Cómo Xiaomi se convirtió en una potencia del Internet de las cosas

Resumen.

Cuando piensas en Xiaomi, probablemente te importe ir a los teléfonos inteligentes, pero lo que es menos conocido es que la compañía entró originalmente en el mercado de teléfonos inteligentes ferozmente competitivo sin ofrecer un teléfono. Cuando Xiaomi se lanzó en 2010, solo ofrecía un sistema operativo gratuito basado en Android. Pero en siete años, se convirtió en uno de los mayores fabricantes de teléfonos inteligentes del mundo, alcanzando 15.000 millones de dólares en ingresos. En este artículo, basado en entrevistas con altos ejecutivos, los autores discuten cómo Xiaomi pudo crecer de forma tan explosiva, las estrategias que utilizó y qué otras empresas pueden aprender del ascenso de Xiaomi.

Cuando Xiaomi entró en el mercado de teléfonos inteligentes ferozmente competitivo en 2010, lo hizo sin siquiera ofrecer un teléfono real. La compañía solo ofrecía un sistema operativo (SO) gratuito basado en Android. Sin embargo, en siete años, Xiaomi se convirtió en uno de los fabricantes de teléfonos inteligentes más grandes del mundo, alcanzando 15.000 millones de dólares en ingresos. Acelerando su tasa de crecimiento, Xiaomi se transformó en la firma de IoT (Internet of Things) de consumo más grande del mundo para 2020, con ingresos superiores a los 37 000 millones de dólares y más de 210 millones de dispositivos IoT (excluyendo teléfonos inteligentes y portátiles) vendidos en más de 90 países.

¿Cómo pudo Xiaomi crecer de forma tan explosiva y qué lecciones pueden aprender otras empresas del ascenso de Xiaomi?

Buscamos respuestas a través de un estudio exhaustivo de varios años de la firma, que incluyó entrevistas exhaustivas con 12 altos ejecutivos (incluidos cofundadores, presidente, director ejecutivo, presidente, vicepresidentes sénior y ejecutivos que lideran I+D, distribución y marketing), así como con el fundador y CEO de Smartmi, el ecosistema más grande de Xiaomi socio. Nuestra investigación también incluyó el análisis de más de 100 horas de conversaciones y la revisión de más de 5.000 documentos de Xiaomi (de 2010 a 2020), así como 470 informes externos y conjuntos de datos.

Aprendimos que el secreto del crecimiento de Xiaomi radica en lo que llamamos «coalescencia estratégica». La palabra» unirse» se origina de las palabras latinas co («juntos») y alescere («crecer»). Por lo tanto, la fusión estratégica se refiere a un proceso mediante el cual una empresa se conecta íntimamente con las partes interesadas de la oferta y la demanda, refuerza los beneficios tangibles para todos y desencadena un crecimiento exponencial del mercado. Entendamos primero los aspectos clave de la coalescencia estratégica en Xiaomi.

Coalescencia con los consumidores

Xiaomi entró en su primer mercado, China, ofreciendo un sistema operativo para teléfonos inteligentes, llamado MIUI, de forma gratuita. En ese momento, había varios actores nacionales fuertes (por ejemplo, Huawei, Lenovo) e internacionales (por ejemplo, Apple, Samsung) luchando por todos los niveles del mercado, desde económicos hasta premium. La mayoría de los fabricantes chinos simplemente golpearon la versión china de Android en sus teléfonos inteligentes, con poca personalización.

En lugar de competir directamente, Xiaomi cortejó a los usuarios de teléfonos inteligentes expertos en tecnología ofreciéndoles software gratuito y construyendo una comunidad en línea completa para interactuar con ellos y comprender qué características anhelaban y cuáles no les gustaban. A este segmento de consumidores le encantó la atención sin precedentes de una empresa tecnológica y estaban muy motivados para interactuar y aportar sugerencias.

Xiaomi lanzó una nueva versión del sistema operativo para descargar todos los viernes por la tarde, ya que sus consumidores conocedores de la tecnología se dirigían a casa durante el fin de semana. Sus ingenieros hicieron un seguimiento de las sugerencias de los usuarios tan pronto como fueron recibidas, y a menudo se comunicaban con los usuarios para resolver los problemas juntos. Este proceso de codesarrollo mejoró el conocimiento y la simpatía de la marca Xiaomi y preparó a un segmento de consumidores potenciales para la entrada de los teléfonos Xiaomi, sin gastar dinero en publicidad tradicional.

Cuando presentó su primer teléfono en agosto de 2011, Xiaomi se posicionó como ofrecer «tecnología de calidad a un precio asequible». Vendió directamente a los consumidores, a través de su propio sitio web, con un margen inferior al 5%, el margen más bajo de la industria. Debido a su compromiso directo con los consumidores expertos en tecnología, Xiaomi pudo eliminar a todos los intermediarios: los muchos niveles de mayoristas y minoristas nacionales, regionales y locales, cada uno de los cuales cobró un margen de beneficio. Su enfoque directo al consumidor creó una ventaja significativa en cuanto a costos (la relación entre características y precio del teléfono era mucho más favorable que cualquier otra cosa en el mercado) y aumentó la velocidad a la que Xiaomi podía llegar a sus consumidores. Los consumidores objetivo respondieron: La demanda superó tanto a la producción que la empresa solo podía abrir su sitio de comercio electrónico un día a la semana y las existencias a veces se agotaban en cuestión de minutos. Las ventas constantes e instantáneas provocaron tormentas en las redes sociales, difundiendo la marca a un público cada vez más amplio, estimulando una mayor demanda.

Operaciones coalescentes en torno a la propuesta de valor central

Después de hacerse un hueco en el segmento tecnológico y consciente del valor de las principales ciudades, Xiaomi comenzó a expandirse a otros segmentos: consumidores menos expertos en tecnología, así como aquellos que residen en ciudades más pequeñas. Muchos de estos consumidores preferían una experiencia de compra fuera de línea, querían discutir sus necesidades con un miembro del personal u obtener una demostración.

Para atender a estos nuevos clientes, Xiaomi creó una infraestructura minorista fuera de línea, estableciendo cientos de tiendas que abarcan las principales áreas metropolitanas y ciudades pequeñas. A diferencia de otros fabricantes de teléfonos inteligentes, que ubicaron sus tiendas en la «calle de las telecomunicaciones» (un área dedicada a las tiendas de telecomunicaciones), Xiaomi instaló sus tiendas en lugares con mucho tráfico, como centros comerciales, donde probablemente compraran sus nuevos consumidores objetivo. Es importante destacar que Xiaomi eligió centros comerciales donde las tiendas ancla existentes de «alto valor a un precio razonable» podrían ayudar a reforzar su propio posicionamiento. También comenzó a ofrecer diferentes marcas secundarias (Redmi como línea de productos económica y Mi MIX para los buscadores de tecnología más avanzados), asegurando siempre que la relación entre características y precio de cada nuevo teléfono fuera más atractiva que la de los productos de la competencia.

En resumen, durante su fase inicial, Xiaomi se centró en construir rápidamente una gran base de consumidores de teléfonos inteligentes en los segmentos de consumidores que buscan valor junto con una infraestructura de distribución adecuada en línea y fuera de línea, manteniendo siempre el margen bajo prometido en el hardware. Esto le permitió alcanzar volúmenes masivos. Xiaomi amplió la cuota de billetera de esta enorme y creciente base de clientes, con un mayor margen de servicios posteriores a la compra (comisiones por compras de música, videos o juegos), para ayudar a obtener rentabilidad. Estos sentaron las bases para los posteriores esfuerzos de IoT de Xiaomi.

Aprovechamiento de sinergias coalescentes

La expansión de Xiaomi en la esfera de IoT se vio potenciada por cuatro sinergias coalescentes.

Sinergia de IoT en el hogar

Xiaomi aprovechó sus teléfonos inteligentes como un «control remoto omni-remoto» y comenzó a lanzar productos que podían vincularse y controlarse con sus teléfonos (como televisores, aires acondicionados, purificadores de aire, lámparas inteligentes). Además de desarrollar sus propios productos, Xiaomi buscó socios que pudieran ayudar a la empresa a ampliar rápidamente la gama de sus ofertas de IoT. Los productos de los socios se integraron fácilmente en el sistema doméstico de Xiaomi, ya que se basaron en su protocolo IoT. Esto significaba que una vez que los consumidores adquirieron su primer producto Xiaomi IoT, era más probable que buscaran otros productos de Xiaomi. En otras palabras, se hizo cada vez más difícil para los competidores atraer a los clientes en una categoría de IoT.

Diseño y estética Synergy

Para fortalecer aún más el vínculo entre Xiaomi y sus clientes, la firma se aseguró de que todos los productos de IoT de la marca Xiaomi, incluidos los fabricados por socios del ecosistema, siguieran una estética de diseño similar. Por lo tanto, si un consumidor comprara otro producto Xiaomi, ese artículo sería más congruente estéticamente con los productos Xiaomi que ya poseía, creando sinergia a través de la congruencia del diseño y la gestalt visual.

Cartera de productos Synergy

Un desafío clave asociado con la distribución fuera de línea es el alto y creciente costo de los metros cuadrados, especialmente en ubicaciones privilegiadas. Los productos que no sean teléfonos inteligentes (incluidos los de las empresas asociadas) podrían generar márgenes mucho más altos que los teléfonos inteligentes, lo que hace que la apertura y el funcionamiento de tiendas offline sean más viables desde el punto de vista financiero. Además, la venta de una variedad de productos en las tiendas atrajo a los consumidores que no buscaban específicamente teléfonos inteligentes, lo que creó oportunidades para promocionar los teléfonos inteligentes Xiaomi y, más en general, para vender de forma cruzada toda su cartera. Además, una cartera de productos más amplia que incluye artículos con ciclos de reemplazo más cortos (como bandas de fitness y bombillas inteligentes) generó un mayor tráfico peatonal, lo que generó más compras no planificadas y oportunidades de venta cruzada en la tienda.

Sinergia multicanal

Para maximizar la rentabilidad de sus tiendas físicas, Xiaomi aprovechó los datos de ventas en línea, utilizando análisis para informar qué productos vender fuera de línea y cómo optimizar la combinación de productos a nivel de tienda. Las tiendas fuera de línea se aprovecharon para ofrecer a los consumidores potenciales demostraciones de productos más experienciales (como robots aspiradores o altavoces de IA), llevando a esos clientes potenciales a lo largo del proceso de decisión mediante el cual la demostración podría sellar una compra inmediata o empujar al consumidor hacia un compra online posterior. Este último proporcionó una sinergia multicanal adicional, desde offline hasta online.

Estas cuatro sinergias se fusionaron, amplificando el efecto de los demás. En consecuencia, Xiaomi pudo atraer a un número creciente de clientes potenciales para visitar sus tiendas (a diferencia de las tiendas de los competidores de teléfonos inteligentes) y aumentar la probabilidad de que realicen compras dentro del ecosistema de Xiaomi. Esto impulsó la rápida adopción de los productos IoT de Xiaomi, con clientes que visitaban con frecuencia las tiendas Xiaomi y compraban varios artículos.

Coalescencia con socios

Para expandirse eficazmente a categorías ajenas a la experiencia de Xiaomi y reforzar las cuatro sinergias, Xiaomi implementó un proceso único para identificar y desarrollar asociaciones. Estos aportaron algunas ventajas:

1. Los cofundadores y altos ejecutivos de Xiaomi seleccionaron a los socios a través de sus redes personales. Debido a las estrechas conexiones personales, los ejecutivos de Xiaomi tenían un profundo conocimiento de cada socio. Comprendieron las capacidades y los valores del equipo directivo, lo que permitió a Xiaomi evaluar mejor la probabilidad de éxito de la colaboración.
2. Aprovechar las redes personales significó que los ejecutivos de Xiaomi también estaban bien conectados a la red social de cada socio. Si algunos socios tenían un desempeño deficiente o violaban el acuerdo de asociación, tendrían un costo de reputación inmediato y directo, lo que les dificultaría aprovechar su red social para emprender más negocios, un factor de éxito crucial, especialmente en el contexto empresarial chino. Este coste social complementó el incentivo económico para asociarse, reforzando la probabilidad de una colaboración exitosa. Ciertamente, este enfoque de selección de cerezas también tenía inconvenientes: limitaba el número de socios potenciales entre los que Xiaomi podía seleccionar. Sin embargo, en el caso de la transformación de IoT de Xiaomi, sus ejecutivos creían que los pros superaban a los contras.
3. Xiaomi invirtió en las firmas asociadas pero no adquirió acciones de control. Si bien la inversión incurrió en un riesgo, generó beneficios significativos. La relación de «copropietario» facilitó la comunicación y aumentó la confianza. Xiaomi pudo obtener acceso a información sobre la estructura de costos y las operaciones de cada socio, así como participar en sus decisiones comerciales. Debido a que los socios conservaban las acciones mayoritarias, se sentían motivados a desarrollar y vender productos exitosos. Como accionista, Xiaomi se benefició del crecimiento de sus firmas asociadas y de los beneficios que obtuvieron. En pocas palabras, esta forma de copropiedad creó un resultado beneficioso tanto para Xiaomi como para sus socios.
4. Xiaomi seleccionó a propósito empresas pequeñas o startups, de modo que asociarse con Xiaomi les ofreció un valor significativo. Estas firmas suelen centrarse en una sola categoría de productos, y esta especialización significaba una mayor probabilidad de producir productos excelentes. Un beneficio importante que Xiaomi ofreció a sus socios fue la «incubación»: les ayudó con la I+D enviando equipos de sus propios ingenieros y ayudó a sus socios a identificar proveedores clave y negociar contratos. La inversión y la participación operativa de Xiaomi generaron reconocimiento y prestigio de la marca, lo que hizo que los proveedores estuvieran más dispuestos a ofrecer condiciones favorables a las firmas asociadas (en comparación con una startup «nadie»). Es importante destacar que, al garantizar que las empresas asociadas tuvieran acceso a diseños sólidos y utilizaran insumos de calidad a un costo razonable, Xiaomi salvaguardó la calidad y el atractivo precio de sus productos finales.

Estos enfoques permitieron a Xiaomi gestionar eficazmente la red de socios y ofrecer una cartera de productos en constante crecimiento coherente con la marca Xiaomi en cuanto a diseño, estética, calidad y relación tecnología/precio. La fusión de Xiaomi con sus socios sentó otra base para que la empresa se convirtiera en un gigante global de IoT.

La trayectoria de crecimiento de Xiaomi difiere del pensamiento estratégico convencional. Si bien a menudo se nos enseña que la estrategia de una empresa debe basarse en el liderazgo de costos o diferenciación y debe atender a unas pocas necesidades de un amplio segmento o necesidades amplias de un segmento estrecho, Xiaomi es claramente un valor atípico. Se diferenció en múltiples fronteras y, al mismo tiempo, logró liderar los costos. Lo logró mediante la fusión estratégica, mediante la fusión con los consumidores y los socios, lo que erigió y fortaleció continuamente las barreras de entrada tanto en el lado de la demanda como de la oferta. Esta ventaja competitiva sostenible resultante catapultó a Xiaomi hacia adelante a velocidad warp.

— Escrito por Haiyang Yang, Amitava Chattopadhyay Haiyang Yang,