Competir en función de las capacidades: las nuevas reglas de la estrategia corporativa

En la década de 1980, las empresas descubrieron el tiempo como una nueva fuente de ventaja competitiva. En la década de 1990, aprenderán que el tiempo es solo una parte de una transformación de mayor alcance en la lógica de la competencia.

Las empresas que compiten eficazmente y a tiempo (aceleran la comercialización de nuevos productos, fabrican justo a tiempo o responden con rapidez a las quejas de los clientes) también suelen ser buenas en otras cosas: por ejemplo, la consistencia de la calidad de sus productos, la agudeza de su visión de las cambiantes necesidades de los clientes, la capacidad de aprovechar los mercados emergentes, entrar en nuevos negocios o generar nuevas ideas e incorporarlas en las innovaciones. Pero todas estas cualidades no son más que el reflejo de una característica más fundamental: una nueva concepción de la estrategia corporativa que denominamos «competencia basada en las capacidades».

Para hacerse una idea del nuevo mundo de la competencia basada en las capacidades, piense en el asombroso cambio de suerte que representan Kmart y Wal-Mart.

En 1979, Kmart era el rey de la industria de la venta minorista de descuentos, una industria que prácticamente había creado. Con 1.891 tiendas e ingresos medios por tienda de$ 7,25 millones, Kmart disfrutó de enormes ventajas de tamaño. Esto permitió economías de escala en las compras, la distribución y el marketing que, según casi cualquier libro de texto de gestión, son cruciales para el éxito competitivo en un sector maduro y de bajo crecimiento. Por el contrario, Wal-Mart era un pequeño minorista especializado en el sur, con solo 229 tiendas y los ingresos medios de aproximadamente la mitad de los de las tiendas de Kmart, lo que no era un competidor serio.

Sin embargo, solo diez años después, Wal-Mart se transformó a sí misma y a la industria de la venta minorista de descuentos. Crece casi un 25%% al año, la empresa obtuvo las mayores ventas por pie cuadrado, rotación de inventario y beneficio operativo de todas las tiendas de descuentos. Su declaración sobre las ventas antes de impuestos de 1989 era del 8%%, casi el doble que Kmart.

Hoy en día, Wal-Mart es el minorista más grande y con mayores beneficios del mundo, un desempeño que se ha traducido en un 32% rentabilidad de las acciones y una valoración de mercado superior a diez veces su valor contable. Es más, el crecimiento de Wal-Mart se ha concentrado en la mitad de los Estados Unidos, lo que deja un amplio margen para una mayor expansión. Si Wal-Mart sigue ganando cuota de mercado con solo la mitad de su ritmo histórico, en 1995 la empresa habrá eliminado a todos los competidores de la venta minorista con descuento, excepto Kmart y Target.

El secreto del éxito de Wal-Mart

¿Qué explica el notable éxito de Wal-Mart? La mayoría de las explicaciones se centran en algunos factores conocidos y muy visibles: la genialidad del fundador Sam Walton, que inspira a sus empleados y ha moldeado una cultura de excelencia en el servicio; los «saludos» que reciben a los clientes en la puerta; el poder motivador de permitir que los empleados sean dueños de una parte del negocio; la estrategia de «precios bajos todos los días» que ofrece al cliente un mejor precio y ahorra en gastos de comercialización y publicidad. Los economistas también apuntan a las grandes tiendas de Wal-Mart, que ofrecen economías de escala y una gama más amplia de productos.

Las capacidades ayudan a Wal-Mart a superar a su industria Fuente: The Boston Consulting Group

Pero esas explicaciones solo redefinen la pregunta. Por qué ¿Wal-Mart puede justificar la construcción de tiendas más grandes? ¿Por qué Wal-Mart por sí solo tiene una estructura de costes lo suficientemente baja como para adaptarse a los precios bajos y a los que reciben todos los días? ¿Y qué ha permitido a la empresa seguir creciendo mucho más allá del alcance directo de la personalidad magnética de Sam Walton? El verdadero secreto del éxito de Wal-Mart está más profundo, en un conjunto de decisiones empresariales estratégicas que transformaron a la empresa en una competencia basada en las capacidades.

El punto de partida fue centrarse incansablemente en satisfacer las necesidades de los clientes. Los objetivos de Wal-Mart eran fáciles de definir, pero difíciles de ejecutar: ofrecer a los clientes acceso a productos de calidad, hacer que estos productos estuvieran disponibles cuando y donde los clientes los desearan, desarrollar una estructura de costes que permitiera precios competitivos y crear y mantener una reputación de absoluta confiabilidad. La clave para lograr estos objetivos era hacer que la forma en que la empresa reponía el inventario fuera la pieza central de su estrategia competitiva.

Esta visión estratégica alcanzó su máxima expresión en una técnica logística prácticamente invisible conocida como «cross-docking». En este sistema, los productos se entregan de forma continua a los almacenes de Wal-Mart, donde se seleccionan, se vuelven a empaquetar y, a continuación, se envían a las tiendas, a menudo sin figurar en el inventario. En lugar de perder un tiempo valioso en el almacén, la mercancía simplemente pasa de un muelle de carga a otro en 48 horas o menos.

El cross-docking permite a Wal-Mart lograr las economías que conlleva la compra de camiones llenos de productos y, al mismo tiempo, evitar los costes habituales de inventario y manipulación. Wal-Mart tiene un total de 85% de sus productos a través de su sistema de almacén, en lugar de solo 50% para Kmart. Esto reduce los costes de venta de Wal-Mart en un 2%% a 3% en comparación con la media de la industria. Esa diferencia de costes hace posible los precios bajos de todos los días.

Pero eso no es todo. Los precios bajos, a su vez, significan que Wal-Mart puede ahorrar aún más al eliminar los gastos de las promociones frecuentes. Los precios estables también hacen que las ventas sean más predecibles, lo que reduce la falta de existencias y el exceso de inventario. Por último, los precios bajos todos los días atraen a los clientes, lo que se traduce en un aumento de las ventas por pie cuadrado minorista. Estas ventajas de la economía básica hacen que los que reciben y la participación en los beneficios sean fáciles de pagar.

Con ventajas tan obvias, ¿por qué no todos los minoristas utilizan el cross-docking? El motivo: es extremadamente difícil de gestionar. Para que el cross-docking funcione, Wal-Mart ha tenido que realizar inversiones estratégicas en una variedad de sistemas de apoyo interconectados que van mucho más allá de lo que podrían justificar los criterios de ROI convencionales.

Por ejemplo, el cross-docking requiere un contacto continuo entre los centros de distribución de Wal-Mart, los proveedores y todos los puntos de venta de todas las tiendas para garantizar que los pedidos puedan llegar, consolidarse y ejecutarse en cuestión de horas. Así que Wal-Mart opera un sistema privado de comunicación por satélite que envía todos los días los datos de los puntos de venta directamente a los 4000 vendedores de Wal-Mart.

Otro componente clave de la infraestructura logística de Wal-Mart es el sistema de transporte rápido y con capacidad de respuesta de la empresa. Los 19 centros de distribución de la empresa cuentan con casi 2000 camiones propiedad de la empresa. Esta flota exclusiva de camiones permite a Wal-Mart enviar productos del almacén a la tienda en menos de 48 horas y reponer las estanterías de sus tiendas dos veces por semana de media. Por el contrario, la norma del sector es una vez cada dos semanas.

Para aprovechar todos los beneficios del cross-docking, Wal-Mart también ha tenido que realizar cambios fundamentales en su enfoque del control gerencial. Tradicionalmente, en el sector minorista, las decisiones sobre la comercialización, los precios y las promociones estaban muy centralizadas y se tomaban a nivel corporativo. Sin embargo, el cross-docking pone patas arriba esta lógica de mando y control. En lugar de que el minorista introduzca los productos en el sistema, los clientes «sacan» los productos cuando y donde los necesitan. Este enfoque hace hincapié en la cooperación frecuente e informal entre las tiendas, los centros de distribución y los proveedores, con un control mucho menos centralizado.

El trabajo de la alta dirección de Wal-Mart, entonces, no consiste en decir a los directores de las tiendas individuales lo que tienen que hacer, sino en crear un entorno en el que puedan aprender del mercado y unos de otros. Los sistemas de información de la empresa, por ejemplo, proporcionan a los gerentes de las tiendas información detallada sobre el comportamiento de los clientes, mientras que una flota de aviones transporta regularmente a los gerentes de las tiendas a la sede de Bentonville, Arkansas, para reuniones sobre las tendencias del mercado y la comercialización.

A medida que la empresa ha crecido y sus tiendas se han multiplicado, ni siquiera la propia fuerza aérea privada de Wal-Mart ha sido suficiente para mantener los contactos necesarios entre los gerentes de las tiendas. Así que Wal-Mart ha instalado un enlace de vídeo que conecta todas sus tiendas con la sede corporativa y entre sí. Los gerentes de las tiendas suelen celebrar videoconferencias para intercambiar información sobre lo que ocurre en el campo, por ejemplo, qué productos se venden y cuáles no, qué promociones funcionan y cuáles no.

La última pieza de este mosaico de capacidades es el sistema de recursos humanos de Wal-Mart. La empresa se da cuenta de que sus empleados de primera línea desempeñan un papel importante a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes. Así que se propuso mejorar su capacidad organizativa con programas como la propiedad de acciones y la participación en los beneficios destinados a hacer que su personal respondiera mejor a los clientes. Incluso la forma en que se organizan las tiendas de Wal-Mart contribuye a este objetivo. Mientras que Kmart tiene 5 departamentos de productos distintos en cada tienda, Wal-Mart tiene 36. Esto significa que la formación puede centrarse más y ser más eficaz, y que los empleados pueden estar más en sintonía con los clientes.

Kmart no veía su negocio de esta manera. Mientras Wal-Mart ajustaba sus procesos empresariales y sus prácticas organizativas, Kmart seguía el enfoque clásico de los libros de texto que había provocado su éxito original. Kmart gestionó su negocio centrándose en unas cuantas unidades de negocio estratégicas centradas en el producto, cada una de las cuales era un centro de beneficios bajo una sólida gestión de líneas centralizada. Cada SBU creó una estrategia: seleccionar la mercancía, fijar los precios y decidir qué productos promocionar. La alta dirección dedicó la mayor parte de su tiempo y recursos a tomar decisiones de línea en lugar de invertir en una infraestructura de soporte.

Del mismo modo, Kmart evaluó su ventaja competitiva en cada etapa de la cadena de valor y subcontrató actividades que los directivos llegaron a la conclusión de que otros podían hacer mejor. Mientras Wal-Mart construía su flota de transporte terrestre, Kmart dejó el transporte por carretera porque una flota subcontratada era más barata. Mientras Wal-Mart establecía relaciones estrechas con sus proveedores, Kmart cambiaba constantemente de proveedor en busca de mejoras en los precios. Mientras Wal-Mart controlaba todos los departamentos de sus tiendas, Kmart arrendaba muchos de sus departamentos a otras empresas con la teoría de que podía ganar más por pie cuadrado en alquiler que con sus propios esfuerzos.

Esto no quiere decir que a los directores de Kmart no les importen sus procesos de negocio. Después de todo, también tienen programas de calidad. Tampoco es que los directores de Wal-Mart ignoren la dimensión estructural de la estrategia: se centran en los mismos segmentos de consumidores que Kmart y aún así tienen que tomar decisiones estratégicas tradicionales, como dónde abrir nuevas tiendas. La diferencia es que Wal-Mart hace hincapié en el comportamiento (las prácticas organizativas y los procesos empresariales en los que se basan las capacidades) como objeto principal de la estrategia y, por lo tanto, centra su atención gerencial en la infraestructura que apoya las capacidades. Esta sutil distinción ha marcado la diferencia entre un rendimiento excepcional y un rendimiento normal.

Cuatro principios de la competencia basada en las capacidades

La historia de Kmart y Wal-Mart ilustra el nuevo paradigma de la competencia en la década de 1990. Industria tras industria, los competidores establecidos están siendo superados y superados por rivales más dinámicos.

• En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Honda era un modesto fabricante de un motor de 50 cc diseñado para engancharse a una bicicleta. Hoy desafía a General Motors y Ford por el dominio de la industria automovilística mundial.

• Xerox inventó la xerografía y el mercado de las fotocopiadoras de oficina. Pero entre 1976 y 1982, Canon presentó más de 90 modelos nuevos, lo que redujo a la mitad la cuota de Xerox en el mercado de fotocopiadoras de gama media.1 Hoy en día, Canon es un competidor clave no solo en las fotocopiadoras de gama media, sino también en las fotocopiadoras en color de gama alta.

• El mayor desafío para los gigantes de los grandes almacenes como Macy’s no proviene de otros grandes almacenes ni de pequeñas boutiques, sino de The Limited, un$ 5.250 millones de máquinas de diseño, aprovisionamiento, entrega y venta minorista que explotan docenas de segmentos de consumidores con la agilidad de muchas boutiques pequeñas.

• Puede que Citicorp siga siendo el mayor banco estadounidense en términos de activos, pero Banc One siempre ha disfrutado de la mayor rentabilidad de los activos del sector bancario estadounidense y ahora disfruta de una capitalización bursátil superior a la de Citicorp.

Estos ejemplos representan algo más que el triunfo de las empresas individuales. Señalan un cambio fundamental en la lógica de la competencia, un cambio que está revolucionando la estrategia empresarial.

Cuando la economía estaba relativamente estática, la estrategia podía darse el lujo de permanecer estática. En un mundo caracterizado por productos duraderos, necesidades estables de los clientes, mercados nacionales y regionales bien definidos y competidores claramente identificados, la competencia era una «guerra de posiciones» en la que las empresas ocupaban espacios competitivos, como casillas de un tablero de ajedrez, acumulando y defendiendo cuota de mercado en productos o segmentos de mercado claramente definidos. La clave de la ventaja competitiva era dónde una empresa eligió competir. Cómo la elección de competir también era importante, pero secundaria, una cuestión de ejecución.

Pocos directivos necesitan que se les recuerden los cambios que han hecho que este enfoque tradicional quede obsoleto. A medida que los mercados se fragmentan y proliferan, «ser propietario» de un segmento de mercado en particular se hace más difícil y menos valioso a la vez. A medida que los ciclos de vida de los productos se aceleran, dominar los segmentos de productos existentes pasa a ser menos importante que poder crear nuevos productos y explotarlos rápidamente. Mientras tanto, a medida que la globalización derriba las barreras entre los mercados nacionales y regionales, los competidores se multiplican y reducen el valor de la cuota de mercado nacional.

En este entorno empresarial más dinámico, la estrategia tiene que ser, en consecuencia, más dinámica. La competencia es ahora una «guerra de movimientos» en la que el éxito depende de anticipar las tendencias del mercado y de responder rápidamente a las cambiantes necesidades de los clientes. Los competidores exitosos entran y salen rápidamente de los productos, los mercados y, a veces, incluso de empresas enteras, un proceso más parecido a un videojuego interactivo que al ajedrez. En un entorno así, la esencia de la estrategia es no la estructura de los productos y los mercados de una empresa, pero la dinámica de su comportamiento. Y el objetivo es identificar y desarrollar las capacidades organizativas difíciles de imitar que distinguen a una empresa de la competencia a los ojos de los clientes.

Empresas como Wal-Mart, Honda, Canon, The Limited o Banc One han aprendido la lección. Su experiencia y la de otras empresas de éxito sugieren cuatro principios básicos de la competencia basada en las capacidades:

1. Los pilares de la estrategia corporativa no son los productos y los mercados, sino los procesos empresariales.

2. El éxito competitivo depende de transformar los procesos clave de la empresa en capacidades estratégicas que ofrezcan un valor superior al cliente de forma constante.

3. Las empresas crean estas capacidades realizando inversiones estratégicas en una infraestructura de soporte que vincula las SBU y las funciones tradicionales y las trasciende.

4. Como las capacidades son necesariamente interfuncionales, el campeón de una estrategia basada en las capacidades es el CEO.

Una capacidad es un conjunto de procesos empresariales entendidos estratégicamente. Todas las empresas tienen procesos empresariales que ofrecen valor al cliente. Pero pocos piensan en ellos como el objeto principal de la estrategia. Los competidores basados en las capacidades identifican sus procesos empresariales clave, los gestionan de forma centralizada e invierten mucho en ellos, en busca de una rentabilidad a largo plazo.

Tomemos el ejemplo del cross-docking en Wal-Mart. El cross-docking no es la forma más barata ni la más fácil de administrar un almacén. Pero visto en el contexto más amplio de la capacidad de reabastecimiento de inventario de Wal-Mart, es una parte esencial del proceso general de mantener las estanterías de las tiendas llenas y, al mismo tiempo, minimizar el inventario y las compras en cantidades cargadas de camiones.

Capacidades de mapeo: reabastecimiento de inventario en Wal-Mart *En Wal-Mart, la creación de capacidades comienza con inversiones estratégicas: buenas condiciones de pago a los proveedores, una flota de camiones exclusiva, comunicaciones por satélite, aviones propiedad de la empresa y videoconferencias. Estas inversiones permiten a los proveedores responder rápidamente a los datos de ventas transmitidos directamente desde las tiendas, los centros de distribución para entregar nuevos pedidos en menos de 48 horas y a los gerentes de las tiendas compartir las mejores prácticas. El resultado: procesos empresariales vinculados que dan a Wal-Mart una ventaja competitiva.

¿Qué transforma un conjunto de procesos empresariales individuales, como el cross-docking, en una capacidad estratégica? La clave es conectarlos con las necesidades reales de los clientes. Una capacidad solo es estratégica cuando comienza y termina con el cliente.

Por supuesto, hoy en día casi todas las empresas afirman estar «cerca del cliente». Sin embargo, hay una diferencia cualitativa en la orientación al cliente de los competidores impulsados por las capacidades. Estas empresas conciben la organización como un enorme circuito de retroalimentación que comienza con la identificación de las necesidades del cliente y termina con su satisfacción.

A medida que los directivos han comprendido la importancia de la competencia basada en el tiempo, por ejemplo, se centran cada vez más en la velocidad del desarrollo de nuevos productos. Pero como unidad de análisis, producto nuevo desarrollo es demasiado estrecho. Es solo una parte de lo que se necesita para satisfacer a un cliente y, por lo tanto, para desarrollar una capacidad organizativa. Es mejor pensar en términos de un nuevo producto realización, una capacidad que incluye la forma en que un producto no solo se desarrolla, sino que también se comercializa y se le da servicio. Cuanto más larga y compleja sea la cadena de procesos empresariales, más difícil será transformarlos en una capacidad, pero mayor será el valor de esa capacidad una vez creada, ya que los competidores tienen más dificultades para imitarla.

Unir los procesos empresariales en las capacidades organizativas de esta manera también exige una nueva lógica de integración vertical. En un momento en que las presiones de los costes obligan a muchas empresas a subcontratar cada vez más actividades, la competencia basada en las capacidades se integra verticalmente para garantizar que ellos, y no un proveedor o distribuidor, controlen el rendimiento de los procesos empresariales clave. Recuerde la decisión de Wal-Mart de ser propietario de su flota de transporte, a diferencia de la decisión de Kmart de subcontratar.

Incluso cuando una empresa no es propietaria de todos los eslabones de la cadena de capacidades, el competidor basado en las capacidades trabaja para vincular estas partes a sus propios sistemas empresariales. Pensemos en las relaciones de Wal-Mart con sus proveedores. Para que la capacidad de reabastecimiento de inventario de Wal-Mart funcione, los vendedores tienen que cambiar sus propios procesos de negocio para responder mejor al sistema de Wal-Mart. A cambio, reciben condiciones de pago mucho mejores en Wal-Mart que en otras tiendas de descuentos. En Wal-Mart, la media de «días de pago», el tiempo entre la recepción de una factura de un proveedor y su pago, es de 29 días. En Kmart, son 45.

Otro atributo de las capacidades es que son colectivas e interfuncionales: una pequeña parte de los trabajos de muchas personas, no una gran parte de unos pocos. Esto ayuda a explicar por qué la mayoría de las empresas no explotan la competencia basada en las capacidades. Como una capacidad está «en todas partes y en ninguna parte», ningún ejecutivo la controla por completo. Además, aprovechar las capacidades requiere una gama de inversiones estratégicas en todas las SBU y funciones que van mucho más allá de lo que las métricas tradicionales de costo-beneficio pueden justificar. Los sistemas tradicionales de contabilidad y control internos suelen pasar por alto la naturaleza estratégica de este tipo de inversiones. Por estas razones, la creación de capacidades estratégicas no puede tratarse como una cuestión operativa y dejarse en manos de los directores de operaciones, el personal corporativo o, mucho menos, los directores de la SBU. Es la agenda principal del CEO.

Solo el CEO puede centrar toda la atención de la empresa en crear capacidades que sirvan a los clientes. Solo el CEO puede identificar y autorizar las inversiones en infraestructura de las que dependen las capacidades estratégicas. Solo el CEO puede proteger a los directores individuales de cualquier penalización a corto plazo para las pérdidas y ganancias de sus unidades operativas que esas inversiones puedan provocar.

De hecho, el éxito de un director ejecutivo en la creación y la gestión de las capacidades será la principal prueba de su habilidad de gestión en la década de 1990. El premio será para las empresas que combinen escala y flexibilidad para superar a la competencia en cinco dimensiones:

• Velocidad. La capacidad de responder rápidamente a las demandas de los clientes o del mercado e incorporar nuevas ideas y tecnologías rápidamente a los productos.

• Coherencia. La capacidad de producir un producto que satisfaga indefectiblemente las expectativas de los clientes.

• Agudeza. La capacidad de ver el entorno competitivo con claridad y, por lo tanto, de anticipar y responder a las necesidades y deseos cambiantes de los clientes.

• Agilidad. La capacidad de adaptarse simultáneamente a muchos entornos empresariales diferentes.

• Capacidad de innovación. La capacidad de generar nuevas ideas y combinar los elementos existentes para crear nuevas fuentes de valor.

Convertirse en un competidor basado en las capacidades

Pocas empresas tienen la suerte de empezar como competidoras basadas en las capacidades. Para la mayoría, el desafío es convertirse en uno.

El punto de partida es que los altos directivos experimenten un cambio fundamental de percepción que les permita ver su empresa en términos de capacidades estratégicas. Luego podrán empezar a identificar y vincular los procesos empresariales esenciales para satisfacer las necesidades de los clientes. Por último, pueden remodelar la organización, incluidas las funciones y responsabilidades de la dirección, para fomentar el nuevo tipo de comportamiento necesario para que la competencia basada en las capacidades funcione.

La experiencia de una empresa de equipos médicos a la que llamaremos Medequip ilustra este proceso de cambio. Medequip, un competidor establecido, se encontró recientemente luchando por recuperar la cuota de mercado que había perdido a manos de un nuevo competidor. El rival había presentado una versión más barata y de menor rendimiento del producto más popular de la empresa. Medequip había desarrollado un producto similar en respuesta, pero los altos directivos dudaban en lanzarlo.

Su razonamiento tenía mucho sentido según la lógica competitiva tradicional. Según la opinión de los directivos, la empresa se enfrentaba a una clásica situación sin salida. El nuevo producto tenía un precio más bajo, pero también tenía menos beneficios. Si la empresa la promocionara de forma agresiva para recuperar cuota de mercado, la rentabilidad general se vería afectada.

Pero cuando los directores de Medequip empezaron a investigar su situación competitiva con más detenimiento, dejaron de definir el problema en términos de productos y mercados estáticos. Cada vez más, lo veían en términos de los procesos empresariales de la organización.

Tradicionalmente, las funciones de la empresa funcionaban de forma autónoma. La fabricación era independiente de las ventas, que era independiente del servicio de campo. Además, la empresa gestionaba el servicio de campo como lo hacen la mayoría de las empresas, como un centro de beneficios clásico cuyos recursos se utilizaban para reducir los costes y maximizar la rentabilidad. Por ejemplo, Medequip asignó personal de servicio a tiempo completo solo a los clientes que habían comprado suficiente equipo como para justificar el coste adicional.

Sin embargo, al analizar más de cerca la experiencia de la empresa con estos clientes estables, se obtuvo una nueva visión: en las cuentas en las que Medequip había contratado a uno o más representantes de servicio a tiempo completo, la empresa renovó sus contratos de servicio, altamente rentables, al triple del ritmo de sus demás cuentas. Cuando estas cuentas necesitaban nuevos equipos, elegían Medequip el doble de veces que otras cuentas y también solían comprar la gama más amplia de productos de Medequip.

La razón era sencilla. Los representantes de servicio in situ de Medequip se habían convertido en expertos en las operaciones de sus clientes. Sabían qué combinación de equipos se adaptaba mejor al cliente y qué equipo adicional necesitaba el cliente. Así que se habían asociado de manera informal con los vendedores de Medequip para formar parte del proceso de venta. Como los representantes de servicio estaban in situ a tiempo completo, también podían responder rápidamente a los problemas del equipo. Y, por supuesto, cada vez que el equipo de la competencia se avería, los representantes de Medequip estaban presentes para señalarle los defectos del producto.

Este nuevo conocimiento sobre la dinámica de la prestación de servicios inspiró a los altos directivos a replantearse la forma en que su empresa debería competir. En concreto, redefinieron el servicio de campo de una función independiente a una parte de una capacidad integrada de ventas y servicio. Cristalizaron este nuevo enfoque en tres decisiones empresariales clave.

En primer lugar, Medequip decidió utilizar a su personal de servicio no para mantener los costes bajos, pero para maximizar la rentabilidad del ciclo de vida de un conjunto de cuentas segmentadas. Esta decisión adoptó la forma de un compromiso firme de contratar al menos un representante de servicio in situ con los clientes seleccionados, sin importar el poco negocio que representara cada cuenta en la actualidad.

La decisión de garantizar el servicio in situ era cara, por lo que elegir a qué clientes dirigirse era crucial; tenía que haber un potencial considerable de negocio adicional. La empresa dividió sus cuentas en tres categorías: las que dominaba, aquellas en las que dominaba un solo competidor y aquellas en las que había varios competidores presentes. Medequip protegió las cuentas que dominaba manteniendo el ya alto nivel de servicio y ofreciendo condiciones atractivas para la renovación de los contratos de servicio. La empresa ignoró a los clientes dominados por un solo competidor, a menos que el competidor tuviera problemas graves. Todos los recursos restantes se centraron en las cuentas en las que ningún competidor tenía la ventaja.

Luego, Medequip combinó sus organizaciones de ventas, servicio y entrada de pedidos en equipos multifuncionales que se concentraron casi exclusivamente en las necesidades de las cuentas objetivo. La empresa formó a los representantes de servicio en técnicas de venta para que pudieran asumir toda la responsabilidad de generar nuevos clientes potenciales de venta. Esto permitió al personal de ventas centrarse en la función más estratégica de entender las necesidades a largo plazo de la empresa del cliente. Por último, para hacer hincapié en el nuevo compromiso de Medequip con el servicio total, la empresa incluso enseñó a sus representantes de servicio a reparar los equipos de la competencia.

Una vez creada esta nueva estructura organizativa, Medequip presentó por fin su nuevo producto de bajo precio. El resultado: la empresa no solo ha detenido su caída de cuota de mercado, sino que también aumentado compartir por casi un 50%. La adición del producto de precio más bajo ha reducido los márgenes de beneficio, pero la combinación general sigue incluyendo muchos productos con precios más altos. Y los beneficios absolutos son mucho más altos que antes.

Esta historia sugiere cuatro pasos mediante los que cualquier empresa puede transformarse en una competidora basada en las capacidades:

Cambie el marco estratégico para lograr objetivos agresivos. En Medequip, los directivos transformaron lo que parecía una situación en la que no se podía ganar (perder acciones o perder beneficios) en una oportunidad de conseguir una gran victoria competitiva. Lo hicieron abandonando la orientación tradicional de la empresa hacia las funciones, los costes y los beneficios, e identificando y gestionando las capacidades que vinculan las necesidades de los clientes con la satisfacción del cliente. La expresión principal de esta nueva estrategia basada en las capacidades fue la decisión de asignar representantes de servicio presenciales a las cuentas objetivo y crear equipos de ventas y servicio multifuncionales.

Organícese en torno a la capacidad elegida y asegúrese de que los empleados tengan las habilidades y los recursos necesarios para lograrla. Tras haberse fijado este ambicioso objetivo competitivo, los directivos de Medequip se pusieron a remodelar la empresa en términos de ello. En lugar de conservar la estructura funcional existente y tratar de fomentar la coordinación mediante algún tipo de matriz, crearon una organización completamente nueva (Ventas y servicio al cliente) y la dividieron en «células» con la responsabilidad general de clientes específicos. La empresa también impartió la formación necesaria para que los empleados pudieran entender cómo sus nuevas funciones ayudarían a alcanzar los nuevos objetivos empresariales. Por último, Medequip creó sistemas para ayudar a los empleados en sus nuevas funciones. Por ejemplo, un sistema de información utiliza los CD-ROM para que el personal del servicio de campo acceda rápidamente a la información sobre la línea de productos de Medequip y a la de la competencia.

Haga visible el progreso y alinee las medidas y las recompensas. Medequip también se aseguró de que los sistemas de medición y recompensas de la empresa reflejaran la nueva estrategia competitiva. Como la mayoría de las empresas, la empresa nunca había conocido la rentabilidad de los clientes individuales. Tradicionalmente, los empleados del servicio de campo se medían en función de la rentabilidad general del servicio. Sin embargo, con el cambio al nuevo enfoque, la empresa tuvo que desarrollar un conjunto de medidas completamente nuevo, por ejemplo, la «participación por cliente por producto» de Medequip, la cantidad de dinero que la empresa invirtió en atender a un cliente en particular y la rentabilidad vitalicia actual y estimada del cliente. La compensación de los miembros del equipo se calculó de acuerdo con estas nuevas medidas.

No delegue el liderazgo de la transformación. Convertirse en un competidor basado en las capacidades requiere una enorme cantidad de cambios. Por esa razón, es un proceso extremadamente difícil de delegar. Como las capacidades son multifuncionales, el proceso de cambio no puede dejarse en manos de los mandos intermedios. Requiere la orientación práctica del CEO y la participación activa de los principales directivos. En Medequip, los jefes de ventas, servicio y registro de pedidos dirigían los subequipos que hacían las recomendaciones reales, pero fue el CEO quien supervisó el proceso de cambio, evaluó sus propuestas y tomó la decisión final. Su papel principal garantizó el compromiso de la alta dirección con los cambios recomendados.

Este proceso de cambio de arriba hacia abajo tiene el paradójico resultado de hacer que la toma de decisiones empresariales recaiga en quienes participan directamente en los procesos clave, por ejemplo, el personal de ventas y servicio de Medequip. Esto se traduce en un alto grado de flexibilidad operativa y en una capacidad de respuesta casi refleja ante los cambios externos.

Una nueva lógica de crecimiento: el depredador de capacidades

Una vez que los directivos remodelen la empresa en términos de sus capacidades subyacentes, podrán utilizarlas para definir una trayectoria de crecimiento para la empresa. En el centro de la competencia basada en las capacidades hay una nueva lógica de crecimiento.

En la década de 1960, la mayoría de los directivos supusieron que, cuando el crecimiento del negocio básico de una empresa se ralentizaba, la empresa debía recurrir a la diversificación. Era la era del conglomerado multiempresarial. Sin embargo, en las décadas de 1970 y 1980, quedó claro que crecer mediante la diversificación era difícil. Y así, el péndulo del pensamiento gerencial volvió a oscilar. Se instó a las empresas a «seguir tejiendo», es decir, a centrarse en su actividad principal, identificar dónde estaban los beneficios y deshacerse de todo lo demás. La idea de la corporación se hizo cada vez más limitada.

Competir en función de las capacidades proporciona a las empresas una forma de aprovechar las ventajas de la concentración y la diversificación. Dicho de otra manera, una empresa que se centre en sus capacidades estratégicas puede competir en una notable diversidad de regiones, productos y negocios y hacerlo de manera mucho más coherente que un conglomerado típico. Una empresa así es una «depredadora de capacidades», capaz de salir de la nada y pasar rápidamente de no participante a ser un actor importante e incluso a ser líder del sector.

Retrato de un depredador de capacidades Fuente: The Boston Consulting Group Al aplicar las capacidades desarrolladas en su actividad principal, Wal-Mart pudo penetrar rápidamente en el mercado mayorista de clubes. Su unidad, Sam’s Club, superó al líder del sector Price Club en tan solo cuatro años.

Las empresas basadas en capacidades crecen mediante la transferencia de sus procesos empresariales esenciales, primero a nuevas áreas geográficas y, después, a nuevos negocios. El CEO de Wal-Mart, David Glass, alude a este método de crecimiento cuando describe a Wal-Mart como «siempre presionando de dentro hacia afuera; nunca saltamos y rellenamos».

Las ventajas estratégicas basadas en las capacidades son más fáciles de transferir geográficamente que las ventajas competitivas más tradicionales. Honda, por ejemplo, se ha convertido en fabricante en Europa y los Estados Unidos con relativamente pocos problemas. La calidad de sus coches fabricados en los Estados Unidos es tan buena que la empresa exporta algunos de ellos a Japón.

En muchos sentidos, el traslado de Wal-Mart de pequeños pueblos del sur a grandes ciudades urbanas del norte abarca una brecha cultural tan grande como la mudanza de Honda más allá de Japón. Sin embargo, Wal-Mart lo ha hecho sin apenas contratiempos. Si bien las tiendas son mucho más grandes y las líneas de productos son diferentes, las capacidades son exactamente las mismas. Wal-Mart simplemente replica su sistema en cuanto se forma a las personas necesarias. La empresa estima que puede formar a suficientes nuevos empleados como para crecer unos 25% un año.

Pero la gran payoff del crecimiento impulsado por las capacidades no proviene de la expansión geográfica, sino de la entrada rápida en negocios completamente nuevos. Las empresas basadas en capacidades lo hacen al menos de dos maneras. La primera es «clonando» sus procesos empresariales clave. De nuevo, Honda es un ejemplo típico.

La mayoría de la gente atribuye el éxito de Honda al diseño innovador de sus productos o a la forma en que la empresa los fabrica. Estos factores son sin duda importantes. Sin embargo, el crecimiento de la empresa ha estado encabezado por capacidades menos visibles.

Por ejemplo, gran parte del éxito original de Honda con las motocicletas se debió a la distintiva capacidad de la empresa en la «gestión de concesionarios», que se apartaba de la relación tradicional entre los fabricantes y los concesionarios de motocicletas. Por lo general, los concesionarios locales eran entusiastas de las motocicletas que estaban más preocupados por encontrar una manera de apoyar su afición que por crear un negocio sólido. No estaban particularmente interesados en el marketing, la gestión del inventario de piezas u otros sistemas empresariales.

Honda, por el contrario, gestionó sus concesionarios para asegurarse de que se convertirían en empresarios exitosos. La empresa proporcionó los procedimientos y políticas operativos para la comercialización, las ventas, la planificación de la planta y la gestión de los servicios. Formó a todos sus concesionarios y a todo su personal en estos nuevos sistemas de gestión y los apoyó con un sistema computarizado de información de gestión de concesionarios. Los concesionarios a tiempo parcial de la competencia no podían competir con los concesionarios Honda, mejor preparados y mejor financiados.

El paso de Honda a nuevos negocios, como las cortadoras de césped, los motores fueraborda y los automóviles, ha dependido de la recreación de esta misma capacidad de gestión de concesionarios en cada nuevo sector. Incluso en segmentos como los coches de lujo, en los que los concesionarios locales suelen estar más orientados al servicio que los del negocio de las motocicletas, la habilidad de Honda para gestionar sus concesionarios está transformando los estándares de servicio. Los concesionarios Honda reciben constantemente las calificaciones más altas en cuanto a satisfacción de los clientes entre las compañías de automóviles que venden en los Estados Unidos. Una de las razones es que Honda da a sus concesionarios mucha más autonomía para decidir sobre el terreno si la reparación necesaria está cubierta por la garantía. (Consulte la barra lateral, «En qué se diferencian las capacidades de las competencias principales: el caso de Honda»).

En qué se diferencian las capacidades de las competencias principales: el caso de Honda

En su influyente artículo de HBR de 1990, «La competencia fundamental de la corporación», Gary Hamel y C.K. Prahalad atacan las nociones tradicionales de estrategia que no es muy

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Pero la forma definitiva de crecimiento en una empresa basada en las capacidades puede no ser clonar los procesos empresariales sino crear procesos tan flexibles y sólidos que el mismo conjunto pueda servir a muchos negocios diferentes. Este es el caso de Wal-Mart. La empresa utiliza el mismo sistema de reabastecimiento de inventario que hace que sus tiendas de descuento tengan tanto éxito como para lanzarse a sectores minoristas nuevos y tradicionalmente distintos.

Tomemos el ejemplo de los clubes de almacenes, tiendas sencillas que venden productos al por mayor con grandes descuentos. En 1983, Wal-Mart creó Sam’s Club para competir con Price Club, fundador del sector, y con el almacén de miembros PACE de Kmart. En cuatro años, las ventas de Sam’s Club superaron a las de Price y PACE, lo que lo convirtió en el club mayorista más grande del país. Las ventas de Sam en 1990 fueron$ 5.300 millones, en comparación con$ 4.900 millones para Price y$ 1.6 mil millones para PACE. Es más, Wal-Mart ha repetido esta estrategia de rápida penetración en otros sectores minoristas, incluidas las farmacias, los hipermercados de estilo europeo y las grandes tiendas de abarrotes sencillas conocidas como supertiendas.

Si bien Wal-Mart ha crecido al entrar rápidamente en estos nuevos negocios, Kmart ha intentado crecer mediante adquisiciones, con un éxito desigual. En la última década, Kmart compró y vendió varias empresas de negocios no relacionados, como restaurantes y seguros, lo que indica que la empresa ha tenido dificultades para añadir valor.

Esto no quiere decir que el crecimiento mediante adquisiciones esté necesariamente condenado al fracaso. De hecho, la empresa que se centra en sus capacidades suele ser más capaz de centrarse en adquisiciones sensatas y, luego, integrarlas con éxito. Por ejemplo, Wal-Mart ha empezado recientemente a complementar su crecimiento «de dentro hacia afuera» mediante la adquisición de empresas (por ejemplo, otros pequeños clubes de almacenes y una distribuidora minorista y de abarrotes) cuyas operaciones pueden incorporarse al sistema Wal-Mart.

Es interesante especular sobre dónde atacará Wal-Mart la próxima vez. La capacidad de reabastecimiento de inventario de la empresa podría resultar una gran ventaja competitiva en una amplia variedad de negocios minoristas. En la última década, Wal-Mart salió de la nada para desafiar a Kmart. En la próxima década, compañías como Toys «R» Us (Wal-Mart) ya controlan hasta 10% del$ 13 000 millones de dólares (mercado de juguetes) y Circuit City (electrónica de consumo) podrían encontrarse en la mira de este depredador de capacidades.

El futuro de la competencia basada en las capacidades

Por el momento, las empresas basadas en las capacidades tienen la ventaja de competir contra rivales que siguen atrapados en la antigua forma de ver el entorno competitivo. Pero esa situación no durará para siempre. A medida que más y más empresas hagan la transición a la competencia basada en las capacidades, el simple hecho de competir en las capacidades pasará a ser menos importante que las capacidades específicas que la empresa haya decidido desarrollar. Dadas las inversiones necesarias a largo plazo, las decisiones estratégicas que tomen los directores acabarán determinando el destino de la empresa.

Si Wal-Mart y Kmart son un buen ejemplo del estado actual de la competencia basada en las capacidades, la historia de dos bancos regionales de rápido crecimiento sugiere su futuro. Wachovia Corporation, con doble sede en Winston-Salem (Carolina del Norte) y Atlanta (Georgia), tiene rentabilidades superiores y una cuota de mercado creciente en sus principales mercados de ambos estados. Banc One, con sede en Columbus (Ohio), ha disfrutado de forma constante de la mayor rentabilidad de los activos del sector bancario estadounidense. Ambos bancos compiten en cuanto a capacidades, pero lo hacen de formas muy diferentes.

Wachovia compite por su capacidad de entender y satisfacer las necesidades de los clientes individuales, una habilidad que se manifiesta probablemente en la «ratio de ventas cruzadas» (el número medio de productos por cliente) más alta de todos los bancos del país. El eje de esta capacidad son los aproximadamente 600 «banqueros personales» de la empresa, empleados de primera línea que ofrecen a los clientes del mercado masivo de Wachovia un grado de servicio personalizado que se acerca a lo que tradicionalmente solo estaban disponibles para los clientes de banca privada. Los sistemas de apoyo especializados de la empresa permiten a cada banquero personal atender a unos 1200 clientes. Entre esos sistemas: un fichero de información del cliente integrado, procesos de trabajo simplificados que permiten al banco responder a casi todas las solicitudes de los clientes antes del final de la jornada laboral de ese día y un programa de cinco años de formación para banqueros personales.

Mientras que Wachovia se centra en satisfacer las necesidades de los clientes individuales, la habilidad distintiva de Banc One es entender y responder a las necesidades de todos comunidades. Para realizar operaciones bancarias comunitarias de forma eficaz, un banco debe tener raíces profundas en la comunidad local. Pero tradicionalmente, los bancos locales no han podido reunir la experiencia profesional, los productos de última generación y la estructura de costes altamente competitiva de los grandes bancos nacionales, como Citicorp. Banc One compite ofreciendo a sus clientes lo mejor de ambos mundos. O según el eslogan de una empresa, Banc One «supera a los bancos nacionales y a los extranjeros a los bancos locales».

Lograr este equilibrio depende de dos factores. Una es la autonomía local. El papel organizativo central en el sistema empresarial de Banc One no lo desempeñan los empleados de primera línea, sino los presidentes de los 51 bancos afiliados de la red de Banc One. Los presidentes afiliados tienen un poder excepcional en su propia región. Seleccionan los productos, establecen los precios y la estrategia de marketing, toman decisiones crediticias y establecen las políticas de gestión interna. Incluso pueden anular las actividades de las empresas centralizadas de marketing directo de Banc One. Pero si bien el sistema de afiliados de Banc One está altamente descentralizado, su éxito también depende de un proceso elaborado y altamente centralizado de aprendizaje organizacional continuo. Los presidentes de las filiales tienen la autoridad de adaptar los productos y servicios del banco a las condiciones locales, pero también se espera que aprendan de las mejores prácticas del sistema Banc One y las adapten a sus propias operaciones.

Banc One recopila una cantidad extraordinaria de información detallada y actualizada sobre el desempeño interno y externo de cada banco afiliado. Por ejemplo, el banco publica periódicamente «tablas de clasificación» sobre numerosos indicadores del rendimiento operativo, y los que tienen peor desempeño figuran primero. Esto fomenta la colaboración para mejorar a los afiliados más débiles, en lugar de a la competencia por ser los mejores. El banco también se dedica continuamente a la reingeniería del flujo de trabajo y a la simplificación de los procesos. Los 100 proyectos más exitosos, conocidos como «Los mejores de los mejores», están documentados y difundidos entre las filiales.

Tanto Wachovia como Banc One compiten en cuanto a capacidades. Ambos bancos se centran en los procesos empresariales clave y otorgan la autoridad fundamental para tomar decisiones a las personas directamente responsables de los mismos. Ambos gestionan estos procesos a través de un sistema de apoyo que abarca la estructura funcional tradicional, y los altos directivos se concentran en gestionar este sistema en lugar de en controlar las decisiones. Ambos son descentralizados pero centrados, decididos pero flexibles.

Pero ahí terminan las similitudes. Wachovia responde a los clientes individuales en masa con una personalización similar a la de un banquero privado. Banc One responde en masa a los mercados locales con la flexibilidad y la astucia del banco comunitario tradicional. Como resultado, se centran en diferentes procesos empresariales: Wachovia, en la transferencia de información específica de los clientes a través de numerosos puntos de contacto con los clientes; Banc One, en la transferencia de las mejores prácticas entre los bancos afiliados. También empoderan a diferentes niveles de la organización: el banquero personal de Wachovia, el presidente afiliado de Banc One.

Lo más importante es que crecen de manera diferente. Como gran parte de la capacidad de Wachovia está integrada en la formación de los banqueros personales, el banco ha realizado pocas adquisiciones y solo puede integrarlas muy lentamente. Las capacidades de Banc One, por el contrario, son especialmente fáciles de transferir a nuevas adquisiciones. Todo lo que la empresa tiene que hacer es instalar su MIS corporativo y formar intensivamente a los altos funcionarios del banco adquirido, un proceso que se puede realizar en unos meses, a diferencia del período mucho más largo que tarda Wachovia en formar a un nuevo grupo de banqueros de primera línea. Por lo tanto, Banc One ha convertido las adquisiciones en una línea de negocio casi diferente.

Si Banc One y Wachovia compitieran entre sí, no está claro quién ganaría. Cada uno tendría puntos fuertes que el otro no podría igualar. La capacidad de Wachovia de atender a clientes individuales mediante la venta cruzada de una amplia gama de productos bancarios probablemente permitirá a la empresa obtener más beneficios por cliente que Banc One. Por otro lado, Wachovia no puede adaptar sus productos, precios y promociones a las condiciones del mercado local como lo hace Banc One. Y la tasa de crecimiento de Wachovia está limitada por el tiempo que se tarda en formar a nuevos banqueros personales.

Además, estas diferencias están muy arraigadas. Definen cada una de las dos empresas de formas que no son fáciles de cambiar. Las capacidades suelen excluirse mutuamente. Elegir las correctas es la esencia de la estrategia.

1 Véase T. Michael Nevens, Gregory L. Summe y Bro Uttal, «Commercializing Technology: What the Best Companies Do», HBR mayo—junio de 1990, pág. 154.