Los imbéciles competentes, los tontos adorables y la formación de las redes sociales

Uno de los mayores desafíos de la dirección se debe a una tensión natural inherente a todas las organizaciones. Las personas se unen porque tienen la variedad de habilidades que, en conjunto, se necesitan para llevar a cabo una actividad compleja. Pero esta variedad lleva inevitablemente a la fragmentación de la organización en silos de conocimientos y actividades especializados.

Decir que resolver esta tensión es crucial para el éxito en el entorno empresarial colaborativo y basado en el conocimiento actual. ¿Cómo se asegura de que la información relevante se transfiera entre dos partes de una organización que tienen culturas diferentes? ¿Cómo anima a las personas de las unidades que compiten por los escasos recursos corporativos a trabajar juntas? ¿Cómo ve que el valor de un equipo multifuncional es mayor, no menor, que la suma de sus partes?

Las respuestas a estas preguntas no radican en un examen de los organigramas, sino, en gran medida, en la comprensión de las redes sociales informales y su aparición. No cabe duda de que las organizaciones están diseñadas para garantizar que las personas interactúen de la manera necesaria para realizar su trabajo. Pero existen todo tipo de encuentros y relaciones relacionados con el trabajo que solo reflejan en parte estas estructuras diseñadas a propósito. Incluso en el contexto de estructuras formales, como los equipos multifuncionales, las relaciones informales desempeñan un papel importante.

En este artículo, ofrecemos una visión un tanto sorprendente sobre cómo toman forma las redes informales en las empresas, es decir, cómo las personas eligen a las personas con las que trabajan. A continuación, analizamos algunos de los beneficios e inconvenientes de este fenómeno y ofrecemos formas para que los directivos mitiguen sus efectos negativos y aprovechen los positivos.

Cómo elegimos los socios de trabajo

Cuando se les da la opción de con quién trabajar, la gente elige a una persona antes que a otra por varias razones: el prestigio de estar asociado con un artista estrella, por ejemplo, o la esperanza de que pasar tiempo con un superior en una posición estratégica promueva sus carreras. Pero en la mayoría de los casos, las personas eligen a sus compañeros de trabajo según dos criterios. Una es la competencia en el trabajo (¿Joe sabe lo que hace?). La otra es la simpatía (¿Es agradable trabajar con Joe?). Obviamente, ambas cosas importan. Menos obvio es lo mucho que importan, y exactamente cómo importan.

Para entender mejor estas preguntas, estudiamos cuatro organizaciones seleccionadas para reflejar una amplia gama de atributos: con y sin fines de lucro, grandes y pequeñas, norteamericanas y europeas. Pedimos a las personas que indicaran con qué frecuencia tenían interacciones relacionadas con el trabajo con todas las demás personas de la organización. Luego les pedimos que calificaran a todas las demás personas de la empresa en función de lo mucho que les gustaba personalmente cada una y de lo bien que hacía su trabajo. (Para obtener una descripción más detallada de los estudios, consulte la barra lateral «¿Quién es bueno? ¿A quién le gusta?»)

¿Quién es bueno? ¿Quién le gusta?

Para poner a prueba nuestra teoría de las relaciones laborales, realizamos una serie de encuestas en las redes sociales en cuatro organizaciones: una empresa de tecnología

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Estos dos criterios —competencia y simpatía— se combinan para producir cuatro arquetipos: el imbécil competente, que sabe muchas cosas pero es desagradable tratar con él; el tonto adorable, que no sabe mucho pero es un placer tenerlo cerca; la adorable estrella, que es a la vez inteligente y agradable; y el imbécil incompetente, que… bueno, eso se explica por sí mismo. Estos arquetipos son caricaturas, por supuesto: las organizaciones suelen —bueno, la mayoría de las veces— eliminar tanto a los irremediablemente incompetentes como a los que no tienen ni idea social. Aun así, las personas de una organización se pueden clasificar aproximadamente mediante una matriz simple. (De hecho, con relativa facilidad, probablemente pueda rellenar las cuatro cajas que aparecen en la exposición «¿A quién elegiría?» con los nombres de las personas de su propia empresa.)

¿A quién elegiría?

Si se enfrentara a la necesidad de realizar una tarea en el trabajo, ¿qué tipo de persona elegiría para que lo ayudara, alguien capaz de hacer el trabajo o alguien con quien fuera

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Nuestra investigación mostró (no es sorprendente) que, sin importar el tipo de organización que estudiáramos, todo el mundo quería trabajar con la adorable estrella y nadie quería trabajar con un imbécil incompetente. Sin embargo, las cosas se pusieron mucho más interesantes cuando la gente tuvo que elegir entre imbéciles competentes y tontos adorables.

Pregunte a los directivos sobre esta elección, y se la hemos preguntado a muchos de ellos, tanto como parte de nuestra investigación como en los programas de formación ejecutiva que impartimos, y los oirá decir a menudo cuando se trata de hacer un trabajo, por supuesto la competencia triunfa sobre la simpatía. «Puedo calmar mi antipatía hacia el imbécil si es competente, pero no puedo formar a alguien que es incompetente», afirma el CIO de una gran empresa de ingeniería. O, en palabras de un ejecutivo de gestión del conocimiento del departamento de TI de una empresa de servicios profesionales: «Me importan mucho las habilidades y la experiencia que aporta. Si además de eso es una buena persona, es simplemente una ventaja».

Pero a pesar de lo que esas personas digan sobre sus preferencias, en la práctica resultó que ocurrió lo contrario en las organizaciones que analizamos. Los sentimientos personales desempeñaron un papel más importante en la formación de las relaciones laborales —no amistades en el trabajo sino relaciones orientadas al trabajo— de lo que se reconoce comúnmente. Eran incluso más importantes que las evaluaciones de competencias. De hecho, los sentimientos funcionaron como un factor determinante: descubrimos que si alguien no le gusta mucho, es casi irrelevante si es competente o no; la gente no querrá trabajar con ella de todos modos. Por el contrario, si a alguien le gusta, sus colegas buscarán todas las competencias que tenga para ofrecer. Y esta tendencia no existía solo en casos extremos, sino que era cierta en todos los ámbitos. En términos generales, un poco más de simpatía va más allá que un poco más de competencia a la hora de hacer que sea deseable trabajar con alguien.

Si a alguien le gusta, sus colegas buscarán todas las competencias que tenga para ofrecer.

Por supuesto, la competencia es más importante que la simpatía en la elección de compañeros de trabajo de algunas personas. Pero, ¿por qué tantos otros? reclamación ¿Será ese el caso? «Elegir al tonto adorable antes que al imbécil competente no parece profesional», sugiere un director de marketing de una empresa de productos personales. «Así que a la gente no le gusta admitirlo, quizás ni siquiera ante sí misma».

Sin embargo es ¿una elección tan poco profesional? ¿Es un error evitar al imbécil competente cuando tenemos un trabajo que hacer? A veces, sí. Puede que perdamos la oportunidad de aprovechar los conocimientos y habilidades de un imbécil competente porque no queremos lidiar con su actitud condescendiente, brusca o, por lo demás, desagradable, lo que podría decirse que es un precio modesto a pagar por la valiosa ayuda que puede brindar. Puede que incluso evitemos al imbécil simplemente para negarle la satisfacción de dominar su conocimiento por encima de nosotros.

A veces puede resultar difícil obtener la información necesaria del imbécil simplemente porque es un imbécil.

Pero hay razones justificables para evitar al imbécil. A veces puede resultar difícil sacarle la información necesaria simplemente porque es un imbécil. Y el conocimiento a menudo requiere una explicación para ser útil (puede que, por ejemplo, quiera hacer una lluvia de ideas con alguien o hacer preguntas de seguimiento) y este tipo de interacción puede resultar difícil con un imbécil competente. Además, para aprender, a menudo tiene que revelar sus vulnerabilidades, lo que también puede resultar difícil con el imbécil competente, especialmente si tiene miedo de cómo esto pueda afectar a su reputación ante sus ojos o ante los de otras personas a las que pueda revelar sus limitaciones. Por el contrario, es más probable que el tonto adorable comparta libremente cualquier información o habilidades (aunque modestas) que tenga y, sin la intención de obtener una ventaja, ayude a otros a utilizarlas.

El sesgo de simpatía: pros y contras

A algunas personas les gusta prácticamente de manera universal. En otros casos, la simpatía es relativa: el amigo de una persona puede ser el imbécil de otra. Esto se debe a que nuestros sentimientos positivos pueden ser el resultado de los atributos inherentes de las personas o de las situaciones en las que nos encontramos con ellas. Es importante tener en cuenta esta distinción al tratar de gestionar la tendencia de las personas a preferir la simpatía por encima de la competencia en la elección de sus compañeros de trabajo.

Los psicólogos sociales saben desde hace tiempo que nos gustan las personas que son similar para nosotros; personas que somos familiar con; personas que tienen recíproco sentimientos positivos hacia nosotros; y personas que son inherentemente atractivo, ya sea en su apariencia o en su personalidad, es decir, son considerados, alegres, generosos, etc. Cada una de estas fuentes de simpatía personal puede contribuir, para bien o para mal, a la formación de una red informal.

Para mejor.

Que nos gusten las personas que se parecen a nosotros —por ejemplo, en sus antecedentes, creencias, intereses, estilo personal— es uno de los hallazgos más documentados en las ciencias sociales. Después de todo, estas personas nos hacen sentir bien porque reafirman la validez de nuestras propias características y actitudes. Pero hay una ventaja empresarial, además de psicológica, cuando personas similares eligen trabajar juntas: sus valores, formas de pensar y estilos de comunicación similares ayudan a que los proyectos fluyan sin problemas y rápidamente.

Los beneficios también se obtienen cuando trabajamos con personas que no son necesariamente parecidas, pero que nos son conocidas. Cuando se embarca en una tarea con los que ya conoce, no pierde mucho tiempo pensando qué esperar de ellos o explicando lo que quiere decir cada vez que dice algo. Además, como normalmente se siente relativamente cómodo con las personas, ya conoce, es probable que acepte más sus diferencias.

También nos gusta trabajar con personas a las que parece que les caemos bien. Esto puede crear un círculo virtuoso en el que todos estén más abiertos a nuevas ideas, más dispuestos a ayudar y más confiados de lo que normalmente sería el caso. Se puede crear un entorno igualmente positivo si trabaja con alguien que tenga una personalidad atractiva, alguien que sea empático, por ejemplo, o generoso. Sabe que tendrá un acceso liberal a sus recursos intelectuales, por abundantes o modestos que sean, y es probable que corresponda al compartir libremente sus propios conocimientos.

¿Y una persona que sea físicamente atractiva? Bueno, en ese caso, el trabajo que hacen juntos puede ser, de alguna manera indefinible, simplemente un poco más agradable de lo habitual.

Para peor.

Uno de los mayores inconvenientes de elegir trabajar con personas similares es la limitada gama de perspectivas que un grupo homogéneo suele aportar a un problema. Un grupo diverso de colegas —sean cuales sean las tensiones y los malentendidos que surjan debido a sus diferencias— ofrece una variedad de perspectivas que pueden conducir a enfoques verdaderamente innovadores para llevar a cabo una tarea.

Incluso los grupos compuestos no por almas similares, sino simplemente por personas que se conocen muy bien, pierden la oportunidad de integrar la nueva perspectiva que los nuevos jugadores aportan a un proyecto. Trabajar con los mismos compañeros de siempre también puede amortiguar el debate: las personas pueden dudar en impugnar o rechazar una mala idea presentada por alguien que conocen y les gusta.

También hay un inconveniente obvio cuando nos inclinamos por las personas porque les gustamos o porque es agradable trabajar con ellas. Estas personas, por muy buenas que sean, no son necesariamente las más adecuadas para abordar la tarea en cuestión. La experiencia o los conocimientos necesarios pueden estar en otra parte, en alguien a quien, de hecho, no le gustemos tanto o no sea atractivo.

Otro peligro de que las personas trabajen principalmente con quienes les gustan: puede que simplemente se lo pasen bien y no hagan nada. Un capitalista de riesgo experimentado recuerda el caso de un gerente muy capaz que contrataba a personas en función de su afinidad personal con ellas. «Su equipo se lo pasaba muy bien saliendo a tomar una cerveza, pero la calidad de su trabajo se vio gravemente comprometida», afirma el consternado inversor. «Si sigue contratando solo a las personas que le gustan, puede acabar con una empresa».

El objetivo, por lo tanto, es aprovechar el poder del gusto y, al mismo tiempo, evitar las consecuencias negativas de la «elección basada en el afecto» de las personas —por usar el término psicológico— de sus compañeros de trabajo. Tenga en cuenta que no estamos hablando de relaciones laborales formales: usted trabaja con su jefe y sus homólogos directos en otras divisiones, le gusten o no. Estamos hablando únicamente de las elecciones de las personas sobre interacciones informales, aunque relacionadas con el trabajo. Aun así, eso no impide que los ejecutivos hagan algunas cosas que afecten positivamente a esas interacciones y a las redes informales que, a menudo, son cruciales para las tareas, que surgen de ellas.

Ofrecemos tres enfoques básicos. En primer lugar, siempre que sea posible, fabrique el gusto en las relaciones críticas. En segundo lugar, coloque con cuidado a las personas que sean agradables en todo el mundo para que puedan cerrar las brechas organizativas. En tercer lugar, para decirlo sin rodeos, trabaje con los imbéciles. La primera táctica reconoce que si alguien le gusta o no puede depender de la situación. La segunda y la tercera táctica reconocen que ser un imbécil o ser agradable puede ser una característica intrínseca de una persona, casi independientemente de la situación.

Me gusta la fabricación

Dado el papel central que nuestros sentimientos hacia las personas desempeñan en nuestras relaciones laborales, ¿hay algo que un gerente pueda hacer para fomentar sentimientos positivos hacia los demás? La respuesta, quizás sorprendente, es sí.

Promover la familiaridad.

En un conocido experimento psicológico, una persona a la que se le mostró una fotografía suya y una imagen invertida de la misma imagen prefería siempre la fotografía invertida, ¡simplemente porque era la imagen que estaba acostumbrado a ver en el espejo! Y así como a la gente le gustan las imágenes que están acostumbradas a ver, también les gustan otras personas a las que están acostumbradas a ver por ahí; también son conocidas y predecibles. La familiaridad es, a su vez, una de las razones por las que la proximidad física afecta en gran medida al grado en que las personas se gustan entre sí: las investigaciones han demostrado que la exposición regular a alguien generalmente aumenta la comodidad y el placer de la interacción.

El poder de la familiaridad para generar sentimientos interpersonales positivos exige pensar detenidamente en el diseño del espacio de oficinas. Esto podría implicar cualquier cosa, desde mezclar los espacios de trabajo de las personas («Por lo general, no me gusta la gente de finanzas, pero Sarah me ha ido gustando desde que se mudó a la oficina de al lado») hasta crear áreas en una oficina que fomenten las charlas informales al estilo de un enfriador de agua.

También puede diseñar procesos que den a las personas la oportunidad de conocerse y, por lo tanto, hacer que se sientan más cómodas unas con otras. La «asistencia entre pares», un proceso de gestión del conocimiento en el que los miembros del equipo tratan de captar la experiencia de otros colegas antes de iniciar un proyecto, generalmente implica una interacción inicial (por ejemplo, un cóctel), la noche anterior a que comience el trabajo y se aborda cualquier objetivo específico del trabajo. Esto permite a las personas conocerse un poco, independientemente del trabajo que tengan entre manos, mientras que las relaciones siguen siendo emocionalmente neutrales y aún no han sido objeto de ninguna interferencia relacionada con la tarea, como los posibles intereses contrapuestos de las partes que ayudan y las que reciben asistencia. De manera menos formal, las reuniones en toda la oficina los viernes por la tarde pueden ser algo más que ejercicios para desarrollar la cultura y la moral. Ofrecen una oportunidad para que personas de diferentes funciones y unidades se familiaricen entre sí, lo que les facilita compartir conocimientos en el futuro.

Redefina la similitud.

Se pueden crear similitudes donde puede que no surjan de forma natural. No es ningún secreto, por ejemplo, que los vendedores y los investigadores tienden a desconfiar unos de otros. Sus personalidades, así como sus lealtades departamentales, son en general muy diferentes. Pero si crea un equipo de gestión de productos que incluya tanto a vendedores como a investigadores, existe la posibilidad de que sus identidades similares a las de «personas del Producto X» comiencen a sentirse más fuertes que sus diferentes identidades como «gente de marketing» y «gente de I+D». La superposición de la identidad compartida, al anular las diferencias naturales, puede llevar a una mayor cooperación interfuncional, tanto formal como informal.

Fomentar los lazos afectivos.

Sin embargo, a menudo la cooperación no surge a pesar de una redefinición de las similitudes. Donde existan poderosas fuerzas de desconfianza o animosidad, ya sea por fuertes diferencias (por ejemplo, la lealtad a las diferentes empresas anteriores a la fusión) o por una historia problemática (años de competencia entre áreas funcionales por encima de las asignaciones presupuestarias, por ejemplo), no podrá conseguir que las personas se gusten simplemente invitándolas a algunas reuniones del TGIF o uniéndolas a un equipo multifuncional. Promover sentimientos positivos en esas circunstancias requiere métodos más fuertes.

Una implica hacer que las personas pasen por una intensa experiencia de cooperación. En un famoso experimento realizado hace más de 40 años por el psicólogo social Muzafer Sherif, se reunieron grupos de niños de 11 y 12 años en un campamento. Al principio, los asignaban aleatoriamente a dos grupos. Se mantuvieron separadas para fomentar los lazos dentro de cada grupo, y las actividades competitivas se diseñaron para generar animosidad entre los dos grupos. Luego, para comprobar si la exposición unos a otros en un entorno divertido podía reducir la hostilidad que se había generado, se suspendieron las actividades competitivas y los niños se reunieron para actividades tan benignas como ver películas. Sin embargo, de hecho, la hostilidad aumentó y estallaron combates a cada paso. El alguacil pensó que se necesitaba algo más: una situación que obligara a los niños a cooperar entre sí. Así que creó varios. Por ejemplo, un camión que llevaba a los dos grupos a un viaje de campamento se averió y todos los niños tuvieron que empujarlo cuesta arriba para volver a ponerse en marcha. Con el tiempo, episodios como este disminuyeron la hostilidad y, al final de la experiencia en el campamento, el número de niños que dijeron que tenían un mejor amigo en el otro grupo se cuadruplicó.

Las experiencias fuera de las instalaciones al estilo Outward Bound utilizadas por muchas empresas se basan en este venerable principio psicológico. Sin embargo, estas tácticas pueden resultar problemáticas, porque la novedad y la autenticidad son fundamentales para su éxito. En el momento en que se vuelven trillados o parecen fabricados, pierden su eficacia. Por lo tanto, el desafío para los directivos es encontrar constantemente nuevas formas de aprovechar este antiguo concepto.

Aproveche lo agradable

¿Qué deben hacer los directivos para utilizar eficazmente a las personas —tontas o no— que son agradables casi independientemente de la situación? Quizás la mejor manera de sacar provecho de sus cualidades personales sea hacer que desempeñen el papel de «centros afectivos», personas que, debido a que les gusta un número desproporcionado de personas, pueden cerrar brechas entre grupos diversos que de otro modo no interactuarían.

No necesariamente nos gustan esas personas porque se nos parecen o nos son familiares. Lo más probable es que nos atraigan sus atractivos rasgos de personalidad, sus sofisticadas habilidades sociales y su anticuada «química», una química que puede surgir de nuestra sensación de que les gustamos genuinamente a esas personas. Esas personas no son necesariamente las mejores intérpretes (aunque pueden serlo, esa es la adorable estrella). Más comúnmente, debido al tiempo que dedican a interactuar con las personas, es posible que estén ligeramente por detrás de sus compañeros en términos de rendimiento mensurable. Sin embargo, su capacidad para establecer relaciones de trabajo positivas entre grupos que, de otro modo, tenderían a estar desconectados puede ser crucial para el éxito de una organización. Los gerentes pueden hacer varias cosas para sacar el máximo provecho de esas personas.

Identifíquelos.

Los directivos atentos saben si tienen a alguien que pueda desempeñar (o ya esté desempeñando) el papel de centro afectivo. Pero la mayoría de los directivos no están lo suficientemente en sintonía con la dimensión emocional del trabajo como para reconocer a esa persona. Tomemos el caso de un empleado del departamento de TI de una empresa. Era la persona que se ocupaba de las averías en la infraestructura técnica de la empresa. Aunque tenía menos competencia técnica que muchos de sus colegas, actuó, en palabras de uno de ellos, «como una barrera de arrecifes de coral cuando la comunidad de usuarios de la empresa tenía problemas. Como era del agrado de todo el mundo, podía reducir la frustración y el enfado de los usuarios, aislarnos a los geeks de las quejas y permitirnos resolver el problema». Tras la despidieron por una mudanza para reducir costes, su trabajo lo dividieron entre personas más competentes técnicamente. ¿El resultado? «Fue un desastre», según su excolega.

Por supuesto, a menudo es difícil para un gerente que está varios escalones más arriba en la empresa identificar y evaluar el valor de esa persona. Una ayuda es la evaluación de 360 grados, cada vez más común, que normalmente incluye preguntas sobre qué tan agradable es tratar a una persona. Un enfoque más sistemático consiste en realizar un análisis de las redes sociales con encuestas cuyas preguntas estén diseñadas específicamente para recopilar información sobre las relaciones entre los trabajadores y sobre la estructura de la red que forman esas relaciones.

Protéjalos.

Incluso cuando se identifican los centros afectivos y se reconoce su valor para la empresa, estas contribuciones blandas pueden considerarse menos importantes que las más cuantificables. Cuando se les habló del concepto de centros afectivos, los miembros del equipo directivo de una gran empresa de tecnología exclamaron casi al unísono: «¡Maldita sea, lo acabamos de despedir!» Continuaron describiendo a alguien que era querido dentro y fuera de la organización, una persona a la que otras personas recurrían cuando querían contactar con alguien de otra parte de la empresa o con un socio de la alianza. «No es solo que conociera a todo el mundo», según un miembro del equipo. «Es que le gustaba mucho a todo el mundo y estaban encantados de hacerle un favor». A pesar de que la gente era consciente de su importante papel informal, no fue suficiente para evitar que fuera uno de los primeros en participar en una ronda de reducción de personal.

Colóquelos estratégicamente.

Está claro que no querrá desperdiciar el talento de un centro afectivo dejando que la persona languidezca en un trabajo que solo está vagamente relacionado con otras funciones. Esas personas deberían estar en condiciones de vincular a personas de diferentes partes de la organización que, de otro modo, podrían resistirse (o no pensar nunca en) colaborar entre sí. Los centros afectivos también son útiles en posiciones fundamentales para la difusión de nuevas ideas. Piense, por ejemplo, en un programa diseñado para comunicar nuevas prácticas o principios en toda la organización. ¿Cómo selecciona a los participantes? ¿Eligen los directivos? ¿Artistas estrella? ¿O elige a las personas que, dado que otros las escucharán, van a ser buenos evangelistas de las nuevas ideas?

Trabaja en The Jerk

Los imbéciles competentes representan una oportunidad perdida para la organización, ya que gran parte de su experiencia queda sin explotar. Tratar con imbéciles es tan desagradable que a los colegas simplemente no les importa. ¿Qué puede hacer con esas personas?

Vuelva a evaluar su contribución.

La actuación individual del imbécil competente es estupenda. Pero, ¿cómo contribuye al desempeño de la organización en su conjunto? ¿Ayuda a las personas que trabajan con él o realmente las obstaculiza? Tomemos el caso de un banco de inversiones que contrató a un extraordinario hacedor de lluvia en un mercado difícil y altamente rentable en el que el banco quería entrar.1 Desafortunadamente, las cualidades que convirtieron al nuevo empleado en un productor fenomenal en este mercado tan agitado también alejaron a muchos de sus colegas. Con el tiempo, quedó claro que la actitud del recién llegado violaba la cultura del respeto y el comportamiento educado que ayudaba a definir la empresa. Entonces, ¿qué hacer al respecto?

Recompense el buen comportamiento; castigue el mal comportamiento.

Si las contribuciones del imbécil competente son significativas, probablemente valga la pena intentar convertirlo en un actor estrella tolerado, aunque no del agrado activo. Cambiar el comportamiento de los adultos nunca es una propuesta sencilla, por supuesto, pero se pueden hacer algunas cosas. Los imbéciles que pueden ser encantadores cuando quieren, pero que eligen hacerlo solo cuando es conveniente, pueden responder a los incentivos. El hacedor de lluvia era uno de esos. Podía ser muy encantador con los posibles clientes, pero no lo era con sus compañeros de trabajo. Así que cuando llegó el momento de que lo consideraran para un puesto de director gerente, el banco le negó el ascenso.

Socialice y entrene.

Aunque el hacedor de lluvia podría haber dejado de fumar llevándose consigo sus habilidades de generación de ingresos, no lo hizo. Su jefe adoptó una postura de entrenador agresiva, regañándolo por su mala conducta inmediatamente después del hecho, en lugar de esperar a que se evaluara su rendimiento de fin de año. El jefe fue eficaz a la hora de explicar en detalle cómo el comportamiento fue contraproducente, información que una persona ambiciosa e interesada probablemente se tome muy en serio. Tras el entrenamiento de su jefe, el comportamiento del hacedor de lluvia mejoró y fue ascendido al año siguiente. (Lamentablemente, hay personas a las que no les gusta porque son socialmente incompetentes y probablemente nunca sean realmente encantadoras. Para ellos, puede ser preferible el entrenamiento en habilidades interpersonales, en lugar del entrenamiento basado en incentivos.)

Reposición.

Si las personas agradables pueden mejorar una organización cuando desempeñan funciones altamente interdependientes, a los imbéciles competentes probablemente les vaya mejor cuando trabajen de forma independiente. A menudo hay un lugar para las personas que no necesitan que les gusten mientras hagan su trabajo, incluso si hay que sacrificar el acceso generalizado a su experiencia.• • •

Obviamente, el simple hecho de que le gusten no significa que una persona sea valiosa para una organización. Todos conocemos a ese tipo al que la gente adora y cuya actuación es cada vez decepcionante, hasta el punto de que acaba disgustado a sus colegas porque los decepciona repetidamente. Todos conocemos a la mujer que construye una relación tras otra que, en última instancia, no lleva a ninguna parte, al menos en lo que respecta a la organización.

Los imbéciles que pueden ser encantadores cuando quieren, pero que eligen hacerlo solo cuando es conveniente, pueden responder a los incentivos.

Aun así, es fácil dejarse deslumbrar por error por un actor de alto rendimiento, incluso si su experiencia nunca se aprovecha ni se comparte porque la gente no quiere trabajar con él. Y demasiados directivos no se dan cuenta de las ventajas que una persona agradable puede ofrecer a una organización, especialmente si esas ventajas se obtienen a expensas de alguna medida del desempeño. Crear un entorno en el que las personas se gusten, ya sea creando situaciones que faciliten que les guste la gente, fomentando a las personas agradables que pueden desempeñar el papel de un centro afectivo o mejorando el comportamiento de los imbéciles competentes, puede ayudar a todos los empleados a trabajar de manera más feliz y productiva y fomentar la formación de redes sociales sólidas y que funcionen sin problemas.

1. «Rob Parson en Morgan Stanley (A), (B), (C) (abreviado), (D)», casos de HBS núms. 9-498-054, 9-498-055, 9-498-057 y 9-498-058.