de la empresa de convertirse en el actor dominante en este mercado premium aún no se han hecho realidad. Antes de lanzar Green Works, el estudio de mercado de Clorox reveló que, aunque los consumidores expresaron su interés por los productos de limpieza «ecológicos», solo una pequeña minoría (el 15%) percibía que los ingredientes respetuosos con el medio ambiente eran un factor importante a la hora de tomar decisiones de compra. La investigación también mostró que los consumidores mayoritarios suelen asociar el respeto al medio ambiente con una disminución del rendimiento. Los directores de producto de Clorox retrasaron el lanzamiento del producto dos veces hasta que se aseguraron de que su formulación era tan eficaz como la de los limpiadores tradicionales. Además, decidieron incluir el logotipo de Clorox en la etiqueta para reforzar el mensaje sobre la eficacia de la limpieza.

A pesar de estos esfuerzos, Green Works tuvo problemas. Los consumidores con conciencia ecológica que podrían haberse sentido atraídos por las credenciales medioambientales de Green Works se desanimaron por su asociación con el Clorox, un limpiador de uso industrial que no consideraban respetuoso con el medio ambiente, mientras que los consumidores mayoritarios seguían sin estar convencidos de que los productos fueran lo suficientemente eficaces. En respuesta, la empresa renovó los envases para satisfacer a ambos grupos: el logotipo de Clorox ha desaparecido y los mensajes sobre una limpieza eficaz aparecen ahora en la etiqueta. La experiencia de Green Works demuestra la importancia de evaluar cuidadosamente las asociaciones (tanto positivas como negativas) que los consumidores pueden aportar a cada solicitud de prestaciones sociales que hace una marca.

Para evaluar las asociaciones que los consumidores pueden tener con las diferentes estrategias de propósito de marca, los gerentes deben tener en cuenta las siguientes preguntas:

• ¿Es probable que la necesidad social se perciba como relevante desde el punto de vista personal para los consumidores objetivo?
• ¿Podrán los consumidores asociar fácilmente la marca con el propósito social?
• ¿La estrategia de propósito social inducirá asociaciones positivas (y no negativas) sobre la marca o el producto?

Aceptación de las partes interesadas.

Competir por motivos sociales seguramente atraerá críticas (prácticamente todos los temas sociales tienen defensores y detractores), lo que puede detener o incluso hacer descarrilar un programa. Por lo tanto, los gerentes deben evaluar si las principales partes interesadas aceptarán y apoyarán la estrategia de propósito social propuesta. Al igual que ocurre con las asociaciones de clientes, algunas partes interesadas pueden adoptar el propósito de la marca y otras lo rechazan. Nuestra investigación ha descubierto tres motivos de reacciones negativas: la incoherencia entre la afirmación de la marca y las acciones de la empresa, la politización de la afirmación y las sospechas sobre los motivos de la empresa.

Piense de nuevo en la campaña por la belleza real de la marca Dove. El programa de marketing desafió los estándares tradicionales de belleza y promovió la idea de que la verdadera belleza tiene formas ilimitadas. Su éxito convirtió a la marca en un ejemplo destacado de cómo integrar eficazmente un propósito social en una estrategia de marca existente. Pero a medida que su popularidad crecía, la campaña también recibió críticas. Algunos detractores señalaron una incoherencia entre la posición de Dove y la de su compañía madre Unilever, sobre todo en la comercialización de la línea Axe de productos de aseo masculino, cuya publicidad mostraba la seducción de mujeres con poca ropa. El hecho de que Unilever luchara y reforzara simultáneamente las nociones estereotipadas de la belleza pareció hipócrita a sus críticos. Finalmente, Unilever reposicionó a Axe y eliminó los estereotipos sexistas de su marketing. Cuando compita con fines sociales, las incoherencias entre sus operaciones y las afirmaciones de su marca pasarán a ser más importantes y deberían resolverse rápidamente o, mejor, evitarse desde el principio.

Otro obstáculo para la aceptación de las partes interesadas se produce cuando las empresas, sin saberlo o no, adoptan un propósito social controvertido. Este fue el caso del programa Arctic Home de Coca-Cola, una asociación lanzada en 2011 con el Fondo Mundial para la Naturaleza para proteger a los osos polares. La misión social encajaba bien con la marca, que llevaba mucho tiempo utilizando el animal en su publicidad. Sin embargo, a pesar de que sus líderes nunca tuvieron la intención de equiparar una iniciativa de conservación con la política del cambio climático, el programa catapultó a la Coca-Cola a la mitad de un debate político. Un segmento importante de la población consideró que el calentamiento global era un problema grave. Pero los escépticos del clima vieron la campaña de la Coca-Cola como un esfuerzo de los medios de comunicación para promover una agenda política. Algunos interpretaron el programa de Coca-Cola como una posición sobre el cambio climático y pasó a ser tema de conversación en un debate en el Senado. Como resultado, algunos clientes minoristas se negaron a usar la campaña en sus tiendas. Si bien la empresa logró contener una protesta más general, su experiencia pone de relieve el riesgo de politización en torno al propósito social de una marca. Es poco probable que alguna solicitud de prestaciones sociales pueda escapar a las críticas, pero el objetivo de la dirección debe ser maximizar la proporción entre fanáticos y enemigos.

Por último, las partes interesadas pueden cuestionar los motivos de una marca si la iniciativa parece estar impulsada principalmente por intereses comerciales. Las partes interesadas entienden que las empresas se basan en los beneficios, pero si la iniciativa de la empresa no ofrece ningún beneficio social aparente, pueden sentirse manipuladas, como suele ocurrir si se descubre que una marca está «haciendo un lavado verde». Para mitigar este riesgo, es fundamental seleccionar un propósito social para el que la marca pueda hacer una contribución importante.

Para evaluar si es probable que las partes interesadas acepten la estrategia de propósito social, los directivos deben preguntar:

• ¿Puede la marca tener un impacto demostrable en la necesidad social?
• ¿Es probable que las principales partes interesadas en primera línea del tema social apoyen las acciones de la marca?
• ¿Puede la marca evitar los mensajes, la percepción del oportunismo y la politización inconsistentes?

Nike: un estudio de caso

Veamos cómo se puede aplicar nuestro marco en la práctica. Aunque numerosas marcas utilizan este método para evaluar las estrategias de propósito de la marca, sus iniciativas siguen en marcha. Con fines ilustrativos, hemos analizado las decisiones tomadas por Nike en las últimas décadas.

Durante la última década, Nike ha invertido mucho en I+D para reducir los residuos medioambientales en sus procesos de fabricación. En 2010, la empresa lanzó la herramienta de software Environmental Apparel Design, una versión de código abierto de su índice de diseño considerado, que permitía a los diseñadores de prendas de todo el mundo evaluar el impacto medioambiental de varios materiales y explorar combinaciones que redujeran el desperdicio de material antes de hacer una selección. En 2012, Nike presentó su tecnología flyknit, que permite a la empresa reducir los residuos fabricando zapatos con la parte superior del cuerpo de una sola pieza.

Nike podría promocionar estos esfuerzos en su marketing orientado al cliente, pero no lo hace. En sus decisiones de compra, los clientes buscan unas zapatillas de alto rendimiento que sean cómodas, ligeras y duraderas. Reducir los residuos de fabricación no es un atributo que prioricen la mayoría de los compradores de calzado deportivo. Tampoco es probable que las afirmaciones de respeto al medio ambiente ayuden a la marca a entrar en los mercados adyacentes. De hecho, las personas que compran zapatos de alto rendimiento tienen más probabilidades de asociar las afirmaciones de fabricación ecológica con una reducción de la durabilidad. Nike comunica sus beneficios medioambientales a sus socios e inversores, para quienes se trata de prácticas operativas importantes, lo que demuestra una asignación acertada de sus solicitudes de prestaciones sociales.

Evaluando las estrategias de propósito social

Para comparar las estrategias de propósito de la marca, puntúe cada opción según su potencial para crear

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En 1995, Nike adoptó una prestación social orientada al cliente: fomentar a las niñas a participar en deportes. La portavoz de Nike, Vizhier Corpus, dijo en ese momento: «Si es un padre interesado en criar a una niña que sea fuerte física y emocionalmente, entonces busque en el deporte un medio para lograrlo». Fue una elección inteligente. El mensaje reforzó las asociaciones de marcas de coraje y competencia promovidas por Nike en la década de 1990, era improbable que sufriera problemas con la aceptación de las partes interesadas y tenía una lógica empresarial sólida: en ese momento, el negocio de ropa femenina representaba menos del 10% de los ingresos de Nike. Hoy, esa cifra ha subido al 23% y la ropa femenina es el segmento de mayor crecimiento de la empresa.

Definir el papel de la marca

Una vez que la empresa decida en qué necesidad social se centrará la marca, utilizando las cuatro dimensiones de nuestro marco para guiar su selección, los gerentes deben determinar cómo la estrategia de marca le generará valor. Nuestro análisis de docenas de estrategias de marca impulsadas por un propósito reveló cuatro formas en las que una marca puede crear valor para una necesidad social. Esta taxonomía proporciona una herramienta útil para pensar en la mejor manera en que una marca puede cumplir su propósito. También puede guiar a los gestores en la selección de las métricas para medir el impacto de sus inversiones con fines sociales.

1. Generar recursos.

   Las marcas pueden tener un impacto si ayudan a generar los recursos necesarios para abordar una necesidad social. Por lo general, se trata de la donación de recursos financieros: cuando los consumidores compran un producto, la marca destina un porcentaje de los beneficios a una causa seleccionada. Newman’s Own dona el 100% de los beneficios a miles de organizaciones que abordan cuatro necesidades sociales generales. Los recursos también podrían incluir tiempo, talento, relaciones y capacidades.

2. Ofrecer opciones.

   Las marcas pueden ofrecer a los consumidores productos que aborden una necesidad social y pueden sustituirse por otros que no. Los filtros Brita, por ejemplo, ofrecen a los clientes una alternativa al agua embotellada que no añade plástico a los vertederos.

3. Influir en la mentalidad.

   Las marcas pueden ayudar a cambiar las perspectivas sobre los temas sociales. Los ejemplos incluyen los esfuerzos de comunicación de Nike para promover la participación de las niñas en los deportes y su reciente campaña para promover la igualdad racial y de género. Otros ejemplos incluyen la iniciativa de Tecate para detener la violencia de género en México o el programa «Like a Girl» de la marca Always, que se centró en fomentar la autoestima de las niñas.

4. Mejorar las condiciones.

   Las acciones de marca pueden ayudar a establecer las condiciones necesarias para abordar una necesidad social. Pensemos en la iniciativa Ekocenter de Coca-Cola en África. A través de una asociación de múltiples partes interesadas, la marca está creando centros comunitarios con agua limpia, energía solar y acceso a Internet, entre otros servicios. Los centros albergan mercados modulares gestionados por mujeres emprendedoras locales.

Al definir la forma en que sus programas de propósito social crearán valor, los directivos deben asociarse con las organizaciones y personas que trabajan activamente en primera línea de la cuestión social. Esto garantiza que las capacidades de la marca se centren en las necesidades más apremiantes del tema social.

CONCLUSIÓN

Los directivos suelen tener las mejores intenciones cuando intentan vincular sus marcas con una necesidad social, pero elegir la correcta puede resultar difícil y arriesgado y tiene implicaciones a largo plazo. Competir con fines sociales exige que los directivos creen valor para todas las partes interesadas (los clientes, la empresa, los accionistas y la sociedad en general), fusionando actos estratégicos de generosidad con la búsqueda diligente de los objetivos de la marca.