Cómo vender sus ideas en la cadena de mando

Tiene una gran idea: un ajuste de producto que le ahorrará dinero a su empresa, un cambio de proceso para aumentar la productividad de su equipo o un plan para evitar una crisis que se avecina. Solo hay un inconveniente: no está seguro de cómo acercarse a su jefe al respecto o, lo que es peor, ha intentado y no ha conseguido llamar la atención de los superiores.

Según la investigación del autor, dos factores son cruciales para que una presentación tenga éxito: tener la confianza necesaria para hacer su sugerencia y saber cómo formularla para que su jefe la reciba mejor.

La clave, dice el autor, es entender la psicología de los altos mandos, meterse en sus cabezas. Hacerlo puede ayudarle a reconocer lo que inclina la balanza a su favor e identificar los (raros) casos en los que es mejor intentar rodearlos o superarlos.

••• Tiene una gran idea: un ajuste de producto que le ahorrará dinero a su empresa, un cambio de proceso para aumentar la productividad de su equipo o un plan para evitar una crisis que se avecina. Solo hay un inconveniente: no está seguro de cómo acercarse a su jefe al respecto o, lo que es peor, ha intentado y no ha conseguido llamar la atención de los superiores. A pesar de las abundantes investigaciones sobre el valor de la innovación de abajo hacia arriba y la resolución de problemas, muchos trabajadores todavía se sienten reprimidos a la hora de dar comentarios o sugerencias a sus jefes. Una encuesta realizada a empleados estadounidenses reveló que un 70% no se sentía cómodo planteándole un tema a su jefe incluso cuando era importante, y un importante estudio de 2003 reveló que el 85% de los empleados ocultaban sus ideas porque tenían miedo de alzar la voz. Investigaciones adicionales muestran que, incluso cuando los empleados alzan la voz, sus sugerencias no suelen provocar cambios. Por ejemplo, un estudio de Accenture mostró que casi las tres cuartas partes de las ideas presentadas a través de las herramientas corporativas de sugerencias en línea languidecían y nunca se implementaron. Otro estudio realizado en un hospital reveló que de las 200 ideas compartidas por los empleados, la mayoría fueron rechazadas inicialmente y menos de una cuarta parte se implementaron alguna vez. Durante las últimas dos décadas, he estudiado cómo los empleados ofrecen recomendaciones solicitadas y no solicitadas y cómo responden los directivos. Obviamente, hay muchas razones por las que las ideas, incluidas las de los altos directivos, no se implementan. Pero con demasiada frecuencia se ignoran o rechazan las buenas ideas. He descubierto que dos factores son clave para una presentación exitosa: tener la confianza necesaria para hacer su sugerencia y saber cómo enmarcarla para obtener la mejor acogida por parte de su jefe. Algunos directivos son más inabordables e insensibles que otros, pero las investigaciones muestran que la mayoría está más abierta a las ideas y sugerencias de lo que se imagina, siempre que se aborden de forma eficaz. En los estudios que mis colegas y yo hemos realizado en organizaciones de atención médica, restaurantes, petróleo y gas, tecnología y servicios financieros, hemos descubierto varias estrategias que puede utilizar para hacer que los gerentes lo escuchen y, así, mejorar tanto el rendimiento de su empresa como su propia experiencia en el trabajo. Hemos descubierto que la clave para vender su idea en la cadena de mando es entender la psicología de los altos mandos, meterse en sus cabezas. Hacerlo puede ayudarle a reconocer lo que inclina la balanza a su favor e identificar los (raros) casos en los que es mejor intentar rodearlos o superarlos. ## Comprenda las inseguridades de su gerente A la hora de decidir si hablar sobre una idea o un problema en el trabajo, la mayoría de los empleados piensan primero en su propia posición. ¿Quiero arriesgarme a la posible vergüenza de que el jefe me rechace? ¿Me verá mi gerente como un quejoso, un preocupado o un agitador de ollas? Sin embargo, pocas personas se centran en el ego de su gerente. ¿Cómo hará sentir esta sugerencia a mi jefe? Ser el jefe conlleva grandes expectativas. Se supone que los líderes deben estar bien informados y saber qué hacer todo o la mayoría de las veces. Eso puede hacer que se sientan inseguros y dejarlos menos abiertos a las ideas de los subordinados. Pensemos en la encuesta que hicimos a directivos con un alto nivel de formación (químicos, geólogos, geofísicos, ingenieros petroleros y ambientales, perforadores y personal ejecutivo) de una empresa multinacional de petróleo y gas. Descubrimos que, a pesar de tener un gran talento, muchos carecían de confianza en su capacidad de liderazgo. En otro estudio, descubrimos que, con cada disminución de un punto en la confianza en una escala de cinco puntos, los directivos tenían un 35% menos de probabilidades de solicitar consejo a sus empleados. Y un estudio de seguimiento realizado a más de 130 directivos de todos los sectores mostró que los directivos inseguros hacían a los trabajadores que se pronunciaban valoraciones un 21% más negativas (y ponían en práctica sus ideas un 14% menos de frecuencia) que a los gerentes que se sentían más cómodos en sus funciones. Por supuesto, algunos líderes son capaces de absorber los comentarios y las ideas sin sentirse criticados o amenazados. Pero incluso en esos casos, proteger sus egos y neutralizar sus inseguridades tiene muy pocos inconvenientes. Y es posible hacerlo sin sentirse manipulador o adulador ni hacer mucho esfuerzo. Lo ideal es que, cuando proponga una idea a los superiores, ya haya sentado las bases mediante la creación de confianza y buena voluntad. Dar a su entrenador comentarios positivos y expresarle su gratitud puede ayudar en este sentido, siempre que los sentimientos sean genuinos y se expresen mucho antes de su presentación. Puede ser algo tan simple como: «Me gustó mucho la presentación» o «Gracias por su apoyo en la reunión de hoy». Como ha demostrado una investigación de Adam Grant, Sharon Parker y Catherine Collins, los directivos prestan atención a si sus empleados tienden a ayudarse a sí mismos o a ayudar a los demás. Al apoyar de forma rutinaria a sus compañeros, envía señales de que sus sugerencias están diseñadas para mejorar la organización en su conjunto y la posición de su gerente. De hecho, transmitir explícitamente la benevolencia de sus motivos puede resultar útil a la hora de hacerle una sugerencia a su jefe, según una investigación dirigida por Leslie John, de la Escuela de Negocios de Harvard. Especialmente cuando hace comentarios negativos, prefaciar sus comentarios con una frase sencilla como «Tengo muchas ganas de lo mejor para usted» puede ayudarle a evitar la penalización por simpatía que suelen pagar los mensajeros de malas noticias. Cuando sea posible, póngase en contacto con su gerente en privado y no en público. Un estudio realizado por Sofya Isaakyan, de la Escuela de Administración de Rotterdam, y sus colegas mostró que los directivos se sentían un 30% menos amenazados cuando los empleados hablaban con ellos cara a cara que cuando las sugerencias se hacían delante de otros empleados. Por último, intente formular sus sugerencias de forma que las vincule con los objetivos declarados de la empresa. Puede hacer referencia a las comunicaciones anteriores de su jefe: por ejemplo, «Ya ha hablado antes de centrarse en el diseño intuitivo. Esta es mi idea para mejorar la facilidad de uso del producto X» o «Estaba pensando en el correo electrónico que envió sobre la importancia de la diversidad, la equidad y la inclusión y me preguntaba si podríamos avanzar más trasladando nuestras iniciativas de contratación de la Y a la Z.» ## Evite los mensajes confusos Cuando se vende una idea, la gente suele formularla combinando dos mensajes: las ventajas de hacer algo nuevo y el riesgo de la inacción. Es un error. En cinco estudios con ejecutivos de docenas de sectores, mis colegas y yo aprendimos que los directivos son más propensos a respaldar los mensajes que se centran en una oportunidad o en una amenaza; una combinación de ambos es lo que menos apoyo obtiene. En uno de los estudios, analizamos más de 850 ideas presentadas por 350 empleados de un sistema hospitalario del Medio Oeste. Incluyeron sugerencias sobre cómo mejorar la satisfacción del personal, la calidad de la atención, la satisfacción de los pacientes y la seguridad de los pacientes. Descubrimos que cuando las propuestas hacían referencia tanto a una oportunidad como a una amenaza, los directivos tenían que esforzarse más para entender la naturaleza y la gravedad del problema, la solución y por qué la propuesta era mejor que el status quo. El aumento del trabajo cognitivo supuso un mayor escrutinio y influyó en la forma en que los directivos evaluaban esas ideas, lo que a menudo provocó su rechazo. Por otro lado, las propuestas que utilizaban un marco tenían más probabilidades de ser respaldadas. [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2021/11/R2201L_STASIK_A.png) Justyna Stasik ¿Qué marco debe utilizar? Nuestra investigación reveló que los empleados deben tratar de discernir si los directivos a los que están proponiendo tienen un «enfoque de promoción» (es decir, se centran en las aspiraciones, los ideales, el futuro y jugar para ganar) o un «enfoque de prevención» (se preocupan por mantenerse atentos, gestionar las desventajas y jugar para no perder) y, luego, formular las propuestas en consecuencia. Un director centrado en los ascensos querrá saber que una idea presenta una nueva y emocionante oportunidad con enormes ventajas. Un entrenador centrado en la prevención tendrá que saber cómo la sugerencia ayudará al equipo a evitar un problema o una pérdida. Nuestra investigación, realizada en varios estudios en los que participaron más de 800 directivos de primera línea, muestra que adaptar el mensaje a la personalidad del gerente puede aumentar la probabilidad de que una idea reciba el respaldo de un 15 a un 18%. No hay una forma infalible de diagnosticar la concentración de su gerente, pero la mayoría de la gente lo sabe. ¿A su jefe le preocupa obedecer las normas, seguir los procedimientos operativos estándar y defender la política de la empresa? ¿Con mucho cuidado al esbozar y ejecutar los planes? ¿Meticuloso con los detalles del trabajo y sin estropear nada? Si es así, probablemente se centre en la prevención. ¿O a su gerente le gusta empezar proyectos, pero no necesariamente los termina todos? ¿Habla a menudo de lo que depara el futuro? ¿Prefiere que los demás se preocupen por los detalles de los proyectos? ¿Dejar pasar los pequeños errores? Si es así, lo más probable es que se centre en ascender. ## Simplifique la implementación Incluso cuando los directivos ven el mérito de una idea, no hay garantía de que la respalden en medio de innumerables desafíos y prioridades contrapuestas. Por eso es útil anticipar los posibles obstáculos y explicar cómo podrían superarse. En estudios sobre un gran hospital, una agencia inmobiliaria comercial y una empresa contratista de defensa, descubrimos que los gerentes normalmente evaluaban una idea generada por los empleados teniendo en cuenta tres preguntas: ¿Qué recursos financieros y humanos se necesitarán para implementarla? ¿Qué tan difícil será conseguir la ayuda de otros? ¿Vale la pena dedicarle tiempo, energía y capital político? Querrá abordar los tres motivos de preocupación en su presentación. Considere la historia con moraleja de un médico que sugirió que el flujo de pacientes de urgencias podría gestionarse de forma más eficaz mediante el uso de más personal de enfermería para clasificar a los pacientes. Si bien los beneficios serían sustanciales (por ejemplo, los pacientes recibirían cuidados intensivos más rápidamente), lo más probable es que los costes sean elevados: la propuesta podría requerir una plantilla adicional, presentar problemas de programación y provocar escasez de personal cualificado en otras áreas del hospital, como la UCI y los quirófanos. El médico no había pensado lo suficiente en esos obstáculos antes de hablar con su gerente, por lo que la idea fue rechazada rápidamente. Una enfermera con la que hablamos compartió una historia similar. Propuso un sistema mejor para tratar a los pacientes psiquiátricos e intoxicados que sobrecargaban su sala de emergencias, pero como el plan requería la coordinación con varios grupos externos (la policía, los servicios sociales, los responsables políticos y otros, cada uno de los cuales tenía diferentes contactos en el hospital), su jefe no vio la manera de hacerlo realidad. Si hubiera pensado en cómo podrían gestionarse esas relaciones, su propuesta probablemente habría tenido más éxito. Por el contrario, otro médico que tuvo en cuenta las preocupaciones de la gestión al presentar una posible solución a un problema tuvo más éxito. Como su hospital era el único centro de traumatología de nivel 1 de la región, atrajo mucha atención de los medios de comunicación, desde reporteros que cubrían lesiones sensacionales hasta fotógrafos que capturaban a celebridades locales recibiendo tratamiento. Los gerentes, las enfermeras y los médicos tuvieron que dedicar un tiempo valioso lejos de sus tareas de atención médica a tratar con los medios de comunicación. En lugar de sugerir que el hospital contratara más personal de relaciones públicas o creara un proceso costoso y complicado para la gestión de los medios de comunicación, el médico hizo una sugerencia sencilla: erigir una barrera de privacidad en la entrada de la ambulancia para impedir que los medios de comunicación atendieran a los pacientes que llegaban. Esto costó unos miles de dólares, no requirió tiempo del personal y le ahorró muchos quebraderos de cabeza al hospital. Así que antes de abordar a los altos mandos, piense un poco en los posibles desafíos de ejecución. Puede que acabe desechando su idea, pero en general, pensar en los obstáculos reforzará sus argumentos. Al hacer su propuesta, describa cómo se podrían redistribuir los presupuestos y las personas en torno a su idea sin poner demasiada presión en otros proyectos o partes de la empresa. Hable sobre qué aliados necesitaría reclutar y ofrézcase como voluntario para ayudar a incorporarlos. Y no olvide destacar cómo su idea se alinea con los valores y la estrategia de la organización, y por qué vale la pena apoyarla para su gerente. Por ejemplo, una empleada que intente persuadir al jefe de que deje que el equipo siga trabajando a distancia después de la pandemia podría centrarse en las ventajas económicas (como el ahorro de costes inmobiliarios) si sabe que su empresa se centra especialmente en gestionar pérdidas y ganancias ajustadas. O si la organización y sus líderes promocionan su compromiso con el bienestar del personal y el equilibrio entre la vida laboral y personal y recompensan a los jefes que impulsan la participación mediante la promoción de esos esfuerzos, podría hacer hincapié en las ventajas de eliminar los largos viajes de los trabajadores al trabajo. Al aprovechar los valores clave de la empresa, que a menudo se reflejan en las medidas específicas con las que se evalúa a su gerente, puede enmarcar mejor sus ideas para que parezcan más dignas de acción. De hecho, un estudio dirigido por David Mayer mostró que en las organizaciones impulsadas por valores, los empleados que hablaban de los valores de la empresa cuando abogaban por una idea tenían un 24% más de éxito que los que no lo hacían. ## Aproveche a sus colegas Los empleados a menudo no buscan la orientación o el apoyo de sus compañeros de trabajo antes de ofrecerles comentarios y sugerencias. En un estudio que realicé, casi el 60% de las personas hablaron directamente con sus directivos antes de proponer ideas a sus colegas para comprobar si tenían méritos. Esto llama la atención, dado que la primera pregunta que se hacen los gerentes suele ser si el tema es importante que afecta a muchas partes interesadas, o si el empleado está demasiado entusiasmado o es un «chirriante». Obviamente, muchas voces son más persuasivas que una sola, y los aliados le dan credibilidad. Antes de ponerse en contacto con su jefe, comparta su opinión con sus compañeros de trabajo, pida consejos sobre cómo mejorar su argumento y pregúntele si puede mencionarle su apoyo o si estarían dispuestos a unirse a usted para presentar la idea. Según varios estudios, los empleados que amplificaban las voces de los demás en sus presentaciones tenían entre un 15 y un 20% más de influencia que los que solo hablaban en su propio nombre. Incluso podría considerar la posibilidad de pedirle a un compañero de trabajo bien posicionado que le presente su idea. Un colega que tenga más experiencia en el campo o una mejor relación con su jefe podría ser más persuasivo que usted. Aún mejor si puede elegir a alguien que no se beneficie directamente del cambio; es probable que los argumentos de esa persona se consideren más legítimos. Después de todo, su colega se está esforzando por usted. En un estudio que se publicará próximamente, mis coautores y yo descubrimos que las personas que se pronunciaban en nombre de los demás tenían un 57% más de influencia que las que se pronunciaban por sí mismas. Unir fuerzas con los colegas tiene otra ventaja: ayuda a disipar cualquier frustración precipitada que el gerente pueda desatar con la persona que hace la sugerencia. Una investigación de Leslie John ha descubierto que las personas tienden a menospreciar a quienes les dicen cosas que no quieren oír, es decir, matan al mensajero. La seguridad está en los números, así que reclute algunos aliados. ## Preséntele a la persona adecuada Ponerse en el lugar de su gerente también hará que sea más probable que identifique los casos en los que él o ella _no puede_ ayuda. No tiene sentido plantear problemas continuamente a un jefe que carece del poder o la autoridad para abordarlos. Por ejemplo, un empleado de un restaurante habló con su jefe de turno sobre los salarios más bajos que ganan las personas que llevan años en la empresa en comparación con los que ganan los trabajadores con mucha menos experiencia. Rápidamente se dio cuenta de que su jefe no tenía el control sobre la política de compensación; los recursos humanos corporativos sí y, al plantear el asunto a la persona equivocada, tenía más probabilidades de causar frustración que de inspirar un cambio positivo. En esos casos, tenga en cuenta lo que es competencia de sus gerentes y si otros gerentes serían mejores objetivos para sus sugerencias. ¿Quién tiene el derecho a tomar decisiones? ¿Son recursos humanos? ¿Instalaciones? ¿El gerente de su gerente? Si no está claro quién es la persona adecuada, puede intentar utilizar los sistemas de quejas formales o los buzones de sugerencias digitales para que le ayuden a dar a conocer sus ideas. Que quede claro, no le recomiendo que se limite a rodear a su jefe cuando piense que no puede o no quiere tomar medidas. Esto no es aconsejable en la mayoría de los casos, especialmente en organizaciones altamente políticas y de arriba hacia abajo o si su gerente es particularmente sensible. Un enfoque mucho mejor es contratar a su jefe como aliado para vender su idea al departamento correcto o a los escalones de la cadena de mando. Acérquese a su gerente como colaborador y cómplice y pida ayuda para elaborar su sugerencia de manera que llegue a los ejecutivos de más alto rango. Al correr la voz, trate de encontrar oportunidades para mantener conversaciones informales con los superiores. Cuando se reanude la actividad en la oficina, búsquelos en la cafetería, en el ascensor o en la fiesta de Navidad. Los jefes que se resistan a que un empleado programe una reunión para discutir un tema probablemente encuentren las charlas improvisadas menos intimidantes o incluso dignas de mención. ### . . . A pesar de las claras ventajas, la innovación rara vez surge desde abajo en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, la culpa de esas oportunidades perdidas no siempre recae en la dirección. Para vender sus ideas en la cadena de mando, piense en la psicología detrás de la resistencia de los directivos y replantee sus propuestas de manera que lo convierta en un defensor del cambio más persuasivo.