Compensación ejecutiva: Cuanto más hacen los líderes, más malvados reciben

Dejemos de lado ese debate de compensación ejecutiva por un momento y consideremos en su lugar qué Sreedhari Desai está estudiando. ¿Los salarios elevados conducen a un peor trato de los trabajadores? ¿Hace que los líderes, literalmente, sean más malos?

Desai dice que la respuesta es sí. «El aumento de la compensación ejecutiva da como resultado que los ejecutivos se comporten mal hacia los más bajos de la jerarquía», escribe (con coautores Arthur Breve de la Universidad de Utah y Jennifer George de la Universidad de Rice) en el documento» Cuando los ejecutivos rastrillan millones: mezquindad en las organizaciones», que se presentó la semana pasada Asociación Internacional de Gestión de Conflictos reunión en Boston. (Está bajo revisión con Ciencias Administrativas Trimestral.)

Desai es un poco un polímatas. Es licenciada en ingeniería metalúrgica y finanzas, está trabajando en su doctorado en administración y es becaria de la Facultad de Derecho de Harvard Programa de Negociación. «Cuando profundizé en el comportamiento organizacional, empecé a mirar Adam Galinsky trabajo», dice Desai. «Me hizo querer ver la disparidad de ingresos, el poder y la separación moral. ¿Esta brecha de ingresos ayuda a los líderes a sentirse cómodos estableciendo políticas que perjudican a la gente de abajo?»

Para probar esto, Desai consiguió sus manos en la investigación de relaciones con los empleados de Kinder, Lydenberg, Domini & Co. (KLD.). Este conjunto de datos forma parte de un proyecto más amplio sobre responsabilidad social corporativa. Desai anotó firmas usando los datos del KLD. Por ejemplo, las empresas que habían pagado recientemente multas por malos tratos a empleados eran puntos atracados, mientras que las empresas que ofrecían participación en los beneficios ganaban puntos. Después de un recuento exhaustivo, restó puntos de «fuerza» de puntos de «debilidad», y dio a cada empresa un «puntaje de mezquindad». Luego, mientras controlaba varias variables, Desai cruzó esa puntuación con los datos de Compustat sobre información general de la empresa, incluida la compensación ejecutiva.

Los resultados mostraron un patrón claro. Cuanto mayor sea la compensación ejecutiva, mayor será el puntaje de mezquindad. En un mundo ideal, Desai habría sido capaz de medir la brecha entre el ejecutivo y la remuneración media de los empleados de nivel inferior, pero esos datos eran imposibles de obtener. Sin embargo, consultando a los economistas de la Oficina Nacional de Investigación Económica, Desai se aseguró que la medición basada en la compensación ejecutiva era un proxy razonable.

Desai vio una correlación en los datos existentes. Su siguiente paso fue probar esta correlación en el laboratorio. Su experimento nos recordó a los que Dana Carney en Columbia hizo para ver cómo poder afectó la capacidad de las personas para mentir. En el experimento de Desai, ella hizo que los sujetos resolvieran anagramas y les dijo que serían comparados con otras personas que tomaban la misma prueba. En realidad, no había otra persona.

Siempre se les decía a los sujetos que tenían un anagrama más correcto que la otra persona (señalándoles que mientras superaban a la otra persona, no eran artistas notablemente superiores). Por su actuación, se les otorgó 65 puntos. Luego a la mitad de los sujetos se les dijo que la otra persona recibió 60 puntos (casi la misma cantidad, o desigualdad de bajos ingresos) y a la mitad se les dijo que la otra persona recibió 15 puntos (no casi tanto; desigualdad de ingresos altos).

En la segunda ronda, el sujeto se convirtió en el gerente de la otra persona falsa, que aparentemente estaría resolviendo algunos rompecabezas. Esta vez, a los gerentes recién acuñados se les dijo que los rompecabezas eran laberintos, por lo que los sujetos no habrían hecho los rompecabezas y no sabrían, realmente, lo difíciles que eran. Se dijo a los sujetos que ellos y su «empleado» obtendrían beneficios en relación con el desempeño imaginario del empleado.

En todos los casos, se les dijo a los «gerentes» que sus empleados realizaban «promedio» después de esta ronda. Luego, antes de la tercera ronda, Desai dio a los gerentes la oportunidad de retener o despedir al empleado. Desai también hizo que los sujetos respondieran preguntas acerca de su poder percibido. Los resultados de nuevo fueron claros. «Cuanto mayor sea la desigualdad de ingresos, más percibían el poder y más probabilidades de que despedirían a los empleados con rendimiento medio».

Como «desalentador» (Desai usó esta palabra varias veces durante nuestra charla) como fueron los resultados, Desai especula que no son resultados terriblemente sorprendentes. Ella piensa que simplemente se ajustan a una larga línea de investigación conocida sobre el poder, comenzando con el trabajo de el difunto David Kipnis desde atrás en 1972, a través de El trabajo de Albert Bandura a partir de 1999, y más. La teoría del poder sugiere que el poder es control, y, básicamente, los humanos son racionalizadores de clase mundial que encuentran maneras de aislarse de las cosas malas, a veces poco éticas o inhumanas que hacen. El dinero puede ser uno de esos aislantes.

Desai no está segura de dónde más llevará esta investigación, pero también está trabajando en un documento sobre cómo la volatilidad «espesa el techo de cristal». Es decir, en tiempos inciertos, gestión «capullos». Intenta evitar conflictos y diferencias y, por lo tanto, las decisiones de promoción y contratación en estos momentos se vuelven más homogéneas. Así, las mujeres son promovidas y contratadas menos en esos tiempos inciertos, teoriza Desai.

Suena que vale la pena verlo.

— Escrito por Scott Berinato