Empresarismo y hacer más, mejor

Imagínese resolviendo un problema aritmético con los altos directivos de una importante empresa de automóviles japonesa. Como grupo, los productores japoneses ya exportan 2,3 millones de vehículos de pasajeros al año a los Estados Unidos. También están creando capacidad para 2,5 millones de vehículos adicionales en Norteamérica. Recuerde a sus amigos del otro lado de la mesa que el mercado total de automóviles estadounidense es de unos 10 millones de unidades al año. ¿Cómo esperan que 4,8 millones de ellos sean japoneses? ¿Qué ajustes anticipan?

Por ejemplo, ¿tienen la intención de cerrar varias de sus fábricas en Japón de forma voluntaria? No, por supuesto que no. ¿Qué gerente japonés quiere ser responsable de tanto desempleo nacional? ¿Creen que General Motors, Ford y Chrysler cerrarán con gusto algunas de sus plantas para dejar espacio al aumento de la producción japonesa? No. ¿Pretenden utilizar sus nuevas instalaciones en Norteamérica como moneda de cambio bastante cara, cobrándolas y cerrándolas tan pronto como los Estados Unidos y Japón negocien un nuevo acuerdo comercial? Desde luego que no. Entonces, ¿cómo piensan restar 4,8 a 10 cuando todas las leyes de la aritmética competitiva dicen que no quedará un resto lo suficientemente grande?

Verá, le dicen que habrá más demanda de los productos de su empresa. Van a crear un segundo canal de marketing que impulse la demanda. Y no olvide que ya tienen las plantas, la capacidad. Lo harán muy bien, muchas gracias. Saben cómo competir con éxito y tienen el historial que lo demuestra. Ahora todo lo que tienen que hacer es «hacer más y mejor». Dice que ese no es el punto. ¿Qué hay del problema de restar 4,8 a 10? No se preocupe, responden. El problema, si es que hay algún problema, es de otra persona. No, dígales que el problema es que todos los «demás» dicen lo mismo.

Los japoneses siempre han tenido problemas con este tipo de computación. Antes de la Segunda Guerra Mundial, un general en el campo de batalla decía: No se preocupe, los chinos serán fáciles. Otro diría que podemos derrotar a los rusos. Todos dijeron que uno u otro oponente no sería rival para el poderío de Japón. Sean cuales sean sus dudas privadas, los principales generales en funciones en Japón escucharían este flujo constante de garantías centradas. Podemos ganar aquí, podemos ganar allá. (Por supuesto, hay un problema mayor. Confundieron «pueden» con «deberían».)

Todos los informes decían que no había problemas reales en mi zona; si hay algún problema, pertenece a otra persona. Los generales razonaron que si todo el mundo dice que sí, tiene que estar bien. De hecho, si todo el mundo más está diciendo que está bien, cómo puede nosotros ¿no decirlo también? Nadie pudo adoptar una perspectiva más amplia y entender que los consejos que llegaban al centro realmente no cuadraban.

El impulso de mirar únicamente los informes individuales es el mismo que el de suponer que cada empresa automotriz japonesa puede producir y vender un número cada vez mayor de vehículos, en un mercado de solo 10 millones de unidades. Ambos representan una falta de voluntad, quizás una incapacidad, de dar un paso atrás ante casos particulares y ver un panorama más amplio y a largo plazo. Ambos muestran una profunda inclinación a tratar todos los problemas como si fueran de otra persona y un compromiso de librar todas las batallas a muerte. Ambas conducen a una especie de aritmética desastrosa y centrada en la empresa, una aritmética que hoy en día está arruinando las industrias.

La búsqueda ciega del compañismo

Muchas empresas japonesas son innovadoras y aportan valor añadido. Muchos otros, lamentablemente, no aprueban la lección de aritmética. Para ellos, el horizonte competitivo no va más allá del final de sus propias barreras corporativas. Si hay un precio que pagar por los efectos acumulativos de sus decisiones miopes, asumen que saldrá del bolsillo de otra persona. La lógica es sencilla. La empresa, al fin y al cabo, debe hacer lo que considere oportuno aunque otros tengan que recoger las piezas.

Los directivos japoneses son víctimas de su propio éxito y de los hábitos que ese éxito crea. No hace mucho, estaba hablando con el CEO de una gran empresa de maquinaria japonesa que había sido remero en la universidad. Según su visión del mundo, si quiere ganar, los ocho jugadores del barco se inclinan un poco más, se esfuerzan un poco más y trabajan un poco mejor en equipo. Así es como se gana a los otros barcos. Esa era su idea de estrategia: encorvarse y tirar con más fuerza. Sin cambios de rumbo, sin pausa para mirar al lejano horizonte, sin tiempo para tomar nuevas orientaciones. Si su objetivo es ganar a la competencia, gana reduciendo su campo de visión y haciendo más y mejor.

En la industria, como en la tripulación, si el recorrido es perfectamente recto y el barco siempre se mueve en línea recta, este enfoque tiene bastante sentido. Tire más fuerte, sude más, perfeccione su golpe, trabaje más horas y ganará al otro tío. Toyota, por ejemplo, con su poderosa fuerza de ventas y su grupo de ingeniería tremendamente innovador, puede darse el lujo de centrar sus actividades de fabricación en hacer más y mejor. Tiene los coches correctos y la forma correcta de llevarlos al mercado. Por lo tanto, desde el punto de vista operativo, puede dedicarse al trabajo gradual de reducción de costes y mejora de la calidad sin permitir que su enfoque estratégico se reduzca demasiado.

Sin embargo, en el entorno actual, pocas empresas disfrutan de puntos fuertes tan completos que puedan hacer más y mejor con impunidad. Como dije en «Getting Back to Strategy» (HBR, noviembre-diciembre de 1988), el primer principio de la estrategia es no para superar a la competencia, pero para ofrecer valor a los clientes. Ofrecer valor significa operar con un sentido de la orientación agudo y flexible. Remar con más fuerza no ayuda si el barco va en la dirección equivocada. Aplicar más músculo no es la solución si el curso es erróneo. Llegar más rápido no tiene ningún beneficio si la ruta tomada significa que no hay beneficios al llegar. Ganar a la competencia arruinando las industrias no es una estrategia. Es una idiotez.

Sin embargo, esto es lo que muchas empresas japonesas han hecho industria tras industria. Lo hacían en las máquinas de fax, en las fotocopiadoras de papel normal, en la automatización de oficinas, en los relojes, en los televisores en color, en los automóviles, en los semiconductores, en la construcción naval. Así que qué ¿si todos los demás piensan lo mismo? Vamos a por el nuestro y el problema será del otro. Así que qué ¿si este compañerismo envenena industrias enteras con un exceso de capacidad desenfrenado? Así que qué ¿si la consiguiente erosión de los precios priva a todo el sector de beneficios? En este tipo de carreras de resistencia, dicen, sabemos cómo competir, cómo hacerlo más y mejor. Siempre ha funcionado en el pasado, entonces, ¿por qué parar ahora? Cuando el crecimiento del mercado era ilimitado y el rumbo estaba perfectamente correcto, su febril dedicación por superar a la competencia añadiendo capacidad y haciendo más y mejor funcionó muy bien. Ya no lo hace. Hoy en día, los mercados extranjeros no ofrecen oportunidades ilimitadas y azules: el propio éxito de Japón ha dado a sus empresas una visibilidad que llama la atención.

A estas alturas, el patrón me es familiar. Cada uno de los principales productores japoneses de semiconductores, por ejemplo, hizo tres o cuatro veces la inversión en nueva capacidad que justificaba el crecimiento de la demanda a principios de la década de 1980. Cada uno razonó, si alguien sale herido será el otro. Cuando los pedidos no seguían el ritmo, cada uno reducía los precios de forma natural para mantener sus propias fábricas en funcionamiento. Esta rápida erosión de los precios hizo que muchos productores estadounidenses y europeos abandonaran la industria por completo. Naturalmente, esto llevó al gobierno de los Estados Unidos a actuar. Las negociaciones con el Ministerio de Comercio Internacional e Industria fijaron entonces un suelo por debajo de los precios, lo que en la práctica salvó a los productores japoneses de semiconductores de su propia locura.

En efecto, los dos gobiernos crearon un cártel que garantizaba a los productores japoneses un precio decente sin importar lo destructivas que hubieran sido sus decisiones de inversión. Hoy, como la demanda supera con creces la oferta (la «controlada»), este cártel les da beneficios sin precedentes y una posición de dominio inigualable. Irónicamente, el gobierno de los Estados Unidos, que logró frenar temporalmente la embestida japonesa, ha conseguido subvencionar la inversión japonesa en I+D e instalaciones para la próxima generación de chips.

Como no sufrieron las consecuencias de esas decisiones, porque la intervención del gobierno las rescató, las empresas japonesas volverán a hacerlo en un sector tras otro. Es muy posible que lo hagan aunque haya consecuencias negativas. Una estrategia defectuosa los lleva a centrarse a corto plazo en derrotar a la competencia. El hábito los mantiene encadenados a una aritmética competitiva destructiva. Las ganancias desaparecen. Y siempre es el otro el que tiene que pagar.

El kabuki de la competencia

Pero, ¿por qué estas empresas siguen con tanta dedicación a un curso que obviamente es autodestructivo? La terquedad forma parte de ello. Pero, especialmente en Japón, hay algo más. Deje que le dé un ejemplo. Empresas japonesas como Nippon Suisan, Taiyo y Kyokuyo equiparon sus barcos con las máquinas más avanzadas para matar ballenas y procedieron a matar tantas ballenas que la opinión pública de todo el mundo finalmente les pidió a gritos que se detuvieran. No escucharon los gritos porque su única preocupación real era no querer perder acciones contra sus competidores, en particular, los balleneros de la Unión Soviética y Noruega. Según el acuerdo del Comité Internacional de Ballenas de 1946, existía la libre competencia hasta un límite mundial predeterminado. Cuantas más ballenas cace primero, menos podrían cazar otros en un año dado. Nadie preguntó si una captura tan grande tenía sentido, si podría superar la capacidad de reproducción de las ballenas. Impulsada por el compañismo y el nacionalismo, ninguna empresa individual se detendría (o recortaría) por sí sola.

Pero podrían dejar de fumar todos juntos: cuando todos pierden o todos son castigados, no hay vergüenza. Si los tres pierden la cara juntos, si la derrota o la retirada son ineludibles y afectan a todos por igual, entonces es aceptable. Pero si tan solo algunas empresas pierden acciones y otras siguen prosperando, no hay excusa. Reducir voluntariamente la captura, ceder voluntariamente una parte, simplemente no es aceptable. El compañismo no lo permitirá. Pero cuando el Ministro de Agricultura y Pesca exija que todos los competidores acepten reducir la captura total, no pasa nada. Todos los competidores están dañados.

Hay más. Lo que estas empresas no ven es que sus acciones permiten al resto del mundo etiquetar a toda la población japonesa de despiadados asesinos de ballenas. Luego, el público japonés interpreta el repentino y general ataque contra ellos por la cuestión de las ballenas como una «mentira racial» aún más malintencionada en su contra. De esta manera, el exceso de compañerismo puede llevar a un nacionalismo equivocado.

Lo mismo ocurre con la construcción naval. Cinco importantes constructores navales construyeron astilleros capaces de gestionar barcos de un millón de toneladas. Como Mitsubishi tenía uno, Hitachi y Mitsui también tenían que tener uno e Ishikawajima-Harima Heavy Industries y NKK, etc. Nadie podía permitir que los competidores obtuvieran una ventaja. El resultado predecible: exceso de capacidad bruto. Todo el mundo empezó a sufrir. Y cuando un grupo de empresas actúa según el compañerismo, puede parecer desde fuera que se trata de una conspiración nacional para destruir la industria en otras partes del mundo. Las medidas correctivas solo fueron posibles cuando las dificultades empeoraron lo suficiente para todos, cuando toda la industria empezó a perder acciones.

Es un drama de kabuki, una actuación exagerada y muy estilizada, e incluso el compañismo deja paso a su lógica. Todos los japoneses lo saben, aunque no está escrito en ninguna parte. Cuando los negociadores japoneses entran en una sesión de negociación, no pueden ponerse de acuerdo con las condiciones de inmediato. Tienen que volver para una segunda sesión y luego para una tercera sesión. Finalmente, con los ojos rojos y fatigados después de muchas noches de insomnio, pueden aceptar por fin lo que estaban dispuestos a aceptar racionalmente desde el principio. Solo cuando quede claro que han luchado valientemente hasta el final, solo cuando todos estén de acuerdo en que no podrían haber hecho otra cosa, podrán hacer lo que deben.

Si la dirección entabla una negociación salarial con el sindicato y sale unos minutos después con un acuerdo de 5% aumentar, la oferta no puede durar. Todos dirán que el acuerdo fue demasiado alto o demasiado bajo y lucharán en su contra. Pero si los negociadores cierran la puerta y se sientan en la sala hasta mañana y luego se tambalean para anunciar, a regañadientes, que las 5% fue lo mejor que pudieron hacer en circunstancias imposibles, entonces el trato saldrá bien. Es la agonía absoluta de la lucha lo que hace que el resultado sea aceptable. El compañismo obtiene gran parte de su fuerza de este mecanismo de creación de consenso. Antes de que sea posible tomar medidas correctivas, todos deben sufrir visiblemente.

Esta es la única manera que tienen la mayoría de los japoneses de crear consenso en una situación negativa. En las recientes conversaciones entre Estados Unidos y Japón sobre las naranjas y la carne de vacuno, por ejemplo, los negociadores estadounidenses se mostraron excesivamente heroicos y el ministro japonés excesivamente débil. Para aquellos que no sepan que, al fin y al cabo, solo se trata de un drama de kabuki («El tío Sam golpea a los pobres japoneses por todos lados»), se cuela un sentido del nacionalismo completamente fuera de lugar.

Los beneficios del compañismo

El compañismo, por supuesto, no es solo una enfermedad japonesa. Sus consecuencias en el mundo real tampoco deben resultar siempre tan destructivas como en las industrias de los semiconductores y (potencialmente) del automóvil. Tampoco todo el compañerismo es malo. De hecho, hay argumentos sólidos que argumentar que muchas empresas estadounidenses sufren de muy poco, no demasiado, compañerismo. El capitalismo orientado a los accionistas que hoy en día domina a tantas empresas estadounidenses pone una cantidad desproporcionada de patrimonio personal en manos de los altos directivos. Es decir, todos los miembros de la empresa no comparten los beneficios económicos de la empresa de una manera ni siquiera equitativa. Como resultado, la fuerza laboral suele ser culpable de muy poca lealtad a la empresa, no de demasiada.

Esto es perfectamente comprensible. En la mayoría de las empresas japonesas, la compensación total del director ejecutivo es de seis a diez veces mayor que la del trabajador de una fábrica peor pagado. En Chrysler, en casa de Lee Iacocca$ Los ingresos de 20 millones del año pasado fueron aproximadamente 1000 veces superiores a los de los trabajadores de su fábrica. Sí, es el sueño americano ganar esa cantidad de dinero, pero también tiene sus desventajas. Una distribución tan sesgada de los privilegios y los beneficios puede acabar fácilmente con el espíritu de la empresa. Claro, es peligroso ser ciegamente leal a los intereses limitados y a corto plazo de su empresa. Pero también es peligroso —quizás más— no preocuparse en absoluto, no sentirse profundamente conectado, no dedicarse.

Donde no sobrevive ningún vestigio real de compañismo, a los altos directivos les resulta fácil, en caso de apuro, vender piezas del corazón mismo del negocio, piezas que nunca deberían venderse. Las compañías de neumáticos venden sus divisiones de neumáticos; las compañías de maquinaria, sus divisiones de maquinaria; y las empresas de latas de aluminio se convierten en instituciones financieras de facto, como Primerica. Se olvidan con demasiada facilidad de quiénes son y en qué negocio se encuentran. Si son tiempos difíciles, tirarán por la borda lo que tenga a mano. Carecen de un sentido vital del compañerismo y su voluntad de sobresalir en las principales áreas de negocio no es tan fuerte como debería ser.

A los accionistas no les importa mientras su dinero produzca más dinero. En tiempos de necesidad, las empresas venden las joyas de la corona, algo que los japoneses nunca harían o, desde luego, nunca lo hacen a la ligera. En el extremo, la mejor empresa estadounidense podría ser una operación de gestión de carteras unipersonal cuyos fondos de LBO generen un 30% devuelva todos los años. Sin embargo, entre la sangre, el sudor y las lágrimas de la industria manufacturera, no existen ofertas tan buenas. El compañismo puede ir demasiado lejos, pero tampoco puede ir lo suficientemente lejos.

El kit de herramientas del gerente

Hay veces en las que agacharse y remar con más fuerza es precisamente lo correcto. Un problema al que se enfrentan todos los directivos es saber cuándo cambiar de rumbo. Otro problema es desarrollar un enfoque más flexible y mucho menos unidimensional para hacer más y mejor, cuando ese es el camino correcto a seguir. Algunos contextos industriales exigen un esfuerzo decidido y gradual, y no hay ninguna ley que diga que ese esfuerzo deba estar vinculado a definiciones estrechas del desafío competitivo.

En ambos casos, la cuestión fundamental es la mentalidad de los directivos, su voluntad de analizar sus negocios y las necesidades de sus clientes con una visión siempre fresca. Más que su voluntad, su insistencia. Es parte de la naturaleza humana resistirse al cambio, seguir con lo que tiene, hacer más y mejor lo que sabe hacer bien. Pero eso solo hace que sea más importante que los directivos se nieguen conscientemente a tomar sus sistemas empresariales o sus definiciones del valor del cliente como hechos. Es su gran responsabilidad replantearse esos sistemas empresariales con regularidad, separarlos en sus mentes, pasar por un proceso mental disciplinado de descomposición y, luego, reestructurarlos desde cero, desde una base cero.

No existe un remedio infalible para los peores excesos del compañerismo, pero este tipo de replanteamiento basado en cero es una vacuna bastante eficaz. ¿Quién, por ejemplo, no sabe que IBM quiere decir servicio? Todo el mundo lo sabe. Todo el mundo lo valora. Intentar superar a IBM en el servicio o en la percepción del servicio es una tarea ingrata. Hitachi, un productor japonés de ordenadores centrales, probó un enfoque diferente. Quizás los clientes no estén realmente interesados en el servicio, por eso razonó Hitachi. Quizás lo que realmente quieren es no tener ningún servicio: máquinas que no fallen, memorias que no se evaporen cuando se corta la energía.

Yoichi Tsuchiya, presidente de Sanyo Securities y uno de los pocos directores ejecutivos de Japón que conoce bien los ordenadores, una vez cortó la fuente de alimentación de todos los ordenadores de su empresa. Según Tsuchiya, «Solo los fabricados por Hitachi volvieron a funcionar rápidamente cuando volví a encender la alimentación. El resto tuvo que pasar por procedimientos complicados o perdieron la memoria por completo». No tiene sentido, entonces, intentar derrotar a IBM cara a cara en su propio juego. Es mucho mejor replantearse lo que los clientes realmente quieren, así como la naturaleza de los productos que lo proporcionarán y los sistemas empresariales que lo ofrecerán.

Es cuestión de mentalidad. ¿Los directivos de su empresa se permiten preguntarse si su sistema empresarial tiene que ser como está? ¿Se dan la libertad de repensarlo y los productos que genera desde cero? ¿Siempre comienzan ese replanteamiento con una atención detallada a los clientes, o se concentran en tratar de atender a los clientes con los productos, los sistemas y las capacidades actuales? Hay un viejo refrán que dice que, para un hombre con un martillo, todos los problemas parecen clavos. ¿Los directivos de su empresa piensan y actúan como si tuvieran un conjunto de herramientas más variado y amplio?

Brother, un conocido fabricante de máquinas de coser, analizó la caída de la demanda de sus productos y se preguntó si su único curso de acción era fabricar máquinas de coser cada vez mejores para un mercado en declive. En absoluto, volvió la respuesta basada en cero. Pero debe replantearse su empresa y las necesidades de sus clientes. Lo que realmente sabe no es coser y solo coser. Usted entiende la aplicación de la microelectrónica a las máquinas pequeñas y de precisión que utilizan los operadores que hacen movimientos repetitivos con las manos. Este replanteamiento llevó a Brother a pasar con bastante éxito a las máquinas de escribir y los procesadores de texto.

La transición de Brother tampoco es única. Empresas textiles como Toray se han convertido en empresas de fibra de carbono. En los Estados Unidos, Corning Glass Works se ha convertido en uno de los principales productores de fibras ópticas, pero las empresas estadounidenses de cables de cobre no han hecho la transición del cable a la fibra. No es así en Japón. Todas las principales empresas de fibra óptica de Japón eran originalmente compañías de metal. Yamaha, que llevaba mucho tiempo activa en la industria de las motos, encontró otro uso para su experiencia con los motores pequeños: motores fueraborda para barcos y motos de nieve, donde ahora tiene un 70% cuota del mercado mundial. Los ejemplos son muchos, pero el punto está claro: si se piensa detenidamente, a menudo se puede demostrar que hacer más y mejor no es el único curso de acción, ni siquiera el más atractivo. En muchos casos, replantearse el negocio puede llevar a hacer algo diferente eso produce una recompensa mejor.

Cambiar para adaptarse a los cambios del cliente

A veces, la necesidad de replantearse los sistemas empresariales se debe a los cambios estructurales por parte del cliente. En Japón, por ejemplo, el sistema de distribución de automóviles es muy diferente al de los Estados Unidos. En los Estados Unidos, va a la sala de exposición de un concesionario; en Japón, el vendedor llama a su puerta, como si vendiera productos de Avon. Sin embargo, estas visitas de venta a domicilio son cada vez menos eficientes porque cada vez más mujeres japonesas salen de casa para ir a trabajar. No hay nadie en casa durante el día.

Al mismo tiempo, la mayoría de los adultos ahora tienen carné de conducir. Ya conducen coches. No necesitan que los vendedores los visiten en casa con folletos e imágenes, ya que ven todos los modelos nuevos en las calles. La calle se ha convertido en la sala de exposición. En la práctica, esto ha supuesto un cambio en el sistema empresarial (y en la intensidad de mano de obra), de centrarse en las ventas a centrarse en el servicio. Los concesionarios ahora llaman a sus clientes para preguntarles si su coche se comporta bien o para recordarles que es hora de hacer que lo revisen o inspeccionen. (Tras la inspección inicial de tres años, las inspecciones son obligatorias en Japón cada dos años y son ejercicios extensos y caros. Los japoneses compran un coche nuevo aproximadamente cada cinco años y la probabilidad de compra es mayor justo antes de la segunda inspección.) Los concesionarios incluso ofrecen recoger el coche para su reparación e inspección y devolverlo. Mantener la relación con el cliente a través de un buen servicio es ahora la clave del éxito. No se necesitan salas de exposición ni personal de ventas puerta a puerta.

Lo que importa, por supuesto, no es una solución en particular, sino la determinación de escapar del reflejo de «hacer más y mejor» y responder a las condiciones cambiantes analizando los sistemas empresariales establecidos con nuevos ojos. Una gran empresa de venta por correo con la que trabajaba estaba organizada funcionalmente en ventas, aprobación de créditos y cobros, al igual que todos sus principales competidores. Al fin y al cabo, la lógica tradicional decía que era más eficiente especializarse y convertirse en expertos funcionales. Pero este enfoque de la organización tenía su propia lógica perversa. La fuerza de ventas envió catálogos, intentando vender todo lo que pudo. Inevitablemente, esto provocó morosidad en los pagos e incluso impagos, ya que, con una base de ventas tan agresivamente ampliada, los clientes poco solventes podían colarse bajo la carpa. Las buenas cifras de ventas no eran necesariamente buenas cifras para el resto de la organización. Era un círculo vicioso.

Y la crueldad se notó. Todos odiaban a los demás. El departamento de ventas culpó a la aprobación del crédito por interponerse y culpó a la cobranza por hacer que quedara mal. La cobranza culpó a las ventas por generar tanta morosidad. La aprobación crediticia no pudo ganar y le molestaba la paliza que recibió en ambas direcciones. Obviamente, era hora de empezar de nuevo desde cero pensando en la organización y las operaciones de la empresa.

Le sugerí dividir el país en áreas con aproximadamente un millón de habitantes y, en cada una de ellas, tratar las tres funciones como una sola entidad combinada que compartía la responsabilidad común por la morosidad: un solo equipo. Además, le sugerí que las ventas no se contaran como ventas hasta que se recaudara el dinero. Bastante simple. Pero en un año y medio, las ganancias mejoraron más de 500 millones de dólares, sin el grito de arriba de vender más o cobrar mejor.

La contabilidad según la psicología humana

En parte, escapar de las garras de «hacer más mejor» es muy difícil porque exige a los directivos que vayan en contra de hábitos muy arraigados. Pero también es difícil porque la mayoría de los sistemas de contabilidad e incentivos van en su contra. Si observa de cerca el sistema de contabilidad de una empresa, por ejemplo, debería poder adivinar con bastante precisión cómo se comportarán sus directivos. La alta dirección puede anular los métodos de contabilidad, pero los directivos intermedios no pueden; están más cerca de los clientes y están hasta el cuello en las decisiones del día a día. Conozco a muchos directores ejecutivos que hacen caso omiso de sus propios sistemas y les dicen a todos los demás miembros de la empresa que hagan lo mismo. La ironía, por supuesto, es que el CEO es la única persona de la empresa que realmente puede darse el lujo de seguir su propio consejo.

Tomemos el ejemplo de la Tokyo Electric Company, un fabricante de cajas registradoras electrónicas. Su fuerza de ventas publicaba constantemente billetes rojos, hojas de papel rojas que solicitaban la aprobación de descuentos especiales. Era un problema crónico. Los clientes exigirían este o aquel descuento o concesión especial, y los vendedores tendrían que ir a declararlo, alegando que, de lo contrario, perderían la venta. Toda la empresa estaba constantemente dividida en torno a las demandas de los clientes.

Tras estudiar, la dirección reorganizó el esfuerzo de ventas en una serie de equipos de tres personas, cada uno de los cuales tenía el poder de ofrecer a los clientes los arreglos especiales que quisiera. Cada una funcionaba como una empresa comercial. Si un equipo vendiera los productos de la lista, se quedaría con 25% margen. Si quedara por debajo de la lista, perdería la diferencia. Si se vendiera con una prima, se quedaría con los dólares adicionales.

Con este nuevo sistema, los vendedores trabajaban día y noche. También intentaron mantener el precio alto porque eso significaba más ingresos netos. Las conversaciones improductivas entre los vendedores y sus jefes desaparecieron y la dirección ya no tuvo que dedicar un tiempo precioso a aprobar y desaprobar las concesiones de precios especiales. En pocos años, la empresa aumentó drásticamente sus márgenes generales y su cuota de mercado pasó al 42%.% prácticamente desde la nada, todo porque tuvo la visión de cambiar su organización y sus sistemas de contabilidad y medición en direcciones basadas en la psicología de los seres humanos.

Lo que mide y cómo lo mide tiene una influencia poderosa, a menudo invisible, en lo que piensa y hace. De hecho, en Japón, la ausencia de sistemas de incentivos efectivos que estén vinculados al desempeño estratégico empeora la empresa. Los directivos se esforzarán ciegamente por hacer más y mejor cuando no se mida ni recompense nada más. Compañismo no es sinónimo de lealtad. Es un reflejo, no un compromiso decidido con los intereses genuinos de la empresa.

La medición cuenta. Hay una gran diferencia, por ejemplo, si la contabilidad recuerda las pérdidas de una división este año en sus cuentas del año que viene o si la división empieza cada año con borrón y cuenta nueva. Un sistema de contabilidad que «recuerda» las pérdidas producto por producto es particularmente difícil para las nuevas empresas o para las empresas que intentan lanzar nuevos productos. Hitachi tiene un sistema como este y rara vez ha sido el primero en comercializar algo. Es una empresa excelente, pero su sistema de contabilidad desalienta implícitamente la inversión y la innovación por parte de sus divisiones operativas. Por el contrario, Toshiba introduce productos mucho más rápido porque sus cuentas comienzan de cero cada año, un sistema que tolera los errores con mucha más facilidad.

Los sistemas de incentivos también suelen interponerse en el camino. La mayoría de la gente reconoce que en las grandes empresas divisionalizadas, la presión sobre los directivos es para que hagan más y mejor con el fin de impulsar el rendimiento a corto plazo. La presión se hace aún más fuerte cuando la empresa atraviesa un período de cambios discontinuos en los mercados, las tecnologías y la competencia. En este tipo de entorno inestable, la voluntad de la dirección de dejar atrás las formas habituales de hacer las cosas y de replantearse todo el sistema empresarial desde cero. Sin embargo, los sistemas de compensación vinculados a las medidas del desempeño actual tienden a socavar esa voluntad. Utilizar incentivos para recompensar hacer más y mejor tiene sentido en algunos entornos, pero no en todos.

Volver a la estrategia y centrarse en ofrecer valor a los clientes son la base del desafío competitivo al que se enfrentan los directivos en la actualidad. La necesidad es crear sistemas que analicen el desempeño del gerente a lo largo de varios años, no solo de un año a otro. Crear valor para los clientes es un proceso a largo plazo, e incluso la tradicional idea de una «revisión anual» a veces puede entorpecer. Esta es, en parte, la razón por la que los emprendedores dinámicos que crean empresas, tanto en los Estados Unidos como en Japón, tienen muchas más probabilidades de llevar a cabo una reestructuración fundamental de estos negocios que cualquier CEO asalariado. Sin embargo, lo que tienen los directores ejecutivos de éxito son «gomas de borrar» mucho más grandes que otras personas, es decir, una voluntad mucho mayor de dejar de lado lo que dijeron ayer si los cambios en el entorno, los clientes o la competencia actuales lo hacen necesario.

La tarea de los directivos se hace aún más difícil cuando se permite que el compañerismo ciego —una confianza irreflexiva en el principio de ceñirse a lo viejo y hacer más y mejor— dé forma a la política o el comportamiento. Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric Industrial, me dijo una vez que sus palabras favoritas eran «Torawarenai sunao-na kokoro», que significa «Mente que no se queda». La necesidad es analizar las cosas con nuevos ojos, replantearse los enfoques desde cero, ver las oportunidades ilimitadas de ganar dinero en las empresas establecidas y con productos conocidos. No todas las situaciones requieren que los genios hagan malabares con las finanzas o esbocen reestructuraciones. Hay infinitas posibilidades en las antiguas áreas de actividad. Al fin y al cabo, el diseño de los sistemas empresariales actuales no descendió del monte Sinaí en tablas de piedra y no hay razón para actuar como si lo hubiera hecho.