Cómo vender nuevos productos
Resumen.
Los líderes sénior tienen una gran confianza en su capacidad para desarrollar innovaciones, dicen los autores, pero no en su capacidad para comercializarlas. Esto puede deberse a la falta de procesos formales y estrategias eficaces de gestión del talento. Steenburgh y Ahearne sugieren un nuevo enfoque: evalúa sistemáticamente las habilidades de tus vendedores. Capacitarlos en conocimientos y resiliencia en lugar de centrarse en las campanas y silbatos de un producto. Crea un perfil psicológico del comprador ideal. Y asigna gestores de cuentas estratégicas a tus clientes más importantes.
Cuando se lanzan nuevos productos, escriben los autores, las mejores empresas se alinean estratégicamente, desde la fuerza de ventas hasta la C-suite. RRHH crea mapas de competencias y trabaja con los gerentes de ventas para establecer programas de formación y coaching. Los gerentes de ventas de primera línea apoyan el proceso de aprendizaje que atraviesan sus representantes sobre el terreno. Y los máximos líderes se aseguran de que la presión para alcanzar los objetivos de ganancias no se interponga en el camino del crecimiento futuro.
Idea en resumen
El problema
En lugar de formar a los vendedores para que comprendan y superen los obstáculos inherentes a la venta de productos completamente nuevos, la mayoría de las empresas confían en las demostraciones de productos. Por lo tanto, los equipos de ventas suelen tener dificultades para cerrar acuerdos.
La investigación
Los estudios demuestran que los clientes suelen estar entusiasmados con los nuevos productos al principio del ciclo de venta, pero luego se vuelven resistentes. Los estudios también muestran que los vendedores que tienen una visión a largo plazo y tienen una mentalidad de aprendizaje están mejor preparados para manejar las frustraciones inherentes a un proceso más largo.
La solución
Capacite a los vendedores en el proceso, no en las campanas y silbatos de un producto. Crea un perfil psicológico del comprador ideal. Evalúe a los vendedores en cuanto a resiliencia y agarre. Utilice la gestión estratégica de cuentas.
Cuando hablamos con las empresas sobre los mayores desafíos a los que se enfrentan en el crecimiento de los ingresos, escuchamos una queja constante: los líderes sénior confían mucho en su capacidad para desarrollar innovaciones pero no en su capacidad para comercializarlas. Nuestra investigación sugiere que esta brecha se debe a la falta de procesos formales y estrategias eficaces de gestión del talento. Es un gran problema, porque limita el rendimiento que las empresas obtienen de sus gastos en I+D. En pocas palabras, las empresas que han invertido millones para soñar con innovaciones nuevas en el mundo deben ser más expertas en venderlas a los clientes.
Para entender por qué es tan difícil, analizamos la literatura académica, realizamos numerosas entrevistas individuales con líderes de ventas sénior y dirigimos varios estudios propios. Descubrimos que las empresas exitosas reconocen que el proceso de venta de nuevos productos requiere diferentes asignaciones de tiempo y deben superar diferentes objeciones y barreras en comparación con el enfoque tradicional. También descubrimos que las personas que se destacan en la venta de nuevos productos tienen rasgos y comportamientos diferentes a los de las personas que venden con éxito las líneas de productos existentes, y que las mejores empresas desarrollan organizaciones y culturas para ayudar a los vendedores a estar a la altura del desafío.
Un nuevo proceso de venta
Para comprender mejor qué hace que el proceso de venta de nuevos productos sea diferente, encuestamos a 500 vendedores de empresas B2B de una amplia variedad de sectores, desde tecnología hasta servicios financieros y productos industriales. Queríamos entender cómo emplean su tiempo durante el proceso y cómo los desafíos a los que se enfrentan varían a medida que se desarrolla.
Demandas a tiempo.
Descubrimos que vender nuevos productos requiere mayor intensidad y consume mucha más atención. En promedio, los vendedores dedican un 35% más de tiempo a reunirse con los clientes a lo largo del ciclo de ventas que cuando venden bienes y servicios establecidos. Dado que gran parte de ese tiempo se dedica a educar a los clientes sobre cómo el producto cambiará sus prácticas comerciales actuales, por lo general, estas reuniones se llevan a cabo en persona, con un 32% más de tiempo en reuniones presenciales. Y dado que comprometerse con un producto completamente nuevo requiere un consenso más amplio dentro de una empresa objetivo, los vendedores dedican un 30% más de tiempo a reunirse con los equipos interdisciplinarios de los clientes. Dado que el tiempo es el recurso más preciado de un vendedor, es una inversión costosa.
Barreras para el cierre.
Pedimos a las personas que informaran cuándo encontraron resistencia y cuáles eran sus mayores desafíos en cada una de las seis etapas comunes a la mayoría de los procesos de ventas: (1) consulta de ventas, cuando se realiza la llamada inicial; (2) necesita reconocimiento, cuando el vendedor ayuda al cliente a comprender mejor sus necesidades; (3) evaluación, cuando el cliente empieza a considerar varios productos; (4) desarrollo de soluciones, cuando el cliente se sienta con un grupo limitado de proveedores y encuentra posibles soluciones; (5) decisión, cuándo el cliente decide si compra o no; y (6) mantenimiento post-venta, que tiene lugar cuando se utiliza el producto.
Los vendedores que venden nuevos productos pasan un 32% más de tiempo cara a cara con los clientes.
Un hallazgo importante es que la resistencia a la venta suele producirse más adelante en el proceso para las innovaciones nuevas que para los productos establecidos. Esto se debe a que los clientes suelen sentir curiosidad por los nuevos productos, por lo que muchos de ellos dirán que sí a una reunión inicial. Un comprador que rara vez acepta citas con representantes de ventas comentó: «Siempre escucharé si alguien me trae una idea nueva. Quiero asegurarme de que nos mantenemos al día con lo mejor de lo que se está haciendo en nuestra industria». Pero a medida que el proceso continúa, los clientes dudan más en abandonar el statu quo.
Los retos a los que se enfrenta el proceso de venta cambian con el tiempo. En las dos primeras etapas, la mayor barrera es que los clientes piensan que solo tienen información limitada sobre el producto porque el vendedor no está revelando algo importante sobre él. Del mismo modo, en la siguiente etapa, la evaluación, a menudo les preocupa que todavía no entiendan completamente el producto.
Se produce un gran cambio en la fase de desarrollo de soluciones. En este punto, los clientes centran su atención en cómo cambiarían sus prácticas comerciales si decidieran adoptar el producto. Los dos problemas más importantes son: a los clientes no les gustan las situaciones abiertas, que crean incertidumbre y generan dudas, y les preocupa que su forma de hacer negocios se interrumpa. Además, la unidad de compra normalmente se expande en este punto, y algunos de los que acaban de unirse al proceso se preguntan:¿Qué me pasará a mí? Se plantean preocupaciones similares en la etapa de decisión, ya que los clientes siguen centrándose en el riesgo y en cómo se verán afectados las personas de la organización, se preocupan de que se arrepentirán de la decisión de comprar y se preguntan si pueden predecir con precisión sus costos de cambio.
Desde la perspectiva de la organización de ventas, este patrón es problemático y difícil de superar. Debido a que las personas con nuevos productos para vender pueden reservar muchas reuniones iniciales, sienten una sensación de logro: se están poniendo frente a los clientes y creando relaciones con clientes potenciales que antes no habían respondido a sus llamadas. El entusiasmo inicial del cliente es seductor y persuade al vendedor de que su tiempo se está aprovechando bien. Pero a medida que se desarrolla el proceso, queda claro que muchas de esas reuniones impulsadas por la curiosidad nunca fueron oportunidades reales, lo que dejó a los vendedores con poco que mostrar por sus esfuerzos.
La formación necesaria.
En general, las organizaciones no hacen lo suficiente para ayudar a los vendedores a navegar por este complejo proceso. Nuestra investigación sugiere que lo que suele pasar por formación cuando se lanza un producto es simplemente un escaparate de producto disfrazado; los principales desafíos que surgirán durante el ciclo de ventas no se abordan. En la reunión de lanzamiento, los equipos de desarrollo de productos suelen dedicar demasiada atención a los detalles del producto, ya que creen que su objetivo principal es conseguir que los vendedores se entusiasmen lo suficiente con la innovación para llevársela a todos sus clientes. Al principio del ciclo, el vendedor no solo debe proporcionar la información correcta del producto, sino que los clientes deben sentir tienen la información correcta. Esto implica establecer confianza y demostrar un profundo conocimiento de los desafíos del cliente. Más adelante en el ciclo, el vendedor debe ayudar al cliente a comprender, evaluar y gestionar los riesgos y los problemas de personal asociados con el cambio. Muy pocas empresas ayudan a los vendedores a aprender a hacer esto.
Sería mejor que los equipos de ventas dedicaran su tiempo a desarrollar un perfil psicológico del cliente ideal. ¿Qué rasgos sugieren que un cliente potencial podría estar dispuesto a adoptar una nueva forma de hacer negocios? ¿Qué pistas de comportamiento indican que él o ella se toma en serio la compra en lugar de simplemente aprender sobre una nueva tecnología? ¿La cultura organizacional del cliente potencial apoya el aprendizaje y el cambio? Para los prospectos que mejor se ajustan al perfil, el equipo de ventas debe trazar todos los pasos que habrá que dar y todas las personas que necesitarán ser atendidas. Este ejercicio es de naturaleza creativa, porque el objetivo es imaginar lo que debería ser nuevo y diferente en el proceso de venta. El equipo debería preguntar: «¿Tendrá que crear nuevos criterios de evaluación el comprador antes de poder realizar una venta? ¿Qué grupos de la organización compradora pueden perder poder y cómo podrían apaciguarse? ¿Conocemos a todos los que se verán afectados por el cambio? Si no, ¿cómo podemos desarrollar la red que necesitamos?»
La formación cuando se lanza un producto puede ser simplemente un escaparate de producto disfrazado.
Aunque el equipo de ventas no tendrá toda la información necesaria para hacer esto perfectamente bien la primera vez, trabajar en el ejercicio ayudará a evitar obstáculos importantes y a centrarse en encontrar los tipos de clientes adecuados.
¿Qué hace que los vendedores tengan éxito?
Para saber qué rasgos y competencias caracterizan a las personas que prosperan vendiendo nuevos productos, comenzamos analizando las características de poco más de 2.500 vendedores de cinco empresas líderes en sectores como medios digitales, productos farmacéuticos y productos y servicios industriales.
Tienen una visión a largo plazo.
Nuestra primera observación: Los vendedores más exitosos administran su tiempo de forma más deliberada que otros vendedores. En promedio, desvían su atención de los productos y servicios existentes y dedican menos tiempo al trabajo administrativo para dedicar 4,5 horas más a la semana a vender innovaciones. Invierten más tiempo por adelantado en identificar buenos prospectos, dirigiéndose sin piedad a unos pocos clientes que probablemente adopten en lugar de difundir su atención en muchas cuentas. También descubrimos que el enfoque en los resultados a largo plazo con los clientes está estrechamente asociado con el éxito. Un cliente describió a su representante favorito de esta manera: «Su filosofía era que si podía ayudarnos a hacerlo mejor, en última instancia gastaríamos más dinero en su empresa y, a largo plazo, todos nos iría bien».
Tienen inquietudes diferentes.
Los vendedores exitosos perciben barreras muy diferentes a las que ven los demás. Les preocupan las personas y los problemas de proceso en la organización compradora y si la venta se detendrá si el comprador carece de los criterios de evaluación para realizar una compra. Les preocupa que el cliente vea que los costos de cambio son demasiado altos o que demasiadas personas inviertan mucho en el statu quo. Por el contrario, otros vendedores se centran en el conocimiento de sus productos y les preocupa que carezcan de información descriptiva o que la información que han recibido no esté clara.
Exhiben más determinación.
Aunque el grano es importante en la mayoría de las ventas, es aún más importante cuando se venden nuevos productos. Los contratiempos a menudo ocurren al final del proceso, lo que hace que los vendedores sientan que se les ha quitado la alfombra. Como nos dijo un líder de ventas sénior, «los vendedores nunca rechazarán la oportunidad de vender nuevos productos. Los ven como otra flecha en su carcaj e inmediatamente los ven como la clave de su éxito. Pero si ponen un esfuerzo sostenido en venderlos es otra cuestión». Quienes tienen una orientación a largo plazo se centran en la payoff futura y desarrollan estrategias de afrontamiento para hacer frente a los obstáculos que encuentran en el camino.
Tienen una mentalidad de aprendizaje.
La orientación a objetivos también desempeña un papel importante en el éxito de la venta de nuevos productos. Algunos vendedores tienen una orientación de aprendizaje: el deseo de mejorar sus habilidades y la necesidad de dominar tareas difíciles. Estas personas valoran enormemente el crecimiento personal. Otros tienen una orientación al desempeño, anhelan elogios por un trabajo superior o temen evaluaciones deficientes. Un estudio reciente de Annie Chen de la Escuela de Negocios de Westminster y sus colegas analizó cómo las diferencias en la orientación a los objetivos afectaban la creencia de los vendedores en sus capacidades y su motivación para vender nuevos productos. Descubrieron que quienes tenían una fuerte orientación al aprendizaje tenían confianza y estaban ansiosos por afrontar el desafío. Los vendedores con orientación al desempeño cayeron en dos bandos: aquellos que enmarcaron el desafío como una oportunidad de elogio se sentían de la misma manera que las personas con orientación al aprendizaje, pero aquellos que temían evaluaciones deficientes temían que fracasaran y, en consecuencia, tenían menos probabilidades de esforzarse en vender el producto.
Analizamos cómo la orientación a los objetivos afecta a las ventas a lo largo del tiempo en una de las cinco empresas de nuestro estudio y descubrimos que el rendimiento se ve afectado inicialmente, cuando se lanza un producto, independientemente de la orientación que tenga un vendedor. Los representantes con orientación al aprendizaje dedican más tiempo a adquirir nuevas fuentes de información y a experimentar con diferentes estrategias y menos tiempo a vender; su rendimiento tiende a sufrir más al principio que el de los vendedores orientados al rendimiento. En efecto, están haciendo una compensación consciente, y el período de aprendizaje activo produce una payoff a largo plazo. Una vez que entienden el mercado y han encontrado estrategias efectivas, su rendimiento se estabiliza a un nivel superior al de sus pares orientados al rendimiento. Para los gerentes, esto demuestra que dar tiempo a los vendedores para experimentar y aprender sobre el mercado dará sus frutos a largo plazo, pero se necesita el coraje para afrontar una caída temprana del rendimiento.
Están bien informados, se centran en el cliente y son adaptables.
Identificamos otras características asociadas al éxito en la venta de nuevos productos. Los vendedores necesitan ambos conocimiento del producto y conocimiento del mercado— comprensión de las tendencias del mercado y los patrones de compra de los clientes. Dados los cambios que se producirán en el negocio del cliente si se adopta la oferta, necesitan enfoque en el cliente—una predisposición a satisfacer las necesidades del cliente más allá de lo que se requiere. Y el ritmo del cambio significa que necesitan adaptabilidad ajustar sus procesos internos y su estilo rápidamente de acuerdo con los comentarios del equipo, otros gerentes y las influencias del mercado.
Para examinar si todos los vendedores (los que tienen más y menos éxito) reconocen si tienen las características necesarias, comparamos cómo ellos y sus clientes calificaron sus capacidades en las dimensiones anteriores. El patrón era sorprendente: confiados en sus propias capacidades, la mayoría de los vendedores se dieron a sí mismos altas calificaciones en todos los ámbitos. Sin embargo, los clientes solo les otorgaron calificaciones altas en cuanto al conocimiento del producto: en la mayoría de las dimensiones, sus evaluaciones solo fueron aproximadamente un tercio más altas que las de los vendedores y menos de una décima parte de la capacidad de adaptación. Los vendedores pensaban que se estaban adaptando bastante bien a las influencias externas, pero los clientes los veían estancados en sus caminos. De este análisis se desprende claramente que las organizaciones de ventas deben proporcionar orientación y apoyo para la mejora de los miembros de su equipo.
Una cultura que respalda las ventas de nuevos productos
Los gerentes de ventas de primera línea desempeñan un papel central en la ejecución de estrategias de crecimiento orgánico, porque se ocupan día a día de las decisiones más difíciles de las personas. Durante la fase de lanzamiento del producto, ayudan a los vendedores existentes a aprender nuevos comportamientos y a mantener la moral cuando el rendimiento disminuya. Si la empresa está formando una fuerza de ventas desde cero para apoyar un nuevo producto, estos gerentes son responsables de contratar a personas con las habilidades y habilidades adecuadas. Si la empresa está lanzando una nueva estrategia de crecimiento, debe traducirla en acciones que funcionen sobre el terreno: un trabajo desafiante, porque necesitan tomar decisiones sin saber exactamente qué funcionará.
Descubrimos que las mejores empresas utilizan programas de capacitación y evaluación de competencias para ayudar a los gerentes de ventas de primera línea a superar eficazmente esos desafíos. Las evaluaciones de competencias identifican las fortalezas y debilidades de los vendedores individuales midiendo rasgos y habilidades; su sofisticación varía ampliamente entre las empresas. Muchas organizaciones no asignan ni evalúan las competencias en absoluto o, si lo hacen, lo hacen de forma general, no con miras a vender nuevos productos. Las empresas pueden desarrollar programas de formación grupal para abordar las deficiencias de la fuerza de ventas, pero el objetivo principal de estos programas es ayudar a las personas a hacer un balance de sus propias capacidades.
Evaluar las competencias de forma sistemática.
Las mejores empresas van un paso más allá personalizando la formación para satisfacer las necesidades individuales y vinculando las evaluaciones al rendimiento. Métricas como la productividad de ventas de nuevos productos y la cuota de cartera de nuevos productos se utilizan para discernir quién sobresale en el mercado. Los gerentes utilizan las evaluaciones para guiar sesiones de coaching individuales sobre comportamientos específicos que conducirán a un mayor rendimiento y para desarrollar planes de aprendizaje centrados. Durante la fase de lanzamiento de un nuevo producto, las empresas no saben exactamente qué habilidades se necesitarán para tener éxito, por lo que hacen una suposición fundamentada. Revisan sus mapas de competencias a medida que queda claro quién está prosperando en el mercado y revisan sus programas de formación para superar las deficiencias. Crean una cultura en la que los vendedores aspiran a crecer.
La formación requerida en estos programas tiende a ser amplia y abarca tanto el desarrollo de habilidades como el crecimiento personal, porque los nuevos productos ponen a prueba la confianza en sí mismos de los vendedores. Por ejemplo, una empresa de medios nos dijo que sus vendedores estaban tan abrumados por el ritmo de cambio en el mercado digital que no podían interactuar con los clientes. Podían hacer las preguntas correctas para evaluar las necesidades de los clientes y poseían el conocimiento adecuado del producto, pero no podían discutir soluciones. Un flujo constante de interrupciones digitales sacudió su confianza en su comprensión del mercado y no querían parecer ignorantes a sus clientes.
Formar para el conocimiento y la resiliencia.
La empresa de medios adoptó un enfoque doble para este problema. Para abordar los problemas de conocimiento, creó un programa de formación de concienciación del mercado. Una vez finalizado, proporcionó actualizaciones periódicas sobre las tendencias en los medios digitales para que los vendedores pudieran ayudar a sus clientes a entender hacia dónde se movía el mercado. Pero lo que es más importante, proporcionó a su gente mecanismos de afrontamiento para que se sintieran más cómodos con el ritmo del cambio. Las barreras emocionales para hacer una venta eran mayores que las barreras del conocimiento. Un gerente sénior describió el desafío de esta manera: «Nuestros vendedores pueden evaluar las necesidades del cliente y ofrecer las soluciones adecuadas. Pero la disrupción en el mercado digital fue tan abrumadora que no tenían claro qué se suponía que debían hacer. Se quedaron atascados en su sitio hasta que pudimos superar este obstáculo. Para ayudarles a sobrellevar la situación, les pedimos que reflexionaran sobre cuál era su función y cuál no era. Descubrimos que les resultaba útil escribir sus pensamientos en un diario. Necesitábamos que reconocieran que no tenían que ser expertos en todas las cosas».
Los vendedores (como muchos otros) a menudo no quieren ver que el mundo está cambiando y necesitan que se les incite a aprender nuevos comportamientos. Las evaluaciones de competencias fomentan el cambio de comportamiento porque proporcionan datos de fuentes externas sobre dónde es necesario mejorar las habilidades de los vendedores. Estas evaluaciones son más eficaces cuando las preguntas se centran en comportamientos específicos, como «Cuando vendes productos nuevos, ¿acudes primero a los clientes existentes para evaluar sus reacciones?» y los encuestados no pueden adivinar las respuestas correctas. Hacer comparaciones que los obliguen a luchar con hechos difíciles puede fomentar un cambio de comportamiento. Por ejemplo, las habilidades y los comportamientos de una persona pueden compararse con los mejores vendedores de empresas innovadoras del sector, los mejores vendedores de su propia firma o las evaluaciones de los clientes. El objetivo es proporcionar al gerente datos suficientes para cualquier discusión que deba tener lugar.
Las mejores empresas personalizan la formación para satisfacer las necesidades individuales.
Las evaluaciones de competencias también animan a los gerentes de ventas a centrarse en lo que el mundo debería ser más que lo que es. Si un producto representa un cambio de rumbo para la empresa, las evaluaciones pueden ayudar a determinar quién podrá operar en el nuevo mundo y quién tendrá dificultades. Si la empresa está creando una nueva fuerza de ventas para apoyar el producto, las evaluaciones pueden ayudar a determinar qué buscar en los candidatos a puestos de trabajo y cómo detectar los rasgos correctos. Cambiar el comportamiento es tan difícil para los gerentes de ventas como para los vendedores. Los gerentes exitosos piensan a veces Sé por experiencia lo que funciona, así que ¿por qué debería cambiar? Cuando surgen problemas sobre el terreno, estos gerentes tienden a culpar al producto y no a los vendedores o a sí mismos. Si el equipo de gestión de ventas está atrapado en el viejo mundo, es posible que se necesite un rotación significativo. En un caso extremo, hemos visto cómo la mitad de un equipo de gestión de ventas de primera línea se volvía en un año porque sus miembros no podían dar el salto necesario.
Beneficios de la gestión estratégica de cuentas
También descubrimos que las mejores empresas suelen lanzar nuevos productos a través de programas estratégicos de gestión de cuentas. Los gestores de cuentas estratégicas (SAM), asignados a los clientes más importantes, pueden adoptar una perspectiva a largo plazo para el desarrollo empresarial y son responsables de crear una red útil en todos los niveles de las organizaciones de sus clientes. Ayudan al equipo de ventas de campo a superar los desafíos a medida que surgen. Los SAM suelen recibir más incentivos a largo plazo como parte de su compensación que los vendedores habituales; las empresas con SAM suelen tener costos de venta más altos, pero normalmente obtienen un retorno de esa inversión. En las grandes empresas, los SAM ayudan a derribar las barreras internas entre las divisiones comerciales que impiden conversaciones importantes con los clientes. Un miembro de una junta de operaciones comentó: «Si preguntara a nuestros jefes de división de negocios si necesitábamos un programa estratégico de gestión de cuentas, todos dirían que no, porque les preocupa el costo. Pero desde mi posición, sé que esos programas son un motor clave de nuestro crecimiento».
Asegúrate de que alguien esté viendo el panorama general.
Es recomendable que los SAM celebren reuniones periódicas de planificación con los clientes y establezcan objetivos mutuamente beneficiosos para apoyar la venta de nuevos productos. Esta forma de planificación y colaboración permite a los SAM familiarizarse íntimamente con las prácticas empresariales, la cultura y las estrategias de los clientes. Analizan las industrias de sus clientes e identifican las fortalezas y debilidades de sus clientes en relación con sus competidores en el mercado. Trabajar estrechamente en torno a las prioridades estratégicas reduce las barreras a la adopción de nuevos productos. Se establece la confianza, por lo que los clientes no se preocupan de que el vendedor esté ocultando información sobre el producto y confían en que el vendedor comprende los desafíos que enfrentarán a medida que el producto se distribuya a los usuarios.
Los líderes sénior deben permitir que los administradores de cuentas estratégicas se centren en objetivos a largo
Los SAM se aseguran de que los expertos se conecten y que surjan nuevas oportunidades en los niveles inferiores de ambas empresas. Al describir una historia de éxito típica, uno comentó: «Una vez que una unidad de negocio me dijo que al cliente no le interesaban las tecnologías de almacenamiento de energía. Habían preguntado a la gente equivocada. Los puse en contacto con el centro de I+D del cliente, donde sabía que un equipo de ocho personas trabajaba en la innovación del almacenamiento de información, y ese equipo estaba interesado en cooperar con nosotros». Cuando se establecen las conexiones adecuadas, las dos empresas suelen desarrollar tecnologías conjuntamente, lo que promueve un nivel de confianza aún más profundo.
Establezca alianzas con sus mejores clientes.
Los SAM son responsables de reunir a los equipos de liderazgo sénior para mostrar cómo las dos empresas pueden crecer juntas. Los líderes sénior de las organizaciones de ventas demuestran su compromiso personal con estos programas llamando regularmente a los clientes y celebrando reuniones de estrategia con los SAM. Un líder sénior explicó: «La participación de la junta directiva demuestra nuestro compromiso con la centralidad en el cliente; genera confianza entre la junta directiva y los altos ejecutivos del cliente y proporciona a la junta una visión más directa de lo que quieren los clientes. Este programa da más fuerza a los SAM a través de nuestra alta dirección dentro y fuera de la organización». El compromiso a este nivel ayuda al equipo operativo a comprender los desafíos de sus clientes y anticiparse a los problemas que podrían surgir con la adopción de un nuevo producto. Y asegura a los clientes que los problemas se abordarán de manera oportuna, lo que reduce el riesgo asociado con la realización de una compra.
Los líderes sénior también utilizan la gestión estratégica de cuentas para equilibrar la necesidad de crecimiento a largo plazo con la presión para cumplir los objetivos de ganancias a corto plazo, lo que puede crear tensión en las organizaciones de ventas y socavar la capacidad de una empresa de vender nuevos productos. Nuestra investigación sugiere que los líderes sénior resuelven parte de esta presión permitiendo que los SAM se centren en objetivos a largo plazo y gestionen las ganancias a través de relaciones no estratégicas. En un estudio descubrimos que la mayoría de las empresas utilizan sus organizaciones de ventas para gestionar los objetivos de ganancias: el 81% de los líderes de ventas sénior dijeron que su CEO y el 75% dijo que su CFO solicita acciones de gestión de ingresos o gastos para suavizar las ganancias. Pero los líderes no trataron todas las cuentas por igual: descubrimos que el factor más importante para permitir que los clientes se convirtieran en cuentas estratégicas era su potencial de crecimiento a largo plazo, y que los líderes sénior tenían aproximadamente la mitad de probabilidades de solicitar acciones a corto plazo en cuentas estratégicas que en otros. Un SAM describió el enfoque de su empresa de esta manera: «Vemos la coherencia como un motor de las relaciones estratégicas y estamos dispuestos a sufrir períodos de rentabilidad reducida para mantener el progreso». Este enfoque a largo plazo es clave para vender nuevos productos.
CONCLUSIÓN
La ejecución exitosa de una estrategia de crecimiento orgánico requiere un compromiso profundo y duradero por parte de todo el equipo directivo sénior, porque introducir productos nuevos en el mercado transforma tanto a las organizaciones de ventas como a las organizaciones compradoras. Las mejores empresas están alineadas estratégicamente, desde la fuerza de ventas hasta los directivos, cuando se lanzan nuevos productos. Reconocen que la venta de estos productos implica diferentes barreras y desarrollan nuevos procesos para superarlas. RRHH crea mapas de competencias para evaluar las habilidades y los comportamientos necesarios para vender los productos y trabaja con los gerentes de ventas para establecer los programas de formación y coaching necesarios. Los gerentes de ventas de primera línea se adentran en la estrategia detrás del lanzamiento de un producto y apoyan el proceso de aprendizaje que atraviesan los vendedores sobre el terreno. La alta dirección mantiene una orientación a largo plazo al nutrir las cuentas estratégicas y asegurarse de que la presión para cumplir los objetivos de ganancias no se interponga en el camino del crecimiento futuro.
En las mejores empresas que visitamos para nuestras entrevistas, toda la organización de ventas se enorgullece de haber desarrollado una mentalidad a largo plazo con respecto al crecimiento orgánico. Estas empresas reconocen que invertir en I+D no es suficiente para garantizar que dará sus frutos; asumen el mismo compromiso con la comercialización que con el desarrollo de ideas. Hay demasiado en juego para hacerlo de otra manera.
— Escrito por Thomas Steenburgh Thomas Steenburgh Michael Ahearne
