Competir en el servicio de atención al cliente: entrevista con Sir Colin Marshall, de British Airways

Pocas empresas son tan brutalmente competitivas como las compañías aéreas. Pero el hecho de que la competencia sea dura no es motivo para ser duro con los clientes, afirma Sir Colin Marshall, presidente de British Airways. Convencidas de que los viajeros se preocupan principalmente por el precio, muchas compañías aéreas —sobre todo las principales compañías estadounidenses— parecen haber hecho de la reducción de costes su máxima prioridad a expensas de la calidad del servicio. Pero Marshall no cree que tenga que ser así. Incluso en un negocio despiadado y masivo, como los viajes en avión, argumenta, hay mucha gente que pagará una prima por un buen servicio, incluso entre los que viajan en clase económica. Puede que parezca una locura, pero basta con mirar los beneficios de British Airways: si bien la industria aérea mundial ha acumulado miles de millones de dólares en pérdidas en los últimos cinco años, British Airways ha mantenido una sólida rentabilidad.

Con su discurso de crear valor de marca y conseguir una prima mediante «organizar el servicio para satisfacer las necesidades de los clientes impulsadas por el valor», Marshall, de 61 años, es claramente un iconoclasta en el sector de las aerolíneas. Por otra parte, no es un producto de la industria. Su primer trabajo fue como monedero de barcos. Luego trabajó en todo el mundo como director en Hertz y, más tarde, en Avis, donde fue nombrado CEO en 1976. Después de que el conglomerado Norton Simon adquiriera Avis en 1979, las responsabilidades de Marshall se ampliaron para incluir Hunt-Wesson Foods, lo que le inculcó el aprecio por el poder de las marcas. Sears, el minorista y fabricante de calzado británico, lo atrajo de vuelta a Londres en 1981 ofreciéndole el puesto de subdirector ejecutivo. Luego, en 1983, John King llamó. Nombrado por Margaret Thatcher, el industrial estaba en medio de su lucha por convertir British Airways, de propiedad estatal, con pérdidas, en una aerolínea competitiva que los inversores tal vez quisieran ser propietarios.

Juntos, King y Marshall transformaron la aerolínea, que privatizaron en 1987. Marshall, que se incorporó a British Airways como CEO y sucedió a King como presidente en 1993, ha presidido la metamorfosis de British Airways, de una empresa que parecía desdeñar a los clientes a una que se esfuerza por complacerlos. Aunque no cabe duda de que Marshall aún no proclama la victoria en ese frente, ahora se avecina un desafío mucho mayor. En un intento por convertirse en la primera aerolínea verdaderamente global, British Airways ha forjado alianzas con otras compañías aéreas de todo el mundo. Ha adquirido participaciones importantes en USAir, la australiana Qantas Airways, la francesa TAT European Airlines y Deutsche BA. Si ofrecer un servicio uniforme y de alta calidad en un negocio complejo de personas es tremendamente difícil para una empresa, piense en intentar que un grupo de empresas lo haga. Desde sus oficinas de Londres, Marshall habló con el editor sénior de HBR, Steven E. Prokesch, sobre la competencia en las industrias de servicios.

HBR: ¿Cómo puede un gran competidor como British Airways diferenciarse en un negocio de servicios básicos tan feroz?

Sir Colin Marshall: Siempre se enfrentará al hecho de que la gran mayoría de la gente comprará según el precio. Pero incluso por un producto que parece ser un producto básico, como los viajes en avión, una parte del público que viaja está dispuesta a pagar una ligera prima por un servicio superior. Son las personas a las que hemos estado intentando atraer y retener como clientes. No nos referimos solo a las personas que vuelan en clase ejecutiva, primera clase o el Concorde. Muchas empresas de servicios ignoran el hecho de que también hay muchos clientes en la gama baja del mercado que están dispuestos a pagar un poco más por un servicio superior.

Al final, todo vuelve a la relación calidad-precio. Si puede entregar algo extra que otros no puedan o no puedan, algunas personas pagarán una pequeña prima por ello. Quiero recalcar que cuando digo «leve», me refiero precisamente a eso. En nuestro caso, estamos hablando de una media de 5%. Sin embargo, sobre nuestros ingresos de 5 000 millones de libras, esos 5% se traduce en 250 millones de libras adicionales, o$ 400 millones, un año.

Es cierto que no podemos conseguir una prima en todas partes, pero lo hemos conseguido en la mayoría de nuestros mercados internacionales, incluidas la mayoría de las rutas entre Gran Bretaña y la costa este de los Estados Unidos. Por eso nuestros beneficios y nuestra cuota de mercado han seguido aumentando en los últimos años, a pesar de la dura competencia en rutas como la que va entre el aeropuerto londinense de Heathrow y el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York, y a pesar de la creciente competencia de compañías fuertes como American, United y Virgin Atlantic.

«Muchas empresas de servicios ignoran el hecho de que también hay muchos clientes en la gama baja del mercado que están dispuestos a pagar un poco más por un servicio superior».

Industria tras industria, las empresas parecen competir principalmente en costes y precios. Sin duda, ese parece ser el caso de la industria aérea estadounidense. ¿Qué opina de este enfoque?

Creo que es defectuoso. La mayoría de las principales compañías aéreas estadounidenses no han sido muy innovadoras ni creativas. En comparación con los vuelos internacionales de todos modos, la experiencia de vuelo en los Estados Unidos hoy en día es bastante espantosa. Hemos realizado una investigación exhaustiva con USAir y tenemos indicios muy sólidos de que muchas personas en los Estados Unidos están dispuestas a pagar una prima para que no las traten como ganado. Quieren que se les respete y se les recompense por sus negocios, y no solo con millas de viajero frecuente, que se han convertido en una mercancía, en un precio de entrada en el mercado. Creemos que, a través de USAIR, podríamos revolucionar la industria aérea estadounidense y crear una sección completamente nueva de la industria. USAir empieza a implementar esta estrategia con su nuevo servicio Business Select.

La ecuación empresarial tiene dos caras: costes e ingresos. Cualquier empresa que se centre en una a expensas de la otra va a pagar mucho. No puede dejar de lado el hecho de que si alguien puede hacer el trabajo mejor y más barato, tiene un problema y tiene que hacer algo al respecto. Pero puede hacerlo sin socavar la estructura de lo que ha construido. Cuando las condiciones comerciales se pusieron difíciles en los últimos años, no llevábamos cuchillas de carne a nuestro producto. No redujimos los costes de forma indiscriminada. No redujimos la calidad del vino. No dejamos de invertir en las salas de espera de los aeropuertos y en la formación del personal. Seguimos haciendo esa inversión a pesar de que habría sido muy fácil no hacerlo. ¿Por qué la gente prefiere volar en clase ejecutiva con nosotros? Es porque nuestro producto es mejor.

Hay diferentes maneras de pensar en cómo competir en una empresa de servicios del mercado masivo como la nuestra. Una es pensar que una empresa simplemente desempeña una función: en nuestro caso, transportar personas del punto A al punto B a tiempo y al precio más bajo posible. Esa es la mentalidad de los productos básicos, pensar en una aerolínea como el autobús de los cielos. Otra forma de competir es ir más allá de la función y competir en función de ofrecer una experiencia. En nuestro caso, queremos que el proceso de volar del punto A al punto B sea lo más sencillo y agradable posible. Cualquiera puede volar aviones, pero pocas organizaciones pueden sobresalir en el servicio a las personas. Como es una competencia que es difícil de desarrollar, también es difícil para los competidores copiarla o igualarla.

Para usar un término un tanto exagerado, decidimos que nuestro objetivo era hacer que nuestro servicio fuera más fluido que el de la competencia. Con eso quiero decir que nuestro objetivo es eliminar algunos de los problemas más comunes que uno encuentra al viajar hoy en día, y así facilitar toda la experiencia del cliente. Por ejemplo, hemos trabajado con las autoridades del gobierno británico para instalar canales de acceso rápido en los aeropuertos de Heathrow y Gatwick a fin de facilitar a nuestros pasajeros premium o con tarifa completa el paso rápido por inmigración y aduana. Y a diferencia de muchas compañías aéreas estadounidenses, que cobran a las personas por el acceso a sus salas, nuestras salas forman parte de nuestros productos. El acceso está incluido en nuestros productos Concorde, First Class, Club World (clase ejecutiva intercontinental) y Club Europe (clase ejecutiva europea) y es una recompensa para nuestros principales viajeros frecuentes. Todo en nuestras salas VIP, desde bebidas hasta servicio de teléfono, es gratuito.

Hay otro elemento fundamental de nuestro enfoque de servicio a los clientes: satisfacer las necesidades de los clientes basadas en el valor. Cada industria tiene un precio de entrada, la apuesta que hay que pagar para entrar en el juego. En nuestro sector, hay cinco servicios básicos que todo el mundo tiene que ofrecer. Debemos: llevar a los pasajeros a donde quieren ir, hacerlo de forma segura, ir cuando quieran ir, proporcionarles algo de alimento y dejar que acumulen millas de viajero frecuente. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que los clientes ahora dan por sentado lo básico y cada vez más quieren que una empresa desee ayudarlos, tratarlos de una manera personal y afectuosa. Cumplir esos deseos es la pieza central de la forma en que queremos organizar nuestro servicio.

«Cuando las condiciones comerciales se pusieron difíciles en los últimos años, no pusimos cuchillas de carne en nuestro producto… No redujimos la calidad del vino».

«Nuestras salas son parte de nuestros productos… Todo en nuestras salas, desde bebidas hasta servicio telefónico, es gratuito».

¿Qué quiere decir con orquestando_¿servicio?_

Me refiero exactamente a eso: organizar todos los elementos de nuestro servicio para que generen colectivamente una experiencia determinada. Intentamos pensar en el tipo de impresión o sensación que generará cada interacción entre la empresa y el cliente. Por ejemplo, pedimos a nuestras tripulaciones que no carguen a los pasajeros con comida y bebida y luego desaparezcan, no por motivos de coste, sino para poder crear más contactos personales con el cliente. Según nuestra investigación, el solo hecho de ver a los miembros de la tripulación aumenta los niveles de satisfacción de los clientes. Otras compañías aéreas acumulan comida y bebida para que los miembros de la tripulación no tengan que volver.

He mencionado que nos esforzamos por hacer que la experiencia de viaje de nuestros clientes sea fluida, personal y afectuosa. Pedimos continuamente a los clientes en los grupos focales que nos digan cómo debe ser y cómo debe ser esa experiencia, y hemos resumido sus respuestas en los principios de servicio que están consagrados en dos de nuestros objetivos corporativos. Los objetivos son: «Ofrecer un servicio superior en general y una buena relación calidad-precio en todos los segmentos del mercado en los que competimos» y «sobresalir a la hora de anticipar y responder rápidamente a las necesidades de los clientes y a la actividad de la competencia». Estos objetivos corporativos, a su vez, se han incorporado a la declaración de objetivos de nuestro departamento de servicio al cliente: «Garantizar que British Airways sea la primera opción del cliente mediante la prestación de una experiencia de viaje inmejorable».

Queremos crear una aerolínea con un alcance global, pero con un toque hogareño. La frase «nada demasiado pequeño, nada demasiado grande» capta lo que intentamos lograr. La imagen de «nada demasiado grande» o global, nos han dicho nuestros clientes, les hace saber que vamos a donde ellos van y que somos profesionales. La sensación de «nada demasiado pequeño» les hace saber que hemos organizado nuestros servicios para satisfacer sus necesidades individuales. Queremos que sepan que tenemos millones, pero que sientan que nuestras interacciones individuales con ellos no se produjeron en masa. El tema de nuestra última campaña de publicidad mundial es: «La forma en que le hacemos sentir es lo que nos convierte en la aerolínea favorita del mundo».

¿Podría darnos un ejemplo concreto de un servicio que haya creado para satisfacer las necesidades de los clientes basadas en el valor?

Cuando descubrimos que muchos viajeros de larga distancia se sentían mal al llegar a sus destinos, pusimos en marcha nuestro programa Well-Being in the Air para ayudar a los pasajeros a combatir la fatiga y mejorar su circulación. Consiste en una selección de comidas saludables y un vídeo en el que se muestran los ejercicios que los clientes pueden realizar en sus asientos. Eso es relativamente pequeño. Pero también hemos diseñado un servicio completamente nuevo, nuestro servicio de cama, para los clientes de primera clase que vuelen rutas largas: pueden cenar de verdad en la sala antes de embarcar y ponerse un «traje de dormir» (pijama) en el avión. Al llegar a Gran Bretaña, pueden utilizar nuestras salas de llegadas, lo que supone una gran innovación. Son lugares donde nuestros clientes de First Class y Club World pueden recibir mensajes que dejan durante la noche mientras estaban en el aire; desayunar; leer el periódico; ducharse; hacerse la manicura, el pelo o afeitarse; planchar la ropa; y luego coger un taxi, el metro o el tren hasta la ciudad. Disponemos de salas de llegadas completas en Heathrow y Gatwick, nuestros principales aeropuertos centrales de red; y en los aeropuertos de Birmingham, Glasgow y Manchester ofrecemos comodidades gratuitas similares en los hoteles contiguos a las terminales del aeropuerto.

Muchos pasajeros que llegan en vuelos nocturnos de larga duración necesitan un lugar adonde ir cuando sus vuelos llegan muy temprano, antes de que el transporte público o las oficinas abran. Nuestra investigación reveló que pensaban que las compañías aéreas, incluida British Airways, cogían su dinero y lo dejaban sin preocuparse. En otras palabras, no estábamos cubriendo una necesidad basada en valores.

Nuestras principales salas de llegadas de los aeropuertos de Londres las utilizan una media de unos 200 clientes cada día. Sin duda, desempeñaron un papel importante en el impulso de nuestro negocio premium en un 9%% durante nuestro último año fiscal, que finalizó el 31 de marzo. El servicio Sleeper ha tenido una acogida igual de buena. Desde su introducción en febrero de 1995, las reservas en primera clase entre Nueva York y Londres, por ejemplo, han aumentado hasta un 25%%. En mayor o menor medida, la competencia copia estas iniciativas, pero British Airways disfruta del efecto halo que se obtiene al ser la primera.

No todos los clientes potenciales se preocuparán ni valorarán nuestro enfoque de servicio. Pero incluso en un negocio de mercado masivo, no querrá atraer y retener a todo el mundo. Por lo que a nosotros respecta, la clave es primero identificar y atraer a quienes valorarán su servicio y, luego, retenerlos como clientes y hacerse con la mayor parte posible de su negocio de por vida. Sabemos que 35% de nuestros clientes representan más de 60% de nuestras ventas. Mediante técnicas de marketing en bases de datos, hemos centrado una mayor parte de nuestro esfuerzo de marketing en retener a esos clientes y aumentar nuestra participación en sus negocios. Por eso nuestro gasto en publicidad es proporcionalmente inferior al de nuestros competidores.

Aunque otras empresas utilizan técnicas de marketing similares, creemos que las nuestras son bastante sofisticadas. En primer lugar, estudiamos el mercado de forma exhaustiva y continua para determinar los segmentos que ofrecen la posibilidad de generar un mayor margen de beneficio (segmentos como las mujeres de negocios, los menores no acompañados y las consultoras) e identificar a esas personas entre nuestros clientes. Luego creamos amplios perfiles de estilo de vida de cada cliente, que utilizamos tanto para aumentar la compra de entradas como para vender otros productos y servicios. Además de hacer un seguimiento de los últimos tiempos y la frecuencia con la que los clientes han volado con nosotros por negocios o por placer, hacemos un seguimiento de su comportamiento de compra más amplio, sus estilos de vida, su capacidad para influir en las decisiones de compra de otras personas y sus necesidades de relación calidad-precio. Pero identificar a esos clientes es solo la mitad de la batalla. Aprender de ellos para poder diseñar y mejorar los servicios que valorarán mucho con el tiempo es la otra mitad. Ahí es donde creemos que destacamos especialmente.

«Pueden cenar de verdad en el salón antes de embarcar y ponerse un «traje de dormir» (pijama) en el avión».

Competir ofreciendo una experiencia, satisfaciendo las necesidades de los clientes basadas en el valor, como usted dice, debe ser extremadamente difícil en una empresa de servicios. Presumiblemente, es mucho más fácil lograr un estándar coherente en los productos de consumo envasados porque es mucho más fácil crear una fórmula que haga que un producto funcione de una manera determinada y, luego, fabricarlo de manera coherente.

Tiene toda la razón. Con los productos empaquetados, puede sacar algo de la línea para probarlo periódicamente y ajustarlo si hay algún problema. Una empresa de productos envasados tiene los datos de mercado más increíbles disponibles. Sabe su rendimiento por tienda, incluso si se coloca en las estanterías de la tienda. Ese tipo de información fiable simplemente no está disponible en nuestro sector ni en las empresas de servicios en general, porque una empresa de servicios se ocupa de las impresiones y sentimientos de las personas. En realidad, no compran un objeto, compran una experiencia.

Además, la creación de una experiencia en una empresa de servicios implica tantas interacciones humanas que, a menudo, es difícil medir qué interacción o serie de interacciones hicieron que un cliente se sintiera satisfecho o insatisfecho. Además de eso, un cliente puede tener una mala experiencia por circunstancias ajenas a nuestro control: un retraso de un vuelo provocado por el mal tiempo, por ejemplo, o por problemas con el control de tráfico aéreo. Como resultado, a menudo es difícil saber si una queja es el resultado de un hecho aislado (quizás una tripulación solo tiene un mal día) o de un problema sistémico.

¿Cómo puede una empresa de servicios superar obstáculos tan formidables?

Creando una organización que se destaque a la hora de escuchar a sus clientes más valiosos. Creando datos que le permitan medir los tipos de rendimiento que crean valor para esos clientes, de modo que pueda mejorar el rendimiento y detectar y corregir cualquier punto débil. Y reconociendo que las personas de primera línea son las que, en última instancia, crean valor, ya que son las que determinan el tipo de experiencias que la empresa genera para sus clientes. Nos centramos intensamente en el cliente y nuestro marketing, nuestra filosofía operativa y nuestras medidas de rendimiento lo reflejan.

En varios lugares clave de nuestra organización, hemos creado defensores de los clientes: en nuestra organización de gestión de marcas; en nuestra unidad de rendimiento del mercado, que se encarga de evaluar nuestras operaciones y recopilar datos; y en nuestro departamento de relaciones con los clientes.

Supongo que la importancia de la gestión de la marca me di cuenta durante mis días en Norton Simon, cuando era responsable de Hunt-Wesson. Esa experiencia dio forma a mi forma de percibir los productos de servicio. Me ayudó a darme cuenta de que inculcar una cultura de marca es muy importante en una empresa de servicios, ya que una empresa de servicios tiene que ver con servir a las personas, que tienen valores, ideales y sentimientos. Me ayudó a darme cuenta de que necesitábamos ver el producto no solo como un asiento, sino de manera más completa, como una experiencia que se organizaba en toda la aerolínea. Esa orquestación era la marca.

Los siete directores de marca de BA son los principales defensores de los clientes en BA. Supervisan el proceso de actualización de las marcas y están entre los responsables de pensar en formas de innovar y mejorar los servicios. Cada uno de nuestros servicios (Concorde, Primera clase, Club Europe, Club World, Euro Traveller (economía europea), World Traveller (clase económica de larga distancia) y servicio de transporte nacional, tiene su propio director de marca. Empezamos a tratar nuestras categorías de servicios como marcas a mediados de la década de 1980. Nos dimos cuenta de que hay un factor de desgaste en términos de la forma en que presentamos nuestras diferentes categorías o clases de servicio, al igual que hay un factor de desgaste en los productos de consumo y su enfoque de marca.

Nos dimos cuenta de que ofrecer un servicio uniforme y excepcional no era suficiente, sino que las marcas de servicios, como las marcas de productos envasados, necesitan actualizarse periódicamente para reforzar el mensaje de que el cliente recibe una relación calidad-precio superior. Actualizar su servicio también es una forma de asegurarse de que reevalúa periódicamente cómo el valor que cree que está ofreciendo se compara con el valor que los clientes piensan que está ofreciendo. Cuando empezamos, pensaba que el factor de desgaste de una marca de servicios estaba en el rango de cinco años. Ahora estoy bastante convencido de que cinco años es casi lo máximo que puede pasar sin refrescar la marca.

¿En qué se diferencia actualizar una marca de servicio de actualizar una marca de productos envasados?

Para los productos de consumo, es posible que para actualizar la marca solo se requiera un etiquetado diferente. Pero actualizar una marca de servicio para que el cliente reconozca realmente el cambio requiere algo importante. No puede ser algo superficial como cambiar el color de los menús.

Por ejemplo, cuando relanzamos nuestro servicio Club Europe hace poco, añadimos algunos de los mejores platos de corta distancia del mundo (para satisfacer las necesidades de las numerosas culturas culinarias de Europa) y añadimos nueve nuevas salas de aeropuertos en toda Europa. Además, hemos creado el asiento para viajes cortos más ergonómico del mercado, un servicio de facturación telefónica y un servicio de aparcacoches. La presión de la competencia no nos obligó a hacerlo. Lo hicimos porque queríamos mantenernos a la vanguardia para poder seguir ganando clientes premium.

Actualizar una marca también podría significar una renovación total del entretenimiento a bordo. Por ejemplo, cuando actualizamos nuestra marca World Traveller, o clase económica, el año pasado, rediseñamos por completo los canales de audio y vídeo. Actualmente estamos creando servicios de vídeo interactivos para nuestros nuevos Boeing 777. Los clientes podrán presentar quejas a nuestro departamento de atención al cliente durante el vuelo, pedir productos libres de impuestos, apostar, recibir las últimas noticias sobre negocios, moda, etc. Los mercados de World Traveller son, en general, muy sensibles a los precios, pero una vez más, esperamos atraer a una mayor parte de los viajeros en clase económica que estén dispuestos a pagar por la relación calidad-precio, lo que, dicho sea de paso, es una de las razones por las que no recompensamos a los viajeros frecuentes con mejoras.

Siempre nos sorprende cómo las compañías aéreas estadounidenses socavan la integridad de sus productos con las mejoras. Hemos invertido millones en investigar, desarrollar y ofrecer productos que sirvan a segmentos de mercado determinados y para aumentar el valor de la marca. Necesitamos obtener una buena rentabilidad de esa inversión para poder seguir reinvirtiendo. Tampoco queremos alejar a los clientes que optan por pagar en Primera Clase o Club degradando la marca. Por el contrario, sacar a las personas de World Traveller no añadiría valor a ese servicio y restaría valor a nuestra capacidad de centrarnos en las necesidades de esos clientes, que son muy diferentes de las necesidades de quienes viajan en Club. Sacar a las personas de la economía no debería considerarse un alivio. Si conseguir una mejora es la única forma en que un cliente cree que puede obtener una buena relación calidad-precio, entonces nuestra marca World Traveller no está haciendo su trabajo y tendremos problemas de productos básicos a largo plazo, como nuestros homólogos estadounidenses.

He hecho un paréntesis. Hay una gran ventaja adicional que obtenemos al refrescar nuestras marcas: motiva a nuestros empleados. Se dan cuenta de que la dirección se compromete genuinamente a ofrecer un servicio de alta calidad. Nuestros empleados quieren estar orgullosos de su producto y quieren sentir que están marcando la diferencia para los clientes. Cuando la competencia supera a nuestro producto, y especialmente cuando los clientes se lo dicen, nuestros empleados se enfadan. Son muy elocuentes a la hora de informar a la dirección sobre este tipo de situaciones. Se comprometen realmente a ofrecer calidad. Quieren formar parte de un equipo ganador.

British Airways tiene fama de escuchar a los clientes de forma más eficaz que muchas otras compañías aéreas. ¿Cómo escucha?

Por supuesto, hacemos muchas cosas que hacen muchas empresas. Nuestros altos directivos, incluido yo, tratan conscientemente de hablar con muchos de nuestros pasajeros cuando volamos y nos desplazamos por Londres y el mundo en general. También organizamos foros de clientes para ayudarnos a mejorar continuamente nuestros productos y servicios actuales y para ayudarnos a identificar los servicios que deberíamos considerar desarrollar a largo plazo. En estos foros, pedimos a los clientes que dejen volar su imaginación, enfado, entusiasmo e ideas para que podamos captar sus opiniones sobre temas actuales y emergentes. Pero creemos que hemos ido mucho más allá de otras empresas (al menos otras empresas de nuestro sector) en el desarrollo de métodos adicionales para escuchar a los clientes. Estoy pensando específicamente en nuestra unidad de rendimiento de mercado y en nuestro departamento de relaciones con los clientes.

A lo largo de los años, he visto a muchos profesionales de marketing que habían tenido mucho éxito en el negocio de los productos envasados fracasar en el negocio de los servicios porque, como he dicho, es muy difícil obtener datos fiables. Esa es una de las primeras cosas que abordé cuando me uní a British Airways. Mi actitud era: Si la información no existe, créela. Así que en 1983, creamos lo que llamamos nuestro unidad de rendimiento del mercado . La unidad, que se encarga de representar el punto de vista del cliente, está completamente separada y, por lo tanto, es independiente de la parte de marketing, ventas y operaciones de la empresa. Su función es medir nuestro desempeño en relación con los estándares que nos fijamos, en relación con la forma en que los clientes esperan que actuemos y en relación con el desempeño de la competencia. (Consulte el prospecto «Medir el rendimiento a través de los ojos de los clientes»).

También estamos intentando aprender de los clientes recurriendo a una fuente de información que muchas empresas de servicios no explotan plenamente: las quejas, sugerencias y elogios de los clientes. Hemos transformado las relaciones con los clientes de un departamento de quejas defensivo a un departamento de defensores de los clientes cuya misión es retener a los clientes. (Consulte la página 113, «Defender al cliente».) Nuestro objetivo es hacer que BA sea lo más accesible posible y responder a los clientes lo antes posible, lo que, una vez más, se ajusta a nuestra estrategia de clientes basada en los valores. Tanto la accesibilidad como la capacidad de respuesta influyen en gran medida en la lealtad de los clientes. Creo fervientemente que las quejas de los clientes son oportunidades preciosas para retener a clientes que, de otro modo, podrían llevar sus negocios a otra parte y obtener información sobre los problemas que hay que solucionar. Los clientes que se esfuerzan por presentar una queja le hacen un favor, ya que le dan la oportunidad de retenerlos si actúa con rapidez.

Medir el rendimiento a través de los ojos de los clientes

Muchas empresas de servicios tienen un problema: la falta de datos comparativos para medir y comparar el rendimiento operativo. «Si la información no existe, créela», afirma Sir

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«Hemos transformado las relaciones con los clientes de un departamento de quejas defensivo a un departamento de defensores de los clientes cuya misión es retener a los clientes».

Mencionó que es difícil ofrecer una experiencia coherente en una empresa de servicios porque las numerosas interacciones entre los empleados individuales y el cliente dan forma a la experiencia. Ha insinuado que lograr esa coherencia puede generar una ventaja significativa que será difícil de copiar para la competencia.

Ofrecer un valor constante y a largo plazo en una empresa de servicios comienza y termina con la forma en que se forma, se nutre y se dirige a los empleados. Tenemos un proceso riguroso de selección de nuevos empleados. Incluye la evaluación del currículum, las pruebas psicológicas, los ejercicios grupales y las entrevistas individuales en las que analizamos las áreas de preocupación. Igual de importante es el liderazgo; nuestros directivos reciben formación continua en liderazgo y técnicas para ofrecer un servicio de alta calidad. Por último, hemos establecido unos criterios de rendimiento, los llamamos indicadores clave de rendimiento: que cada equipo debe cumplir. Se basan en investigaciones sobre el nivel de rendimiento que debemos alcanzar para seguir siendo eficientes y conseguir que se repitan negocios. Garantizan centrarse en los hechos y no en las percepciones personales. Puede que estas prácticas no parezcan únicas, pero creemos que nos las tomamos mucho más en serio que muchas empresas.

Creemos firmemente que, para ofrecer un servicio de calidad uniforme, nuestros empleados deben entender su función a la hora de ofrecer un servicio de primera calidad y deben tener el poder y la capacidad de resolver los problemas de los clientes. Los equipos deben recibir comentarios constantes sobre sus interacciones con el servicio. Con ese fin, repartimos tarjetas de encuesta a los pasajeros de todos los vuelos y todos los días pedimos a una muestra aleatoria de pasajeros que acaban de terminar sus vuelos que comenten sobre la calidad de nuestro servicio. La persona a cargo de la tripulación de cabina, el director de servicio al cliente, recibe esta información, al igual que la tripulación, y se utiliza para evaluar el rendimiento e identificar las necesidades de formación.

¿Cómo consigue que los empleados entiendan y, luego, ofrezcan un servicio superior y uniforme?

Dándoles la libertad de actuar dentro de límites específicos. Intento convencer a nuestra gente de que en una empresa de servicios el cliente no espera que todo vaya bien todo el tiempo; la gran prueba es lo que se hace cuando las cosas van mal. Si reacciona rápido y de la manera más positiva, puede obtener calificaciones muy altas del cliente. La recuperación es tan importante como el intento de ofrecer un buen servicio, ya que las averías ocasionales del servicio son inevitables en una empresa como la nuestra.

Queremos que todos los empleados que interactúan con los clientes los escuchen y puedan abordar los problemas que surjan de inmediato. Considere el siguiente incidente: la puerta de un avión quedó abierta durante una tormenta antes del despegue y, lamentablemente, un pasajero que estaba cerca de la puerta se bañó. La azafata no solo hacía todo lo que era de rutina (se ofreció a que limpiaran o cambiaran las prendas del cliente y se aseguró de que un representante de atención al cliente contactara con el cliente más tarde para demostrarle que realmente nos importaba), sino que también hizo un gesto especial al ofrecer al pasajero una selección gratuita de ciertos productos libres de impuestos.

Intentamos dejar claro a los empleados que esperamos que respondan a los clientes en el acto, antes de que el cliente escriba una carta o haga una llamada telefónica. Es un enfoque importante en nuestra formación. Creamos una serie de programas de formación sobre la importancia de un buen servicio de atención al cliente y cómo ofrecerlo. Mi objetivo desde el día en que lanzamos nuestro programa inicial, Poner a las personas primero, a finales de 1983, era dar a todos nuestros empleados la oportunidad de seguir un programa de motivación de servicio al cliente al menos una vez cada tres años. Puede que no suene muy frecuente, pero dado el tamaño de nuestra fuerza laboral, era lo mejor que podíamos hacer, ya que tardamos unos 2 años y medio en hacer que todos nuestros empleados pasen por una. El programa más reciente, llamado Winning for Customers, se centró en responder a un fallo en el servicio. El mensaje del programa era que los empleados tienen la libertad de actuar. Pero el programa no solo se lo dice, sino que les hace realizar una serie de simulaciones y ejercicios que les muestran cómo pueden ayudar a los clientes cuando se producen problemas.

«El cliente no espera que todo vaya bien todo el tiempo; la gran prueba es lo que hace cuando las cosas van mal… Los fallos ocasionales en el servicio son inevitables».

¿Cómo se asegura British Airways de que los directivos alienten a los empleados a tomar la iniciativa de ofrecer un buen servicio, lo que incluye ayudar a resolver los problemas de los clientes?

Nos damos cuenta de que los empleados —todos nosotros— no siempre tendrán la razón, pero es mejor que cometan errores que no traten de resolver los problemas de los clientes. Disuadimos a nuestros directivos de atacar a un empleado como un montón de ladrillos si la decisión que tomó el empleado fue equivocada. En cambio, queremos que los directivos expliquen por qué la decisión fue equivocada y cuál habría sido la correcta, de modo que la próxima vez que el empleado se enfrente a una situación similar, lo haga bien.

Queremos que nuestro personal sepa que la dirección realmente se preocupa por los problemas a los que se enfrenta nuestro personal. No es algo fácil de lograr, pero lo seguimos esforzando. Intentamos reforzar ese tipo de comportamiento de la dirección constantemente con nuestros sistemas de compensación y medición del desempeño, con formación (cada uno de los programas de servicio al cliente tenía un programa paralelo para los gerentes) y con un programa de comentarios de 360 grados que estamos instalando, que proporcionará comentarios a los gerentes de los subordinados, compañeros y superiores. Los directivos que se limitan a hablar de boquilla sobre el apoyo a sus subordinados no tendrán dónde esconderse.

Por último, pero no por ello menos importante, nuestros altos directivos demuestran su compromiso con el cuidado del cliente. En muchas empresas, los altos directivos dicen que es muy importante cuidar al cliente, pero no demuestran su compromiso cuando interactúan con los clientes y su propia gente. Me gustaría pensar que somos diferentes. Nos esforzamos por practicar una gestión visible. Cuando hicimos que todo el mundo pasara por el programa original Putting People First, traté de responder a las preguntas al final de tantas sesiones como pude. Si no podía ir, otro directivo sénior cerraba la sesión y me informaba de cualquier problema importante que surgiera. Esa es una práctica que continuamos con los otros programas de la serie. Además, esperamos que los altos directivos asistan a los foros de escucha a los clientes con regularidad, que atiendan las llamadas o, al menos, escuchen las llamadas que llegan a la línea de atención al cliente y que discutan con nuestro personal de atención al cliente las causas y las posibles soluciones a los problemas de servicio al cliente.

También debo mencionar la participación en los beneficios. Una de las primeras cosas que hice cuando me uní a la empresa fue introducir un programa de participación en los beneficios. En los Estados Unidos, estos programas pueden ser comunes, pero eran bastante ajenos en el Reino Unido en esa época. Queremos que nuestros empleados entiendan que existe una relación directa entre el servicio que prestamos y los beneficios que obtenemos. Ha habido 2 años en los últimos 12 en los que el programa no ha pagado porque los beneficios no eran lo suficientemente altos. Fueron el año y el año siguiente a la Guerra del Golfo. En nuestro ejercicio financiero, que finalizó el 31 de marzo pasado, logramos ingresos récord y todos los empleados que cumplían los requisitos recibieron una bonificación de participación en los beneficios equivalente a poco más de tres semanas de salario.

Ha tenido una amplia carrera. ¿Cómo llegó a opinar sobre la importancia del servicio de atención al cliente?

En diferentes grados, todos los negocios en los que he trabajado han sido negocios de servicios, o negocios de personas, como me gusta llamarlos. Cuando pasé a ser ejecutivo de Norton Simon tras la compra de Avis, todavía tenía la responsabilidad general de Avis, de Hunt-Wesson Foods y de un par de filiales más pequeñas. Y Sears también tenía un negocio de servicios, sus tiendas minoristas. Todas esas experiencias han tenido un valor incalculable para ayudarme a tomar conciencia de la importancia de la interrelación entre los empleados, los clientes y los accionistas. Los empleados deben entender por qué es importante la rentabilidad de los accionistas y los accionistas deben entender la necesidad de inversiones que generen una amortización a largo plazo. Los clientes deben entender que, para satisfacer sus necesidades de forma cada vez más eficaz, necesitamos tener una relación duradera con ellos.

Algunas personas se preguntan cómo una empresa no solo puede contemplar, sino también implementar y mantener amplios programas de formación, motivación e incentivos como el nuestro. Mi respuesta es que para una empresa de servicios, no son bordados decorativos sino partes esenciales del tejido empresarial. Desde la perspectiva del cliente, la calidad y el valor del producto los determinan en gran medida las personas que prestan el servicio. Por lo tanto, tenemos que «diseñar» a nuestras personas y su actitud de servicio, del mismo modo que diseñamos un asiento de avión, un programa de entretenimiento a bordo o una sala de espera de aeropuerto para adaptarnos a las necesidades y preferencias de nuestros clientes.

Supongo que mi determinación evangelística de esforzarme por lograr la excelencia en el servicio de atención al cliente se remonta a los inicios de mi carrera como cadete en la antigua naviera Orient Line. Un día de un viaje largo entre Europa y Australia fue prácticamente igual que otro tanto para los pasajeros como para la tripulación. Sin embargo, el truco consistía en garantizar que cada día fuera como el primer día en el mar, con el pulido del producto y el brillo del servicio en su máxima expresión todo el tiempo. De esa manera, tanto los clientes como el personal adquirieron una sensación de valor real. Mi filosofía evolucionó aún más en el competitivo negocio del alquiler de coches, en el que los automóviles son muy similares, si no exactamente iguales, y la transacción inicial y el servicio postventa son los que marcan la diferencia.

Debo decir que trabajar en el exigente mercado de consumo estadounidense durante muchos años fue una experiencia inestimable. Me ayudó a darme cuenta de la importancia de hacer hincapié en la excelencia del servicio de atención al cliente en la estrategia empresarial.

¿Cómo encajan sus amplios esfuerzos por crear una red global a través de alianzas con otras compañías aéreas con su visión de lo que se necesita para triunfar en una empresa de servicios como la suya?

Dentro de diez años, nuestro sector será mucho más grande, probablemente el doble de su tamaño actual en términos de tráfico total a nivel mundial. Está claro que algunos mercados, especialmente los del Lejano Oriente y Europa del Este, crecerán mucho más rápido que los mercados establecidos desde hace mucho tiempo de Norteamérica y Europa occidental. Y otros dos posibles avances deberían llevar a tarifas más bajas y, por lo tanto, impulsar la demanda mundial: la desregulación mundial y la introducción de un avión con una capacidad de carga mucho mayor y costes de operación más bajos que el 747.

Sin embargo, no creemos que el número de compañías aéreas vaya a crecer de manera significativa. Por el contrario, creemos que la desregulación llevará a la consolidación. Ya está ocurriendo, aunque queda por ver si la consolidación de la industria mundial será tan drástica como la consolidación que se produjo tras la desregulación del mercado estadounidense. Tenemos toda la intención no solo de sobrevivir, sino de ser uno de los actores principales, y la red global que estamos creando es una parte integral de nuestra estrategia. Apostamos a que esta red nos permitirá reducir nuestros costes. Podremos compartir recursos, como las terminales de los aeropuertos y los sistemas de información, comprar y utilizar aviones de manera más eficiente y utilizar a los empleados de manera más eficiente. También apostamos a que la red aumentará nuestra cuota colectiva en el mercado mundial y a que generará más negocios para nuestros socios del que podrían obtener por sí mismos.

¿Cómo mantiene niveles de servicio consistentes en toda la red para que el cliente identifique el servicio de un socio con su marca? Por el contrario, ¿cómo se asegura de que un servicio incoherente en toda la red no perjudique su marca —la de British Airways—?

No descarto que tengamos un nombre común eventualmente, pero aún queda mucho por hacer. No querríamos deshacernos de los nombres individuales a menos que un estudio de mercado nos dijera que beneficiaría tanto a las empresas individuales como a la asociación en su conjunto.

Además, hay diferentes expectativas de servicio en los diferentes mercados. Por ejemplo, la clase ejecutiva, que se encuentra entre primera clase y clase económica, es el servicio más importante en nuestras rutas internacionales y nuestras rutas de corta distancia en Europa, pero recién está empezando a triunfar en el mercado nacional de EE. UU. La clave es asegurarse de que, aunque el servicio de cada socio sea diferente, tenga el aspecto y el funcionamiento de un producto de alta calidad y orientado a la relación calidad-precio.

En las situaciones en las que un socio inicie un servicio desde cero que otro, por ejemplo, British Airways, ya ofrece, al menos estudiaremos si tiene sentido hacer que el servicio del socio sea similar al ya establecido. Por ejemplo, lo hicimos con USAir cuando la ayudamos a rediseñar su servicio de clase empresarial.

Pero, en general, nuestro objetivo para la red en este momento es doble: crear un servicio fluido y crear una identidad pública común en el mercado a lo largo del tiempo sin adoptar un solo nombre. Creemos que podemos crear una identidad común a través de programas de viajero frecuente y compartiendo salas de espera para viajeros frecuentes, medidas que ya hemos tomado. Quizás con el tiempo podamos pasar a la adopción de estilos de uniforme y logotipo similares. Por «crear un servicio fluido» me refiero a combinar nuestras redes de rutas y nuestros horarios de vuelos, compartir códigos para facilitar a los clientes la reserva de un viaje que implique viajes con dos o más de nosotros y hacer que sea más fácil y agradable los traslados entre socios.

Con nuestros socios, estamos empezando a trabajar en estas cosas. Nuestra unidad de rendimiento del mercado ahora hace un seguimiento del rendimiento de nuestros socios, por lo que tenemos los datos que necesitamos para comparar los servicios y decidir dónde es necesario realizar los cambios. También estamos trabajando en un enfoque conjunto de la tecnología de la información, que debería sentar las bases de una mayor uniformidad del servicio de atención al cliente. Por ejemplo, Qantas está cambiando a BABS, el sistema de reservas de British Airways; USAir y BA están combinando sus bases de datos de viajeros frecuentes; y estamos estudiando la posibilidad de tomar medidas similares con TAT y Deutsche BA. Esta integración tecnológica nos permitirá compartir información sobre los clientes y los costes, lo que permitirá a los socios de la red adoptar una perspectiva de red a la hora de tomar decisiones sobre inversiones que van desde la compra de aviones hasta la restauración.

Cuando tiene una alianza, ¿con quién debe identificarse el empleado?

Es muy importante, al menos en estos primeros años, que los empleados se identifiquen claramente con la empresa para la que trabajan. También es importante que reconozcan la existencia de la alianza, la vean como algo bueno y hablen de ello de manera positiva.

Espero que, con el tiempo, podamos realizar un mayor intercambio de empleados. De hecho, ya tenemos algunos. Por ejemplo, algunas de las rutas del Atlántico Norte de British Airways las han volado aviones arrendados de USAir pintados con nuestra librea y operadas por pilotos y personal de cabina de USAir que llevan nuestros uniformes y entregan el auténtico producto de British Airways. Obviamente, esto ha significado enseñar a los empleados de USAir los métodos de British Airways y capacitarlos para que cumplan con nuestros estándares; también ha requerido una gran cooperación entre compañías aéreas. El acuerdo ha tenido mucho éxito por lo que respecta al cliente, y nos ha hecho crecer enormemente la mente.

¿Cuál es el objetivo general de la alianza?

Se trata del desarrollo de un sistema de transporte aéreo global integrado en el que la coherencia de los productos, los estándares de servicio y la integridad operativa estén implícitos en todo momento. Nuestra cosechadora multinacional podrá estar a la vanguardia del desarrollo tecnológico, ya sea en la introducción de nuevos aviones de gran tamaño que sucedan a los aviones gigantes existentes o en la implementación de sistemas avanzados de asistencia en tierra que harán que la cola de facturación, las demoras en el paso de inmigración y aduana y la indecorosa lucha por el equipaje a la llegada sean cosas del pasado.

Hay un inmenso margen para inventar, innovar y superar la frontera de la competencia. El aspecto no menos interesante del futuro será que, a medida que el personal se libere de la actual monotonía mecánica de los procedimientos de viaje en avión, se abrirá una dimensión completamente nueva en el servicio de atención al cliente personal. Para mí, esto, más que la aplicación de la nueva tecnología, constituye el gran desafío del futuro.

Defender al cliente de: por Charles R. Weiser

British Airways ha dado a las relaciones con los clientes una nueva misión fundamental. Cuando me incorporé al departamento de atención al cliente de British Airways en 1991,

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