Competir por el futuro

Eche un vistazo a su empresa. Mire las iniciativas más destacadas que se han lanzado recientemente, las cuestiones que preocupan a la alta dirección, los criterios y puntos de referencia con los que se mide el progreso, su historial de creación de nuevas empresas. Mire a los rostros de sus colegas y tenga en cuenta sus ambiciones y miedos. Mire hacia el futuro y reflexione sobre la capacidad de su empresa para dar forma a ese futuro en los próximos años y décadas.

Ahora pregúntese: ¿Los altos directivos de mi empresa tienen una visión clara y compartida de en qué puede ser diferente el sector dentro de diez años? ¿El punto de vista de mi empresa sobre el futuro es único entre la competencia?

No son preguntas retóricas. Coja un lápiz y puntúe su empresa.

Si sus puntuaciones caen en algún punto intermedio o a la izquierda, puede que su empresa esté dedicando demasiada energía a preservar el pasado y no la suficiente a crear el futuro.

Cuando hablamos con los altos directivos sobre la competencia por el futuro, les hacemos tres preguntas. En primer lugar, ¿qué porcentaje de su tiempo se dedica a cuestiones externas y no a cuestiones internas? ¿A entender, por ejemplo, las implicaciones de una nueva tecnología en particular en lugar de a debatir sobre la asignación de los gastos generales corporativos? En segundo lugar, de este tiempo dedicado a mirar hacia el exterior, ¿cuánto dedica a tener en cuenta cómo podría cambiar el mundo en cinco o diez años en lugar de preocuparse por ganar el próximo gran contrato o responder a la jugada de precios de la competencia? En tercer lugar, del tiempo dedicado a mirar hacia el exterior y adelante, ¿cuánto dedica a trabajar con sus colegas para construir una perspectiva del futuro profundamente compartida y comprobada, en lugar de una visión personal e idiosincrásica?

Las respuestas a estas preguntas suelen ajustarse a lo que denominamos la «regla 40/30/20». Según nuestra experiencia, alrededor del 40% del tiempo de un alto ejecutivo se dedica a mirar hacia el exterior y, de este tiempo, alrededor del 30% lo dedica a mirar tres, cuatro, cinco o más años hacia el futuro. Del tiempo dedicado a mirar hacia el futuro, no más del 20% se dedica a crear una visión colectiva del futuro (el otro 80% se dedica a pensar en el futuro del negocio particular del director). Por lo tanto, de media, los altos directivos dedican menos del 3% (40% x 30% x 20%) de su tiempo a crear un corporativo perspectiva del futuro. En algunas empresas, la cifra es inferior al 1%. Nuestra experiencia sugiere que para desarrollar un punto de vista distintivo sobre el futuro, los altos directivos deben estar dispuestos a dedicar una parte considerablemente mayor de su tiempo. Y tras la ráfaga inicial de energía que deben dedicar a desarrollar una visión distinta del futuro, los directivos deben estar dispuestos a ajustar esa perspectiva a medida que se desarrolle el futuro.

Ese compromiso, así como una energía intelectual sustancial y sostenida, son necesarios para responder a preguntas como: ¿Qué nuevas competencias básicas tendremos que desarrollar? ¿Qué nuevos conceptos de productos deberíamos ser pioneros? ¿Qué alianzas tendremos que formar? ¿Qué programas de desarrollo incipientes debemos proteger? ¿Qué iniciativas reguladoras a largo plazo debemos llevar a cabo?

Creemos que estas cuestiones han recibido muy poca atención en muchas empresas, no porque los altos directivos sean perezosos (la mayoría se esfuerzan más que nunca), sino porque no admiten, ante sí mismos ni ante sus empleados, que no tienen el control total del futuro de sus empresas. Las preguntas difíciles quedan sin respuesta porque cuestionan la suposición de que la alta dirección realmente tiene el control, tiene una previsión más precisa que cualquier otro miembro de la empresa y ya tiene una visión clara y convincente del futuro de la empresa. Los altos directivos suelen no estar dispuestos a enfrentarse a estas ilusiones. Así que lo urgente expulsa a lo importante; el futuro queda prácticamente sin explorar; y la capacidad de actuar, más que de pensar e imaginar, pasa a ser la única medida del liderazgo.

Más allá de la reestructuración

Los dolorosos trastornos en tantas empresas en los últimos años reflejan el fracaso de los que alguna vez fueron líderes del sector a la hora de mantenerse al día con el ritmo acelerado de los cambios en el sector. Durante décadas, los cambios emprendidos en Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen y otras empresas tradicionales fueron, si no exactamente de velocidad glacial, extrapolaciones más o menos lineales del pasado. Esas empresas estaban dirigidas por gerentes, no por líderes, por ingenieros de mantenimiento, no por arquitectos.

Si el futuro no ocupa a los altos directivos, ¿qué lo hará? Reestructuración y reingeniería. Si bien ambas son tareas legítimas e importantes, tienen más que ver con apuntalar las empresas de hoy que con la creación de las industrias del mañana. Cualquier empresa que sea una espectadora en el camino hacia el futuro verá cómo su estructura, valores y habilidades se adaptan cada vez menos a la realidad del sector. Esta discrepancia entre el ritmo del cambio industrial y el ritmo del cambio empresarial da lugar a la necesidad de una transformación organizacional.

La agenda de transformación organizacional de una empresa normalmente incluye la reducción de personal, la reducción de los gastos, el empoderamiento de los empleados, el rediseño de los procesos y la racionalización de la cartera. Cuando ya no se puede ignorar un problema de competitividad (crecimiento estancado, disminución de los márgenes y caída de la cuota de mercado, por ejemplo), la mayoría de los ejecutivos cogen un cuchillo y comienzan la difícil tarea de reestructurar. El objetivo es eliminar capas de grasa corporativa y amputar a las empresas con bajo rendimiento. Los ejecutivos que no tienen ganas de ser operados en la sala de emergencias, como John Akers de IBM o Robert Stempel de GM, pronto se quedan sin trabajo.

Disfrazado detrás de términos como reenfocar, retrasar, ordenar y dimensionar correctamente (¿Por qué la talla «correcta» siempre es más pequeña?) , la reestructuración siempre se traduce en menos empleados. En 1993, las grandes empresas estadounidenses anunciaron casi 600 000 despidos, un 25% más que los anunciados en 1992 y casi un 10% más que en 1991, el año en que la recesión estadounidense alcanzó su punto más bajo. Si bien las empresas europeas llevan mucho tiempo intentando posponer su propio día de ajuste de cuentas, el aumento de las nóminas y los costes laborales fuera de control han hecho que la reducción de personal sea tan inevitable en el viejo mundo como en el nuevo. A pesar de las excusas sobre la competencia mundial y el impacto de la tecnología que mejora la productividad, la mayoría de los despidos en las grandes empresas estadounidenses han sido culpa de los altos directivos, que se quedaron dormidos al volante y perdieron el desvío para el futuro.

La mayoría de los despidos en las grandes empresas estadounidenses han sido culpa de los altos directivos, que se quedaron dormidos al volante y se perdieron el desvío para el futuro.

Sin crecimiento o con un crecimiento lento, las empresas pronto se dan cuenta de que es imposible apoyar sus florecientes listas de empleo y los presupuestos y programas de inversión tradicionales de I+D. Los problemas del bajo crecimiento suelen agravarse por la falta de atención ante los crecientes gastos generales (el problema de IBM), la diversificación hacia negocios no relacionados (la incursión de Xerox en los servicios financieros) y la parálisis impuesta por un personal infaliblemente conservador. No es sorprendente que los accionistas den órdenes inequívocas a las moribundas empresas: «Haga que esta empresa sea delgada y mala», «Haga que los activos suden», «Vuelva a lo básico». En la mayoría de las empresas, la rentabilidad del capital empleado, el valor accionarial y los ingresos por empleado se han convertido en los principales árbitros del desempeño de la alta dirección.

Aunque quizás sea ineludible y, en muchos casos, encomiable, la reestructuración ha destruido vidas, hogares y comunidades en nombre de la eficiencia y la productividad. Si bien es imposible discutir esos objetivos, perseguirlos con determinación perjudica tanto como beneficia a la competitividad. Deje que se lo expliquemos.

Imagínese a un CEO que es plenamente consciente de que si no hace un uso eficaz de los recursos corporativos, se le dará la oportunidad a otra persona. Así que el director ejecutivo lanza un programa riguroso para mejorar la rentabilidad de la inversión. Ahora, el ROI (o rendimiento de los activos netos o rendimiento del capital empleado) tiene dos componentes: un numerador (ingreso neto) y un denominador (inversión, activos netos o capital empleado). (En una industria de servicios, un denominador más apropiado puede ser el número de personas). Los directivos saben que aumentar los ingresos netos probablemente sea más difícil que reducir los activos y la plantilla. Para aumentar el número, la alta dirección debe tener una idea de dónde se encuentran las nuevas oportunidades, debe ser capaz de anticipar las necesidades cambiantes de los clientes, debe haber invertido en el desarrollo de nuevas competencias, etc. Así que, bajo una intensa presión por una mejora rápida del ROI, los ejecutivos recurren a la palanca que les permitirá obtener el resultado más rápido y seguro: el denominador.

Los Estados Unidos y Gran Bretaña han creado toda una generación de directivos obsesionados con los denominadores. Pueden reducir su tamaño, ordenar, retrasar y desinvertir mejor que cualquier otro directivo. Incluso antes de la actual ola de reducciones de personal, las empresas estadounidenses y británicas tenían, de media, los ratios de productividad entre activos y productividad más altos de todas las empresas del mundo. La gestión de denominadores es el atajo de un contador hacia la productividad de los activos.

No lo malinterprete. Una empresa debe llegar al futuro no solo primero, sino también por menos. Pero hay más de un camino para mejorar la productividad. Del mismo modo que cualquier empresa que reduzca el denominador y mantenga los ingresos obtendrá ganancias de productividad, también lo hará cualquier empresa que logre aumentar su flujo de ingresos sobre una base de capital y empleo constante o de crecimiento más lento. Aunque el primer enfoque puede ser necesario, creemos que el segundo suele ser más deseable.

En un mundo en el que la competencia es capaz de lograr un crecimiento real de los ingresos del 5, el 10 o el 15%, una reducción agresiva del denominador con un flujo de ingresos fijo es simplemente una forma de vender cuota de mercado y el futuro de la empresa. Los estrategas de marketing lo llaman estrategia de cosecha y considérelo una obviedad. Entre 1969 y 1991, por ejemplo, la producción manufacturera británica (el numerador) subió solo un 10% en términos reales. Sin embargo, durante este mismo período, el número de personas empleadas en la industria británica (el denominador) se redujo casi a la mitad. El resultado fue que a principios y mediados de la década de 1980, los años de Thatcher, la productividad manufacturera británica aumentó más rápido que la de cualquier otro país industrializado importante, excepto Japón. Aunque la prensa financiera británica y los ministros conservadores lo pregonaron como un «éxito», fue, por supuesto, agridulce. Si bien la nueva legislación limitaba el poder de los sindicatos y la liberalización de los impedimentos legales a la reducción de la fuerza laboral permitía a la dirección eliminar las prácticas laborales ineficientes y anticuadas, las empresas británicas demostraron una escasa capacidad para crear nuevos mercados en el país y en el extranjero. En efecto, las empresas británicas cedieron su cuota de mercado mundial. Casi se espera que uno recoja el Financial Times y descubrirá que Gran Bretaña por fin había igualado la productividad manufacturera de Japón y que la última persona que quedaba trabajando en la industria británica era el hijo de un arma más productivo del planeta.

Los costes sociales de la pérdida de puestos de trabajo impulsada por ese denominador son altos. Aunque una empresa individual pueda evitar algunos de esos costes, la sociedad no puede. En Gran Bretaña, el sector de servicios no pudo absorber a todos los trabajadores de la industria desplazados y sufrió su propia y despiadada reducción de personal en la recesión que comenzó en 1989. La reducción de personal también hace que la moral de los empleados se desplome. Lo que los empleados escuchan es que «las personas son nuestro activo más importante». Lo que ven es que las personas son el activo más prescindible.

Además, la reestructuración rara vez se traduce en mejoras empresariales fundamentales. En el mejor de los casos, gana tiempo. Un estudio realizado en 16 grandes empresas estadounidenses con al menos tres años de experiencia en reestructuraciones reveló que, si bien las reestructuraciones normalmente hacían subir la cotización de las acciones de la empresa, esa mejora casi siempre era temporal. Tres años después de la reestructuración, las cotizaciones de las acciones de las empresas encuestadas estaban, de media, aún más por detrás de las tasas de crecimiento del índice que cuando se inició la reestructuración.

Más allá de la reingeniería

La reducción de personal intenta corregir los errores del pasado, no crear los mercados del futuro. Pero hacerse más pequeño no basta. Al reconocer que la reestructuración es un callejón sin salida, las empresas inteligentes pasan a la reingeniería. La diferencia entre reestructurar y rediseñar es que esta última ofrece al menos la esperanza, si no siempre la realidad, de mejorar y adelgazar. Sin embargo, en muchas empresas, la reingeniería consiste más en ponerse al día que en salir al frente.

Por ejemplo, los fabricantes de automóviles de Detroit están alcanzando a sus rivales japoneses en cuanto a calidad y precio. Se han reconstituido las redes de proveedores, se han rediseñado los procesos de desarrollo de productos y se han rediseñado los procesos de fabricación. Sin embargo, los alegres titulares que anuncian el regreso de Detroit pasan por alto la historia más profunda: entre las pérdidas se encuentran cientos de miles de puestos de trabajo, unos 20 puntos porcentuales de cuota de mercado en los Estados Unidos y cualquier esperanza de que los fabricantes de automóviles estadounidenses superen pronto a sus rivales japoneses en los florecientes mercados asiáticos.

Ponerse al día no basta. En una encuesta realizada a finales de la década de 1980, casi el 80% de los directivos estadounidenses encuestados creían que la calidad sería una fuente fundamental de ventaja competitiva en el año 2000, pero apenas la mitad de los directivos japoneses estuvieron de acuerdo. Su objetivo principal era crear nuevos productos y negocios.1 ¿Significa esto que los directivos japoneses darán la espalda a la calidad? Por supuesto que no. Simplemente indica que para el año 2000, la calidad será el precio de entrada al mercado, no un elemento diferenciador de la competencia. Los directivos japoneses se dan cuenta de que las ventajas competitivas del mañana serán diferentes a las de hoy. Queda por ver si Detroit marcará el ritmo en la próxima ronda de la competición y producirá vehículos tan emocionantes como eficientes en el consumo de combustible y fiables o si volverá a dormirse en los laureles.

Nos topamos con demasiados altos directivos cuya agenda de creación de ventajas sigue dominada por la calidad, el tiempo de comercialización y la capacidad de respuesta al cliente. Si bien esas ventajas son requisitos previos para la supervivencia, no son un testimonio de la previsión de la dirección. Aunque los directivos suelen tratar de hacer de la imitación una virtud, disfrazándola con los colores modernos de la «adaptabilidad», a lo que se adaptan con demasiada frecuencia son las estrategias preventivas de los competidores más imaginativos.

Pensemos en Xerox. Durante las décadas de 1970 y 1980, Xerox cedió una parte sustancial de cuota de mercado a la competencia japonesa, como Canon y Sharp. Al darse cuenta de que la empresa estaba en una pendiente resbaladiza hacia el olvido, Xerox comparó a sus competidores y rediseñó sus procesos a fondo. A principios de la década de 1990, la empresa se había convertido en un ejemplo de libro de texto sobre cómo reducir los costes, mejorar la calidad y satisfacer a los clientes. Pero entre todo lo que se habla del nuevo «Samurái americano», se pasaron por alto dos temas. En primer lugar, aunque Xerox detuvo la erosión de su cuota de mercado, no ha recuperado por completo la participación perdida a manos de sus competidores japoneses: Canon sigue siendo uno de los mayores fabricantes de fotocopiadoras del mundo. En segundo lugar, a pesar de las investigaciones pioneras en la impresión láser, las redes, la informática basada en iconos y los ordenadores portátiles, Xerox no ha creado ningún nuevo negocio sustancial fuera de su núcleo de fotocopiadoras. Aunque Xerox haya inventado la oficina tal como la conocemos hoy y como es probable que sea, la empresa se ha beneficiado muy poco de su creación.

De hecho, es probable que Xerox haya dejado más dinero sobre la mesa, en forma de innovación infraexplotada, que ninguna otra empresa de la historia. ¿Por qué? Porque para crear nuevos negocios, Xerox habría tenido que regenerar su estrategia principal: la forma en que definió su mercado, sus canales de distribución, sus clientes, sus competidores, los criterios para ascender a los gerentes, las métricas utilizadas para medir el éxito, etc. Una empresa abandona los negocios actuales cuando se hace más pequeña más rápido de lo que mejora. Una empresa abandona los negocios del mañana cuando mejora sin cambiar.

Si los directivos no tienen respuestas detalladas a las preguntas sobre el futuro, sus empresas no pueden esperar ser líderes del mercado.

Conocemos a muchos directivos que describen sus empresas como «líderes del mercado». (Con suficiente creatividad para delimitar los límites del mercado, casi cualquier empresa puede presumir de ser líder del mercado.) Pero el liderazgo del mercado hoy no es igual al liderazgo del mercado mañana. Piense en dos series de preguntas:

Si los altos ejecutivos no tienen respuestas bastante detalladas a las preguntas del «futuro» y si las respuestas que tienen no son significativamente diferentes de las respuestas del «presente», hay pocas probabilidades de que sus empresas sigan siendo líderes del mercado. Es probable que el mercado que una empresa domina hoy en día cambie sustancialmente en los próximos diez años. No existe tal cosa como «mantener» el liderazgo; hay que regenerarlo una y otra vez.

Crear el futuro

La transformación organizacional debe estar impulsada por un punto de vista sobre el futuro del sector: ¿cómo queremos que se moldee este sector en cinco o diez años? ¿Qué debemos hacer para asegurarnos de que la industria evolucione de una manera que sea lo más ventajosa posible para nosotros? ¿Qué habilidades y capacidades debemos empezar a desarrollar ahora si queremos ocupar un lugar destacado en la industria en el futuro? ¿Cómo debemos organizarnos para aprovechar las oportunidades que pueden no caber perfectamente dentro de los límites de las unidades de negocio y divisiones actuales? Como la mayoría de las empresas no comienzan con una visión compartida del futuro, la primera tarea de los altos directivos es desarrollar un proceso para reunir la sabiduría colectiva dentro de una organización. La preocupación por el futuro, la sensación de dónde están las oportunidades y la comprensión del cambio organizacional no son competencia de ningún grupo; las personas de todos los niveles de la empresa pueden ayudar a definir el futuro.

Una empresa que desarrolló un proceso para establecer un punto de vista sobre el futuro es Electronic Data Systems (EDS), con sede en Plano, Texas. En 1992, la posición de EDS parecía inexpugnable. Con 8.200 millones de dólares en ventas, EDS había registrado su trigésimo año consecutivo de beneficios récord y esperaba con interés la creciente demanda de subcontratación de servicios informáticos. Se espera que EDS se convierta en una empresa de al menos 25 000 millones de dólares en el año 2000.

Pero algunos altos ejecutivos, incluido el presidente Lester Alberthal, previeron problemas. Los márgenes estaban bajo una intensa presión por parte de nuevos competidores, como Andersen Consulting. Los clientes exigían grandes descuentos en sus contratos de servicio a largo plazo. Se podrían encontrar menos clientes nuevos entre los usuarios de TI más avanzados de los Estados Unidos. Y las necesidades empresariales futuras implicarían los ordenadores de escritorio, no los ordenadores centrales en los que se especializa EDS, mientras que los nuevos servicios de redes de información más interesantes se centrarían en el hogar, no en la oficina.

Los principales funcionarios de la empresa, conocidos como el Consejo de Liderazgo, llegaron a la conclusión de que EDS no era más inmune a la «enfermedad de las grandes empresas» que cualquier otra empresa exitosa. Los miembros del consejo se comprometieron a reconstruir el liderazgo de la industria para la década de 1990 y más allá.

Dio la casualidad de que otros miembros de la empresa ya pensaban en líneas similares. En 1990, un pequeño grupo de directores de EDS, ninguno de ellos aún director corporativo, había creado un equipo de cambio corporativo. A pesar de no tener un estatuto oficial, los miembros del equipo creían que EDS necesitaba replantearse su dirección y sus suposiciones más profundas. Pronto se dieron cuenta de que esto requeriría muchos más recursos, tanto temporales como intelectuales, de los que podría reunir un equipo pequeño.

Tras hablar con el Consejo de Dirección sobre sus objetivos, el equipo de cambio corporativo desarrolló un enfoque único para la renovación de la empresa. De toda la empresa y de todo el mundo, 150 directores de EDS (poseedores de recursos clave y directivos de menor rango que eran conocidos por ser desafiantes, brillantes y poco convencionales) se reunieron en Dallas, 30 cada vez, para empezar a crear el futuro. Cada una de las cinco «oleadas» analizó en detalle las amenazas económicas al EDS y las oportunidades que ofrece la revolución digital. A cada oleada se le asignaba una tarea. La primera ola estudió las discontinuidades que el EDS podría utilizar para cambiar la forma de la industria. La segunda y la tercera oleada trataron de desarrollar una visión de las competencias de la empresa que fuera sustancialmente independiente de las definiciones actuales de los mercados atendidos por EDS. Luego compararon esas competencias con las de los competidores más fuertes de EDS. Basándose en el trabajo de las oleadas anteriores, la cuarta ola exploró las oportunidades en el horizonte. Y la quinta ola consideró cómo dedicar más recursos de la empresa a desarrollar competencias y desarrollar oportunidades.

La producción de cada ola se debatió a fondo en las otras oleadas y con el Consejo de Dirección. Por último, un equipo compuesto por miembros de todas las olas elaboró un borrador de estrategia corporativa que, una vez más, se debatió en toda la empresa.

La nueva estrategia de EDS se resume en tres palabras: globalizar, informalizar e individualizar. La estrategia se basa en la capacidad de la empresa de utilizar la tecnología de la información para superar las fronteras geográficas, culturales y organizativas; para ayudar a los clientes a convertir los datos en información, la información en conocimiento y el conocimiento en acciones; y para personalizar en masa y permitir a las personas personalizar masivamente los servicios y productos de la información.

El proceso de desarrollo de esta estrategia para el futuro estuvo lleno de frustraciones, sorpresas, ideas inesperadas e incumplimiento de los plazos. Más de 2000 personas participaron en la creación de la nueva estrategia del EDS y se dedicaron casi 30 000 horas/persona al ejercicio. (Más de un tercio del tiempo invertido se realizó fuera del horario comercial normal de la empresa).

EDS salió del proceso con una visión de su industria y su función que era sustancialmente más amplia, creativa y profética que 12 meses antes. Esta opinión la tenían no solo unos cuantos gurús técnicos o visionarios corporativos, sino también todos los altos directivos de EDS. De hecho, los que participaron en el proceso pensaron que contribuía tanto al desarrollo del liderazgo como al desarrollo de la estrategia.

La búsqueda de la previsión

Crear el futuro como lo ha hecho EDS requiere previsión de la industria. ¿Por qué hablamos de previsión en lugar de visión? La visión connota un sueño o una aparición, y la previsión industrial es más que un destello cegador de perspicacia. La previsión del sector se basa en una visión profunda de las tendencias de la tecnología, la demografía, las normas y los estilos de vida, que se puede aprovechar para reescribir las normas del sector y crear un nuevo espacio competitivo. Si bien entender las posibles implicaciones de estas tendencias requiere creatividad e imaginación, cualquier «visión» que no se base en una base sólida probablemente sea fantástica.

Por esta razón, la previsión de la industria es una síntesis de las visiones de muchas personas. A menudo, los periodistas o los empleados aduladores describen la previsión como la «visión» de una persona. Puede que gran parte del mérito del visionario concepto de «ordenadores y comunicación» de NEC haya recaído en Akira Kobayashi, pero la idea de aprovechar la convergencia entre los dos sectores sintetizó el pensamiento de muchos miembros de la empresa. Los altos ejecutivos no son los únicos con visión de futuro en el sector. De hecho, su función principal es captar y aprovechar la previsión que existe en toda la organización.

Dado que el cambio es inevitable, la verdadera cuestión para los directivos es si ese cambio se producirá tardíamente, en un ambiente de crisis, o con previsión, de una manera tranquila y considerada; si la agenda de transformación la marcarán los competidores más proféticos de la empresa o por su propio punto de vista; si la transformación será espasmódica y brutal o continua y pacífica. Los golpes de estado palaciegos son excelentes textos de prensa, pero el verdadero objetivo es una transformación que sea revolucionaria en sus resultados y evolutiva en su ejecución.

Desarrollar un punto de vista sobre el futuro debe ser un proyecto continuo sostenido por un debate continuo dentro de la empresa, no un esfuerzo enorme y único. Lamentablemente, la mayoría de las empresas solo consideran la necesidad de regenerar sus estrategias y reinventar sus industrias cuando la reestructuración y la reingeniería no logran detener el proceso de declive empresarial. Para adelantarse a la curva de cambios del sector y tener la oportunidad de llevar a cabo una revolución incruenta, los altos directivos deben reconocer que el verdadero objetivo de sus empresas es la oportunidad de competir de cara al futuro.

1. Donald Hambrick, Reinventar el CEO: informe del siglo XXI (Nueva York: Korn Ferry International y Escuela de Posgrado en Negocios de la Universidad de Columbia, 1989).

Este artículo es una adaptación de Competir por el futuro, publicado por Harvard Business School Press en septiembre de 1994.