Cómo utilizan los gestores eficaces los sistemas de información

Los avances en la tecnología de la información basada en computadoras en los últimos años han dado lugar a una amplia variedad de sistemas que los administradores utilizan ahora para tomar e implementar decisiones. En general, estos sistemas se han desarrollado desde cero para fines específicos y difieren significativamente de los sistemas de procesamiento electrónico de datos estándar. Lamentablemente, con demasiada frecuencia, los gerentes tienen poca voz en el desarrollo de estos sistemas de apoyo a la toma de decisiones; al mismo tiempo, los no directivos que los desarrollan tienen una visión limitada de cómo pueden utilizarse. A pesar de estos inconvenientes, el autor encontró que varios de los 56 sistemas que estudió tienen éxito. Y la diferencia entre el éxito y el fracaso es la medida en que los gerentes pueden utilizar el sistema para aumentar su eficacia dentro de sus organizaciones. Por lo tanto, el autor sugiere que este es el criterio al que los diseñadores y gerentes deben atribuir conjuntamente para explotar las capacidades de las tecnologías actuales.

¿Qué pueden esperar los gerentes de forma realista de las computadoras que no sean un montón de informes que se arrojan a un pie de profundidad en sus escritorios cada dos semanas?

Todo el mundo sabe, por ejemplo, que las computadoras son excelentes para listar cuentas por cobrar. Pero, ¿qué pasa con todas las promesas y especulaciones de las últimas décadas sobre el papel de la computadora en la gestión? Si bien ha habido avances en las tecnologías básicas de recuperación, procesamiento y visualización de la información, mi estudio reciente de 56 sistemas computarizados de apoyo a la toma de decisiones confirma la creencia común de que hasta la fecha se han automatizado muy pocas funciones de gestión y todo indica que la mayoría no puede serlo.

En cambio, mis hallazgos muestran lo que otros investigadores han informado: se están desarrollando aplicaciones y se utilizan para soporte el gerente responsable de tomar e implementar decisiones, en lugar de reemplazar él. En otras palabras, las personas de un número creciente de organizaciones utilizan lo que a menudo se denominan sistemas de apoyo a la toma de decisiones para mejorar su eficacia de gestión.¹

Lamentablemente, mi investigación también sostuvo el hecho de que, si bien cada vez se desarrollan más aplicaciones prácticas para el uso de los responsables de la toma de decisiones, tres obstáculos considerables siguen estando en el camino de otros que podrían beneficiarse de ellos.

En primer lugar, los administradores y usuarios de computadoras de muchas organizaciones están familiarizados con solo algunos de los tipos de sistemas que se utilizan actualmente. Como resultado, los diferentes tipos de sistemas innovadores han sido concebidos y alimentados a menudo por «empresarios» internos o externos, no por los usuarios del sistema o sus superiores.

En segundo lugar, y estrechamente relacionados con mi primer hallazgo, estos emprendedores tienden a concentrarse en las características técnicas. Con demasiada frecuencia, esta miopía significa que no pueden anticipar las formas en que estos sistemas pueden utilizarse para aumentar la eficacia de los individuos en las organizaciones.

Por último, los sistemas altamente innovadores, los que la administración debería considerar más útiles, corren un alto riesgo de no implementarse nunca, especialmente cuando el impulso para el cambio proviene de una fuente distinta del usuario potencial.

Sencillamente, mi propósito en este artículo es discutir, sin entrar en la tecnología involucrada, el alto potencial de una variedad de sistemas de apoyo a la toma de decisiones, los desafíos y riesgos que plantean a los gerentes e implementadores, y una amplia gama de estrategias para hacer frente a estos desafíos y riesgos.

Tipos de sistemas de apoyo a las decisiones

Si bien hay muchas formas de categorizar los sistemas informáticos, una práctica es compararlos en términos de lo que el usuario hace con ellos:

• Recupera elementos de datos aislados.
• Se utiliza como mecanismo para el análisis ad hoc de archivos de datos.
• Obtiene agregaciones de datos preespecificadas en forma de informes estándar.
• Estima las consecuencias de las decisiones propuestas.
• Propone decisiones.
• Toma decisiones.

Como indica el Anexo I, los sistemas de informes de EDP suelen realizar solo la tercera función de esta lista de operaciones, que he organizado en una dimensión que va desde la «orientación a los datos» hasta la «orientación de modelos». Por lo tanto, a diferencia del usuario de EDP que recibe informes estándar de forma periódica, el usuario del sistema de soporte de decisiones suele iniciar cada instancia de uso del sistema, ya sea directamente o a través de un intermediario de personal.

Anexo I Comparación de usos, propósitos y características de los sistemas EDP frente a los sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Aunque los sistemas de informes orientados a la toma de decisiones suelen salir de los sistemas estándar de EDP, me concentraré en siete tipos distintos, describiendo brevemente un ejemplo de cada tipo.

Por cierto, es interesante observar que los consultores externos desarrollaron los sistemas citados en mis ejemplos segundo, quinto y séptimo, mientras que los del primero, tercero y sexto fueron las creaciones de personas que actuaban como empresarios internos a través de roles de personal; solo el cuarto sistema se desarrolló en directo asignación por parte del usuario. Este mismo patrón de iniciación de sistemas innovadores por personas distintas de los usuarios estaba presente en muchos de los 56 sistemas.

1. Solo recuperación: un sistema de información del taller.

Con el fin de ayudar a los capataces de producción a mejorar el rendimiento porcentual de un proceso de 50 etapas recientemente desarrollado para la fabricación de microcircuitos, la dirección de una empresa ha instalado un sistema de información en línea en el taller. Los operadores envían informes diarios de trabajo a pieza, que incluyen el rendimiento, la fecha de publicación, la identificación de la persona que realiza el trabajo, etc. Los capataces hacen malabarismos con esta información para obtener datos de productividad por operación, operador, máquina y lote.

Por lo tanto, pueden utilizar el sistema de varias maneras. Pueden supervisar el flujo de trabajo, identificar los problemas de rendimiento y resolver cuestiones cotidianas como quién trabajó en qué lote, cuándo y qué operadores están adelantados o atrasados, o por debajo de los estándares. Los capataces tienen 13 comandos estándar mediante los cuales pueden recuperar los datos almacenados en el sistema y mostrarlos en un terminal de tubo de rayos catódicos. Los comandos les permiten adaptar los informes a sus necesidades.

2. Recuperación y análisis: un sistema de análisis de cartera.

Antes de asesorar a los clientes o tomar decisiones comerciales autorizadas, los gestores de carteras de un banco que estudié utilizan un sistema en línea para analizar carteras individuales. Los gestores pueden evitar los métodos manuales que consumen mucho tiempo y obtener información de cartera actualizada y claramente organizada en forma gráfica o tabular.

Según la situación, un gestor puede inspeccionar tanto las carteras individuales como los grupos de carteras desde diferentes puntos de vista; por ejemplo, clasificarlas de diferentes maneras, obtener desgloses por sector o nivel de riesgo,. Con este tipo de flexibilidad, los gestores de carteras del banco hacen un uso más eficaz de una gran cantidad de información, la mayoría de la cual existía antes del sistema, pero solo se podía acceder a ella mediante tediosos análisis manuales.

3. Múltiples bases de datos más análisis: sistemas de información de ventas.

Una mayor flexibilidad fue también la razón por la que dos empresas de productos de consumo y una empresa manufacturera desarrollaron sistemas de información de ventas bastante similares. Las funciones estándar de EDP eran demasiado inflexibles para producir informes de análisis de ventas ad hoc de manera oportuna y rentable para quienes se encontraban en las áreas de marketing y planificación de las empresas. En cada caso, la información extraída de los sistemas EDP se mantiene ahora por separado para tenerla a mano y, en dos casos, poder analizarla junto con bases de datos y modelos patentados adquiridos externamente.

Básicamente, cada sistema es un vehículo mediante el cual un miembro del personal o grupo intenta ayudar a los responsables de la toma de decisiones. Su modus operandi es incremental: identificar un problema; poner en práctica el sistema actual y la experiencia existente; desarrollar una solución en forma de análisis o módulo de sistema adicional; e incorporar los resultados en una versión ampliada del sistema.

4. Evaluación de decisiones mediante un modelo contable: un presupuesto de origen y aplicación de fondos.

Para agilizar la toma de decisiones operativas y la planificación financiera en un horizonte de dos años, una compañía de seguros utiliza un sistema presupuestario en línea de origen y aplicación de fondos. Los insumos son proyecciones de los niveles de negocio futuros en varias líneas de seguros y áreas de inversión, además de hipótesis relativas a cifras importantes, como las tasas futuras del mercado monetario. El producto es un flujo de caja global proyectado por mes.

Un comité de inversiones utiliza el modelo para asignar fondos en todas las áreas de inversión y minimizar la cantidad de efectivo que queda inactiva en los bancos. El comité compara los flujos de caja proyectados en función de diferentes decisiones de asignación; las decisiones que adopta realmente son aquellas que producen flujos de caja proyectados adecuados y que son aceptables para los distintos grupos de la empresa.

En realidad, el sistema es una definición contable de la empresa. No cabe duda de la exactitud de las relaciones en el modelo, por lo que la única forma en que los resultados proyectados pueden ser erróneos es si las estimaciones de los niveles de actividad empresarial o los tipos del mercado monetario son incorrectos.

5. Evaluación de decisiones mediante un modelo de simulación: un sistema de decisión de marketing.

Con el fin de proporcionar una base más racional para las decisiones de marketing repetitivas, una empresa de productos de consumo utiliza un modelo que relaciona los niveles de publicidad, promociones y precios con los niveles de ventas de una marca en particular. El modelo se desarrolló en equipo conciliando un análisis de la información histórica de la marca con los sentimientos subjetivos de un individuo sobre los efectos en las ventas de varios niveles y tipos de publicidad y otras acciones de marketing.

El modelo se validó mediante el seguimiento de su precisión en la predicción de ventas en función de las acciones competitivas que se tomaron. A diferencia del modelo contable que acabo de mencionar, este es un modelo de simulación en el que algunas de las relaciones más importantes son estimaciones en el mejor de los casos. Por ejemplo, simplemente no existe una regla por la que sea posible predecir las ventas con certeza en función de los niveles de publicidad. De hecho, este fue el meollo del problema en el desarrollo del modelo.

Aunque ha resultado útil para la predicción, gran parte del valor del modelo radica en la mejor comprensión del entorno del mercado por parte de la empresa.

6. Propuesta de decisiones: optimización del uso de materias primas.

Otra empresa de productos de consumo, que se enfrenta a problemas de suministro a corto plazo para muchas de sus materias primas, ha desarrollado un modelo de optimización para resolver el rompecabezas matemático de elegir y equilibrar varias recetas de productos.

Los insumos del modelo incluyen una serie de recetas diferentes para muchos productos, niveles de suministro de materias primas a corto plazo y requisitos de producción para productos terminados. El resultado es la elección de recetas que maximizan la producción utilizando los suministros existentes. Cuando cambia la situación de suministro a corto plazo, se puede revisar el modelo y elegir un nuevo conjunto de recetas.

El sistema ha tenido un gran impacto en la forma en que los gerentes ven la política de asignación. Inicialmente, consideraron asignar materias primas escasas a los productos estableciendo prioridades entre los productos. El modelo demostró que era más ventajoso comenzar con los requisitos de producción y luego asignar recursos escasos mediante la optimización de la combinación de recetas de productos.

7. Tomar decisiones: un sistema de tarifas de renovación de seguros.

Como resultado de una revisión de su sistema de información de seguros colectivos, una compañía de seguros ha desarrollado un sistema para eliminar parte de la carga administrativa asociada con la suscripción de renovaciones y para ayudar a garantizar que los cálculos de tarifas sean coherentes y precisos.

En lugar de calcular manualmente las tasas de renovación, los aseguradores rellenan hojas de datos codificadas para el sistema, que calcula una tasa de renovación basándose en una serie de supuestos estadísticos y actuariales estándar. Dado que estos supuestos pueden aplicarse o no a una póliza en particular, los aseguradores revisan la documentación que acompaña a las pólizas y deciden si los cálculos estándar son aplicables. Si no lo son, la hoja de codificación se modifica de forma adecuada y se vuelve a enviar.

En efecto, el sistema toma la decisión en situaciones completamente estándar, mientras que el asegurador decide si la situación es estándar y, si no, qué ajustes se requieren. Como resultado, los aseguradores pueden concentrarse en la sustancia de sus trabajos en lugar de en las tareas administrativas relacionadas.

Espectro de posibilidades

Estos siete sistemas representan una amplia gama de enfoques para apoyar las decisiones. El primero ayuda a los capataces de producción simplemente proporcionando acceso rápido a información histórica como quién trabajó en qué lote y cuándo se realizó el trabajo. Pero los capataces deben decidir qué hacer una vez que tengan la información. En el otro extremo, el sistema que apoya a los aseguradores prácticamente toma la decisión en algunos casos. Entre los dos extremos, los sistemas de análisis y los sistemas orientados a modelos ayudan a las personas a organizar la información y también facilitan y formalizan la evaluación de las decisiones propuestas.

Aunque los gerentes de la mayoría de las grandes empresas han utilizado sistemas de presupuestación o planificación similares al modelo de origen y aplicación de fondos que he mencionado, el espectro de posibilidades para otros tipos de sistemas de apoyo a la toma de decisiones es sorprendentemente amplio. Obviamente, algunos de estos sistemas no son de especial utilidad en muchos entornos. Sin embargo, su variedad sugiere que la mayoría de las empresas deberían tener una serie de oportunidades reales para aplicar el concepto de soporte informático para la toma de decisiones.

Motivos de los gerentes

¿Qué hacen los sistemas de apoyo a la toma de decisiones que realmente ayudan a sus usuarios? ¿Cuál es su impacto real? En mi encuesta, las respuestas a estas preguntas resultaron esquivas en muchos casos, ya que los usuarios valoraban los sistemas por razones que eran completamente diferentes a las ideas iniciales de lo que los sistemas debían lograr. De hecho, existe una amplia gama de propósitos para estos sistemas. Si bien muchos sistemas de apoyo a la toma de decisiones comparten los objetivos de los sistemas estándar de EDP, van más allá y abordan otras inquietudes gerenciales como mejorar la comunicación interpersonal, facilitar la resolución de problemas, fomentar el aprendizaje individual y aumentar el control organizacional.

Estos sistemas pueden afectar a la comunicación interpersonal de dos maneras: proporcionando a las personas herramientas de persuasión y proporcionando a las organizaciones un vocabulario y una disciplina que faciliten las negociaciones a través de los límites de las subunidades.

Herramientas de persuasión

Los textos estándar sobre análisis de sistemas pasan por alto totalmente el uso personal de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones como herramientas de persuasión. Pero considere los siguientes usos «ofensivos» (persuadir a alguien para que haga algo) a los que varias compañías han puesto estos sistemas:

• El gerente de una planta química intentaba cumplir los objetivos de producción (cantidades por producto) que establecía un grupo de marketing. Lamentablemente, el grupo estaba fijando objetivos sin tener en cuenta demasiado la escasez de materia prima en la que operaba la planta. La planta había estado utilizando un modelo para calcular las mezclas de producción.

En un momento dado, el gerente de la planta se le ocurrió que podía usar este modelo para investigar si el marketing estaba estableciendo objetivos que resultaran en una mala utilización de la planta y lo hacían parecer ineficiente. A medida que ejecutaba el modelo bajo una serie de objetivos de mezcla de producción diferentes, quedó claro que este era el caso, y utilizó los resultados para persuadir al marketing de que cambiara la mezcla de producción de su planta.

• Un sistema de recuperación y manipulación de datos recibió por primera vez una amplia exposición en una empresa de transporte cuando varios de los principales ejecutivos de la empresa lo utilizaron para desarrollar una buena justificación cuantitativa para una fusión propuesta. Con el sistema, fue posible explorar y manipular una gran base de datos de información sobre la industria.

Aunque la fusión no fue aprobada, la dirección pensó que el sistema le ayudó a dar una buena pelea.

• La dirección de una compañía naviera descubrió que un sistema que utilizaba para consolidar y ajustar los planes de inversión estratégicos también le ayudaba a negociar con los bancos. Los bancos y otras fuentes de financiación parecían estar impresionados uniformemente por el cuidadoso análisis informático en el que la dirección basaba sus solicitudes de financiación. La ventaja resultante en credibilidad fue pequeña, pero, en opinión de la gerencia, notable.

Ahora que hemos visto ilustraciones de las herramientas ofensivas de la persuasión, pasemos a ejemplos de los usos «defensivos» (persuadir a alguien de que el usuario ha hecho un buen trabajo) de estos sistemas:

• Cuando se le preguntó si alguna vez hizo uso directo de un sistema de seguimiento de casos, el jefe de un grupo de adjudicación en una agencia reguladora del gobierno dijo que solo recordaba una instancia. Fue entonces cuando pasó una hora de almuerzo generando un informe para hacer que el reciente desempeño de su grupo pareciera lo más favorable posible a pesar de algunos retrasos y problemas desafortunados que hicieron que el informe estándar se vea mal.
• El nuevo presidente de un gran conglomerado utilizó un modelo presupuestario de un año para filtrarse sobre las opciones presupuestarias que existían, así como para ayudarlo a descontar lo que la gente en diversas áreas afirmaba con respecto a sus propias necesidades presupuestarias.

• El programador de clases de una escuela de formación para el personal de servicio de una empresa había encontrado su trabajo frustrante porque siempre era difícil justificar el presupuesto por motivos explícitos.

Con un modelo que generaba horarios de entrenamiento óptimos, el programador podría protegerse fácilmente diciendo: «Usando estas suposiciones relativas al desgaste, los déficits aceptables de horas pico y otras consideraciones, este es el mejor presupuesto. Si usted (el cortador presupuestario) desea que cambie estas suposiciones, me complacería generar un nuevo presupuesto. ¿Qué nivel de déficit sugieres?» Por lo tanto, el sistema no solo ayudó al programador a tomar decisiones, sino que también lo ayudó a defenderlas.

• Mucha gente sospechaba que una nueva empresa de productos en una empresa de consumo podría no valer la pena, pero nadie sabía exactamente por qué. Cuando se realizó un análisis de riesgo con un modelo, la razón quedó clara: la empresa tenía un riesgo a la baja muy importante. Además de sellar la decisión, el análisis proporcionó una respuesta comprensible a las personas que habían propuesto la empresa.

Un cínico podría sostener que la gente en estas situaciones se aprovechaba o abusaba de los sistemas. Una conclusión más práctica es que estos sistemas simplemente sirven para mejorar la eficacia de los gerentes en sus organizaciones ayudándoles a comunicarse con otras personas. Lo que quiero decir es que gran parte de los beneficios de muchos de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones de mi muestra era de este tipo.

Ayudas a la comunicación

Los sistemas de apoyo a las decisiones también ayudan a los gerentes a negociar entre las unidades organizativas estandarizando la mecánica del proceso y proporcionando una base conceptual común para la toma de decisiones.

Durante mi encuesta, los gerentes comentaron con frecuencia que las definiciones y los formatos coherentes son importantes ayudas a la comunicación, especialmente entre personas de diferentes unidades organizativas, como divisiones o departamentos. En varios casos, el desarrollo de estas definiciones y formatos fue una tarea larga y a veces ardua que se llevó a cabo gradualmente a lo largo de varios años, pero que también se consideró una de las principales contribuciones de los sistemas.

Por ejemplo, uno de los propósitos de algunos de los sistemas orientados a modelos de mi muestra era estimar de antemano el resultado global de las decisiones que varias personas estaban considerando por separado, filtrando estas decisiones a través de un único modelo. En estos casos, el sistema se convirtió en un árbitro implícito entre los distintos objetivos de los distintos departamentos. En lugar de argumentar desde sus propios puntos de vista divergentes, las personas de marketing, producción y finanzas podrían usar el modelo para demostrar el efecto de las propuestas de un grupo en las acciones de otro grupo y en el resultado total. Como resultado, se aclararon las cuestiones y se agilizó el proceso de negociación.

Los capataces de producción que mencioné anteriormente señalaron el mismo tipo de facilitación. Les ayudó en las discusiones sobre la programación del trabajo y en la investigación de problemas al proporcionar acceso inmediato a información «objetiva» sobre «quién hizo qué, cuándo y qué tan bien en cualquier lote de producción del taller».

Valor para el usuario

Aunque los implementadores de varios de los sistemas exitosos que estudié consideraron necesario pasar por el movimiento de presentar una justificación de costo/beneficio que atribuyera un valor en dólares a la efectividad personal, no creyeron en estas cifras más que nadie. Por lo general, la dirección decidió proceder sobre la base de que el sistema propuesto parecía tener sentido y probablemente tendría un impacto beneficioso en la forma en que las personas interactuaban y/o tomaban decisiones.

El ahorro monetario es obviamente una razón muy importante y valiosa para desarrollar sistemas informáticos, pero debería quedar claro en este punto que la suposición al estilo de EDP de que los sistemas siempre deben justificarse en estos términos no es suficiente en el ámbito de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.

Igualmente obvio, existe un peligro claro en desarrollar un sistema simplemente porque alguien piensa que tiene sentido, especialmente si alguien no es el usuario directo del sistema. De hecho, los sistemas que cité como primer, segundo y quinto ejemplos comenzaron de esta manera y encontraron resistencia hasta que se reposicionaron como algo que los usuarios querrían para ser más efectivos.

De nuevo, el problema general aquí es una tendencia común de los técnicos a concentrarse en la «belleza técnica» de un sistema o idea y a asumir que las personas no técnicas de alguna manera verán la luz y podrán descubrir cómo utilizar el sistema para resolver problemas empresariales. Este tipo de exceso de optimismo estaba presente en la historia de casi todos los sistemas fallidos de la muestra.

El mensaje es claro: trata de aprovechar la creatividad de los expertos técnicos, pero asegúrate de que se canaliza hacia problemas reales. El desafío, por supuesto, es cómo lograr ambos objetivos. Hay varias formas, que voy a discutir ahora.

Patrones de desarrollo

A pesar de la sabiduría común de que las necesidades de los usuarios deben tenerse en cuenta en el desarrollo de sistemas y de que los usuarios deben participar activamente en su implementación, los usuarios no iniciaron 31 de los 56 sistemas que estudié y no participaron activamente en el desarrollo de 38 de los 56.

Los resultados, ilustrados en la prueba II, no son sorprendentes. Los usuarios previstos no iniciaron ni desempeñaron un papel activo en la implementación de 11 de los 15 sistemas que sufrieron importantes problemas de implementación. Por el contrario, hubo relativamente pocos problemas de este tipo en 27 de los 31 sistemas en los que los usuarios tuvieron una participación en la puesta en marcha y/o desempeñaron un papel activo en la implementación.

Sistemas del Anexo II a los que se resisten los usuarios

Pero sería erróneo deducir de estos hallazgos que los sistemas deben evitarse totalmente, si los usuarios previstos no los inician ni desempeñan un papel activo en su implementación. Por un lado, 14 de los 25 sistemas que estudié en los que este era el patrón tuvieron éxito en última instancia. Más importante aún, muchos de los sistemas genuinamente innovadores de mi muestra, incluidos 5 de los 7 que describí anteriormente, exhibieron este patrón.

Por otro lado, muchos de los sistemas iniciados por los usuarios hacen poco más que mecanizar las prácticas existentes. Si bien esta mecanización puede ser muy beneficiosa, y aunque ciertamente no estoy sugiriendo que las grandes innovaciones deban provenir de fuentes externas, el verdadero desafío es poder utilizar los conocimientos independientemente de su origen.

Una forma de hacerlo es idear una estrategia de implementación para fomentar la participación y la participación de los usuarios a lo largo del desarrollo de los sistemas, independientemente de quién originó el concepto. A continuación se presentan ejemplos de estrategias exitosas.

Impone con gracia: Los gerentes de marketing y producción de una empresa descentralizada no disfrutaban del trabajo adicional (cambios de formato y requisitos de presentación de datos) necesario para un sistema de presupuestación anual, que la alta dirección estaba instalando. Al principio, se mostraron especialmente poco entusiastas porque pensaban que el sistema no les ayudaría realmente.

Así que en cada etapa, los diseñadores se propusieron desarrollar subsistemas para proporcionar a estos gerentes intermedios información sobre ventas y uso de materiales que nunca había estado disponible. Este quid pro quo funcionó bien; en lugar de ver el sistema como una imposición total, el gerente lo vio como una oportunidad para participar en algo que sería beneficioso para ellos.

Dirigen un espectáculo de perros y ponis: El personal de planificación central de dos empresas diseñó sistemas de presupuestación y análisis financiero. En una empresa, el sistema nunca se puso de manifiesto a pesar de las largas demostraciones de formación para el personal de las divisiones y otros usuarios potenciales. Estas personas parecían entusiasmadas con las posibilidades del sistema, pero nunca lo usaban realmente a menos que la gente de planificación corporativa hiciera todo el trabajo por ellos.

En cambio, el programa de formación del sistema de la otra empresa fomentó la participación inmediata y activa. Para asistir a los talleres, las personas debían presentar sus propios problemas de análisis financiero. Aprendieron a usar el sistema trabajando en estos problemas. Cuando finalizaron los talleres, muchos usuarios se mostraron entusiasmados: no solo sabían cómo usar el sistema, sino que también habían demostrado a sí mismos que podía ayudarles.

Usa un prototipo: Dos peligros siempre presentes en el desarrollo de un sistema son crear uno grande y costoso que resuelva el problema equivocado o crear uno con el que algunas personas de la organización no puedan vivir.

Cualquiera de las dos cosas puede ocurrir, no solo cuando el sistema se diseña sin consultar al usuario y a las partes afectadas, sino también cuando no hay nadie que tenga suficiente experiencia con el tipo de sistema en cuestión para visualizar claramente sus puntos fuertes y débiles antes de construirlo.

Los implementadores de varios sistemas de mi muestra evitaron estas trampas construyendo pequeños prototipos, lo que daba a los usuarios algo específico a lo que reaccionar. Como resultado, la versión a gran escala podría desarrollarse con una noción realista tanto de lo que se necesitaba como de lo que volaría en la organización. Un enfoque similar, también exitoso, consistía simplemente en construir sistemas en piezas pequeñas que se pudieran usar, cambiar o descartar fácilmente.

Enganche al usuario con la responsabilidad: Cada nuevo módulo o aplicación desarrollado como consecuencia de uno de los tres sistemas de información de ventas que he mencionado anteriormente pasa por tres etapas. La primera etapa consiste en discusiones generales y sin compromiso de las áreas problemáticas actuales que afecten a los grupos de usuarios. Tras la investigación realizada por el personal de ciencias de la gestión, la segunda etapa es una breve declaración formal del problema escrita conjuntamente con el grupo de usuarios. Además de describir el problema, esta declaración repasa la metodología y los recursos que se necesitarán para responderlo. La tercera etapa es una solicitud formal de autorización de gastos de bolsillo.

Vender el sistema: En una de las empresas que estudié, un grupo de análisis de marketing utilizó un procedimiento de venta directa para convencer a la gente de los méritos de un sistema de previsión de ventas. El argumento fue muy sencillo: compararon las previsiones mensuales manuales para un año con las previsiones del sistema. Las previsiones del sistema resultaron ser más precisas en diez meses de cada doce, con menos errores generales que las manuales. Se adoptó el sistema.

En otra empresa, la dirección tenía instalado un sistema en tiempo real para monitorear la producción en gran medida automática de un artículo de consumo económico con el fin de minimizar la pérdida de material debido a los inajustes progresistas en la configuración de la máquina. Durante la instalación inicial, el equipo de implementación descubrió trampas sospechosas, pero previamente infundadas, por parte de los empleados a destajado; salían más piezas de muchas máquinas de las que entraban en ellas. Se dejaron caer indicios discretos de que había que comprobar el monitor porque estaba registrando resultados «imposibles». A los empleados se les vendió el nuevo sistema: sabían muy bien que funcionaba.

Cambios fundamentales

A pesar de la amplia experiencia con EDP, muchas organizaciones no han utilizado más de uno o dos de los siete tipos de sistemas de apoyo a la toma de decisiones que he ilustrado aquí.

Una razón para ello es que justificar tales sistemas puede ser difícil: cuantificar el impacto de reemplazar a diez empleados por un ordenador es una cosa, mientras que cuantificar el impacto de la mejora de la eficacia individual del personal de línea es bastante diferente. Otra razón es que la implementación puede ser complicada: muchas de las ideas provienen de personas distintas de los usuarios.

Sin embargo, desarrollar un sistema de apoyo a las decisiones tiene sentido cuando queda claro que puede ser necesario un cambio fundamental en la forma en que se toman e implementan las decisiones. A menudo, el proceso de definición del sistema es tan valioso como el sistema producido.

Mi observación final es que el concepto de sistemas de apoyo a las decisiones en sí puede ayudar a los gerentes a comprender el papel de las computadoras en sus organizaciones. Como su nombre lo indica, los sistemas de procesamiento de datos sistematizan y agilizan la mecánica de llevar a cabo las actividades comerciales mediante el procesamiento automático de masas de datos. Por otro lado, las extensiones orientadas a la toma de decisiones de estos sistemas ayudan a las personas a tomar y comunicar decisiones sobre tácticas y estrategias administrativas y/o competitivas.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones que he discutido van un paso más allá. En lugar de comenzar como extensiones de los sistemas de procesamiento de datos existentes, muchos sistemas de apoyo a la toma de decisiones se crean desde cero con el único propósito de mejorar o agilizar el proceso de toma de decisiones. La filosofía subyacente es que el uso de computadoras para ayudar a las personas a tomar y comunicar decisiones es tan legítimo y valioso como el uso de computadoras para procesar masas de datos.

Hay pruebas de que este punto de vista ha adquirido cierto grado de aceptación y está adquiriendo una aceptación más amplia. La implicación no es que todas las organizaciones deban subirse al tren, sino que los gerentes deben ser conscientes de las oportunidades y los desafíos en esta área y deben intentar evaluar si sus organizaciones deben avanzar en esta dirección.

1. Steven Alter, «Un estudio de la toma de decisiones asistida por ordenador en las organizaciones», tesis doctoral, Sloan School of Management, MIT, 1978.

— Escrito por Steven L. Alter