Cómo una empresa de biotecnología redujo la brecha de género en sus primeros puestos

A partir de 2007, Genentech ha realizado un esfuerzo concertado para aumentar la representación de las mujeres en sus altos cargos directivos. Ha progresado enormemente. Las cuatro lecciones de su éxito son: 1) Los datos impulsan el proceso; 2) todos son responsables; 3) las pequeñas acciones suman; y 4) si no puede demostrarlo, no ocurrió. Hacer cambios significativos requiere cambios en los comportamientos, las perspectivas y los procesos, y eso lleva tiempo.

••• En 2007, había cinco veces más hombres que mujeres en puestos de oficiales en Genentech, y las directoras (el nivel anterior a los oficiales) se marcharon al doble que sus homólogos masculinos. Para lograr una representación equitativa entre hombres y mujeres en los puestos de liderazgo y detener el flujo de talentos que se van, repensamos y revisamos nuestros procesos de contratación, desarrollo profesional y planificación de la sucesión. Hoy en día, gracias a esos esfuerzos y al compromiso de arriba hacia abajo con el cambio, los hombres y las mujeres están representados casi por igual en nuestra población total de empleados y en los puestos de funcionarios y directores. El viaje comenzó en 2007 en una reunión en el ayuntamiento, en la que Art Levinson, que entonces era CEO de Genentech, llamó la atención sobre la escasez de mujeres para ocupar nuestros puestos de liderazgo. Compartió una tabla que mostraba que, si bien la proporción de mujeres y hombres entre todos los empleados de Genentech era casi la misma, las mujeres representaban el 44% de los directivos o supervisores, el 41% de los directores y solo el 16% de los funcionarios. Preguntó a los empleados: «¿La gente ve lo que tiene de malo? ¿Hay alguien en esta sala que pueda decirme que está bien? Porque no lo es». Inspirándonos en la observación de Art y en su insistencia en que lo hacemos mejor, nos fijamos un objetivo para la organización: identificar y eliminar las barreras que impiden el avance de las mujeres a puestos de alta dirección y aumentar en un 50% el número de mujeres cualificadas para esos puestos. En los años siguientes, realizamos esfuerzos serios, concertados y consistentes para garantizar que los hombres y las mujeres estuvieran representados por igual en la población total de empleados de Genentech y en los puestos de liderazgo. A lo largo del camino, aprendimos cuatro lecciones: ## **1. Los datos impulsan el proceso.** Genentech apoya desde hace mucho tiempo a la Asociación de Mujeres Empresarias de la Salud (HBA). En 2010, la organización sin fines de lucro publicó su monumento[E.D.G.E. en el estudio de liderazgo](https://www.hbanet.org/hba-edge-in-leadership-study), que describía las mejores prácticas para la contratación, el ascenso y la retención de mujeres en las empresas farmacéuticas y biotecnológicas. Basándonos en lo que descubrió el estudio de la HBA, llevamos a cabo nuestra propia investigación para determinar los obstáculos que bloquean el camino de las mujeres hacia el éxito en Genentech. Aplicamos el mismo rigor y análisis que utilizamos en la investigación científica a este proceso, recopilando datos subjetivos (mediante encuestas y grupos focales) y datos objetivos (analizando factores como las diferencias entre el número de mujeres que se postularon e invitaron a entrevistas para puestos vacantes y el número de mujeres que recibieron y aceptaron ofertas). Descubrimos que las mujeres sentían que tenían menos oportunidades que los hombres de asumir tareas visibles y desafiantes y que las mujeres tenían menos probabilidades de recibir comentarios significativos sobre su desempeño y evaluaciones justas. También nos enteramos de que pensaban que sus ideas tenían menos probabilidades de ser escuchadas y reconocidas y que tenían menos oportunidades de participar en las redes informales que suelen ser fuentes clave de información sobre lo que sucede dentro de una organización. Los resultados de nuestra investigación pusieron de relieve lo que HBA había descubierto: aumentar la representación requería un enfoque doble: reconocer y aumentar el talento existente y mejorar nuestra cartera de talentos. **Reconocer y hacer crecer el talento existente.** Teníamos muchas mujeres con talento y altamente cualificadas dispuestas a ascender a puestos de liderazgo en Genentech, pero no estábamos haciendo un buen trabajo al reconocerlas. Para aumentar su visibilidad, hicimos que los líderes rindieran cuentas de identificar a las mujeres en sus equipos que estaban preparadas para pasar al siguiente nivel en sus carreras y, luego, las defendimos en los debates sobre el talento, en los que un equipo más amplio de líderes pudiera tener una idea de su potencial. Las oportunidades resultantes (de participar en tareas de rotación, dirigir proyectos especiales y cubrir a más colegas de alto rango que estaban de licencia) nos permitieron elaborar planes de desarrollo y sucesión más reflexivos. Para ayudar a las mujeres a ampliar sus redes de apoyo personal y profesional, creamos el grupo de recursos para empleados de Genentech para mujeres profesionales, que organizaba eventos de desarrollo profesional y actividades informales de creación de redes, y lanzamos un programa de patrocinio. Los patrocinadores son altos directivos que actúan como cajas de resonancia y abogan por las mujeres que colaboran con ellos, proporcionando asesoramiento profesional y facilitando las conexiones con otros líderes y responsables de la toma de decisiones de la empresa. **Mejorar nuestra cartera de talentos.** Para mejorar nuestra cartera de talentos, reorientamos nuestros esfuerzos de contratación externa en descubrir, atraer e involucrar a mujeres candidatas. Desarrollamos estrategias de marketing específicas, patrocinamos conferencias dirigidas a las mujeres en la ciencia y asistimos a ellas y nos unimos a asociaciones profesionales de mujeres similares a la HBA. También hemos rediseñado nuestro proceso de entrevistas. Nuestro equipo de adquisición de talentos reunió una lista de mujeres que se ofrecieron como voluntarias para unirse a los paneles de entrevistas para puestos ajenos a sus funciones. La inclusión de al menos una mujer en los paneles de entrevistas proporcionó a los candidatos una diversidad de perspectivas sobre la experiencia de los empleados de Genentech; incluir a una entrevistadora que no trabajaba en el equipo de contratación nos ayudó a garantizar que evaluábamos a los candidatos tanto en función de su alineación con los valores, las competencias principales y los compromisos de liderazgo de Genentech como de las habilidades y la experiencia técnica que podían aportar al puesto. Para eliminar el riesgo de que se piense en grupo durante el proceso de información, implementamos una herramienta de evaluación en línea que permitía a los entrevistadores enviar sus comentarios al director de contratación y al reclutador antes de que el panel se reuniera para hablar sobre el candidato. Estos cambios ayudaron a reducir los sesgos en nuestras decisiones de contratación, al obligarnos a evaluar a los candidatos en función de sus habilidades y no en función de los títulos de sus currículums y las suposiciones y preferencias de los entrevistadores. ## **2. Todos son responsables.** Cuando lanzamos nuestra iniciativa de diversidad de género, establecimos una base con la que podíamos medir nuestro progreso año tras año. Al principio solo proporcionábamos una actualización anual de los avances al consejo de administración, pero empezamos a compartir los datos con nuestros empleados en 2019. En 2021, publicamos nuestra inauguración[Informe sobre diversidad e inclusión](https://www.gene.com/diversity-inclusion/diversity-inclusion-report) para que los empleados, las empresas homólogas y los candidatos también puedan hacernos responsables. La responsabilidad también es ahora un componente fundamental de nuestro proceso de evaluación del desempeño. Se espera que los líderes creen planes de sucesión para los miembros de su equipo con mejor desempeño. Si no hay ninguna mujer en la lista de líderes, se espera que la líder explique por qué: a los gerentes, socios comerciales de recursos humanos, entrenadores ejecutivos y a nuestro equipo de desarrollo organizacional. Este tipo de conversaciones, que nunca habían tenido lugar antes, demostraron ser fundamentales para crear conciencia sobre el tema y ayudar a los líderes a cerrar las brechas de género en sus equipos. En ningún momento de nuestro viaje comprometimos los altos estándares de Genentech para cerrar esas brechas; más bien, desafiamos los sesgos y cambiamos los comportamientos. ## **3. Las pequeñas acciones suman.** Las tareas rutinarias que realizamos día tras día son, en última instancia, las que hacen que la ciencia y la innovación se hagan realidad; los pequeños pasos pueden sumarse a algo que realmente le cambia la vida. Incluir el mensaje sobre la importancia de la diversidad de género en la estructura de nuestra narrativa corporativa fue un pequeño paso que marcó una gran diferencia. Aunque Art Levinson fue el defensor original de nuestras iniciativas en materia de diversidad de género, los líderes de la organización se esforzaron por igual en lograr nuestro objetivo. En los ayuntamientos, las reuniones departamentales y las reuniones individuales, reforzaron nuestro compromiso con la representación equitativa y compartieron información actualizada sobre nuestro progreso. La repetición generaba retención y la retención generaba hábito. Pronto todos los líderes de Genentech participaron activamente en el proceso. ## **4. Si no puede demostrarlo, no ocurrió.** Como ilustra la siguiente exposición, cambiar la aguja en materia de diversidad de género en Genentech no ocurrió de la noche a la mañana. Hacer cambios significativos requiere cambios en los comportamientos, las perspectivas y los procesos, y eso lleva tiempo.  Desde 2007, hemos más que duplicado el porcentaje de mujeres en puestos directivos en la empresa y, para 2017, hemos alcanzado nuestro objetivo de aumentar en un 50% el número de mujeres cualificadas para puestos de alta dirección. ## **Nuestro trabajo está lejos de terminar** Si bien el progreso que hemos logrado en nuestra iniciativa de diversidad de género hasta ahora es significativo, aún queda mucho por hacer para crear un lugar de trabajo totalmente diverso, equitativo e inclusivo. La población total de empleados de Genentech en la actualidad se divide en partes iguales entre personas de color y blancas, pero la brecha se amplía en los puestos de liderazgo, como ocurrió entre mujeres y hombres en 2007. Hemos ampliado nuestras iniciativas de diversidad e inclusión para garantizar que nuestra fuerza laboral refleje el mundo cada vez más diverso que nos rodea. Una organización que fomenta la diversidad de orígenes, perspectivas y experiencias tiene muchas más probabilidades de descubrir nuevos conocimientos y enfoques únicos para abordar un desafío. La diversidad es especialmente vital en Genentech; una amplia variedad de perspectivas y habilidades mejora nuestra capacidad de descubrir y desarrollar medicamentos que traten a los pacientes con algunas de las enfermedades más graves del mundo. Con ese fin, atraer y retener una fuerza laboral diversa y dar a todos la oportunidad de ascender a puestos de alta dirección no es solo un imperativo moral y ético, sino que también es una prioridad empresarial fundamental.