Cómo una directora ejecutiva preparó a su organización para su jubilación

Las investigaciones sugieren que las organizaciones y sus consejos de administración no están preparados para las transiciones de los directores ejecutivos. La transgresión más común es la procrastinación al acusar a la próxima generación de directivos de más responsabilidad. Los directores ejecutivos no solo son reacios a transferir funciones clave que consideran elementos esenciales de su propia identidad, sino que sus consejos de administración tienen dificultades para impulsar los cambios necesarios. Cuando el CEO se marcha, las empresas se dan cuenta de que carecen de líderes con experiencia en aspectos críticos del puesto más alto. Una CEO describe sus esfuerzos por transferir algunas responsabilidades a sus subordinados directos y por encontrar nuevas y valiosas formas de dedicar su tiempo.

••• El año pasado decidí que era hora de cambiar las cosas en nuestra empresa de gestión de inversiones. Tras 12 años como presidente y luego como CEO, pensé que había llegado el momento de transferir algunas de mis responsabilidades a mis socios. Las investigaciones sugieren que las organizaciones y sus consejos de administración están mal preparados para ser CEO[transiciones](/2016/12/succession-planning-what-the-research-says?autocomplete=true). La transgresión más común es la procrastinación, al no acusar más responsabilidad a la próxima generación de directivos. Los directores ejecutivos no solo son reacios a transferir funciones clave que consideran elementos esenciales de su propia identidad, sino que sus consejos de administración tienen dificultades para impulsar los cambios necesarios. Cuando el CEO se marcha, las empresas se dan cuenta de que carecen de líderes con experiencia en aspectos críticos del puesto más alto. Esto puede ser especialmente cierto en empresas relativamente pequeñas, como la mía. No tenía previsto jubilarme hasta dentro de al menos cinco años, pero quería comprobar con qué eficacia mi equipo podía ejecutar algunas de mis funciones más importantes. Si bien cinco años pueden parecer una pasarela demasiado larga, pasan muy rápido. Quería planificar mi salida final con bastante antelación. Había dado un paso en este sentido hace dos años, cuando nombré presidente a un socio y a otro director de operaciones. Pero ascender a alguien es fácil; dejar parte de su trabajo es mucho más difícil. Tenía que decidir qué funciones eliminar realmente de mi plato. La mayoría de las empresas tienen un conjunto de productos principales que representan gran parte de sus ventas y beneficios. En nuestro caso, las carteras de renta variable son la piedra angular de nuestro éxito y, dada mi experiencia previa, siempre he participado activamente en la investigación, la selección de acciones y la negociación. Pero en los últimos años, a medida que me he implicado más en el desarrollo empresarial, las relaciones con los clientes y la gestión de las complejidades de la gestión de nuestra empresa, he tenido menos tiempo para investigar nuevas ideas de inversión. Hemos contratado a más personas cualificadas para cubrir este vacío y nos pareció un lugar natural para empezar a delegar más responsabilidades. Asigné a uno de mis socios más jóvenes el cargo de director de investigación. Si bien sigo siendo uno de los tres responsables de la toma de decisiones en todos los cambios de cartera, participo menos al principio del proceso. Nuestro presidente también se encarga ahora de las negociaciones con nuestros proveedores de TI y nuestro COO gestiona por completo el proceso de cumplimiento y la preparación de las presentaciones de marketing. Por supuesto, me preocupaba dejar de lado estas tareas, el equivalente en el mundo de las inversiones a la investigación básica que se realiza en un laboratorio. ¿Empezaría a sentirme obsoleto? A muchos directores ejecutivos les preocupa sentirse irrelevantes una vez que[jubilarse](/2016/09/a-ceos-personality-can-undermine-succession-planning?autocomplete=true). Y no cabe duda de que me llevó algún tiempo sentirme satisfecho, no envidioso, cuando escuché a mis colegas debatir sobre las ventajas de una nueva empresa. Pero me abstendría de intervenir porque nadie necesita que un «CEO de helicóptero» dude de cada acción de la dirección. Si los acusaba intencionadamente de estas responsabilidades, sabía que entrometerse y abarrotarlos solo causaría fricciones, resentimiento y disfunción. Así que, cuando dejé parte de mi trabajo, el desafío pasó a ser averiguar qué añadir en su lugar que fuera valioso para la empresa y que me ofreciera una experiencia personal atractiva e inspiradora. ¿Qué relacionaría mis puntos fuertes e intereses con los objetivos a largo plazo de la organización? Encontré un par de actividades a las que me gustaría dedicar más tiempo. Hace años, con el apoyo de un amigo de los medios de comunicación, empecé a escribir artículos para esta publicación y otras y, finalmente, escribí un[libro](https://www.amazon.com/Even-Odds-Sensible-Risk-Taking-Investing/dp/1629560987) sobre la asunción sensata de riesgos en los negocios, la inversión y la vida. El libro dio lugar a charlas, más tareas de escritura, apariciones en televisión y, hace un par de años, un contrato con una importante cadena financiera, en la que salgo varias veces al mes. Desde que reevalué mis principales responsabilidades laborales, he empezado a aumentar mi presencia y participación en los medios de comunicación, lo que complementa nuestro negocio de gestión de inversiones y ayuda a construir nuestra marca a nivel nacional. Además de los medios de comunicación, he emprendido un proyecto para dar a conocer que nuestra firma es propiedad mayoritaria de mujeres socias. A medida que los consejos de administración y las organizaciones se esfuerzan por añadir más diversidad en sus operaciones y su administración, los activistas han planteado la cuestión de la diversidad entre las terceras partes contratadas para invertir y asesorar a estas entidades: sus abogados, contadores, consultores y gestores de inversiones. Como CEO, se trata de un esfuerzo de desarrollo empresarial que podría resultar muy valioso para nuestra empresa. También me ha inspirado lo que hacen mis colegas en puestos similares. Los amigos que son altos ejecutivos a punto de jubilarse han implementado sólidos programas de tutoría en su empresa, han creado oportunidades de investigación y educación para sus colegas y se han centrado en el desarrollo de nuevos productos, algo que nadie ha tenido tiempo de impulsar antes. ¿Qué deberían tener en cuenta otros directores ejecutivos de pequeñas y medianas empresas al pasar a la siguiente etapa de sus carreras? 1. Piense en transferir algunas responsabilidades a la próxima generación de líderes. Quiere empezar a planificar e implementar un programa para ceder algunas de sus funciones con al menos dos años de antelación. Al principio, estos esfuerzos no deberían representar más del 10% de su tiempo y, luego, podrá centrarse más en ello a medida que se acerque la jubilación. 1. Trabaje en estrecha colaboración con los «sucesores de responsabilidad» designados antes de entregar la tarea completa. Entonces, una vez que reasigne estas funciones, confíe en su juicio y deje que su equipo se haga cargo sin su interferencia. Durante al menos seis meses, evite pasar el ratón sobre la gente y explicarle cómo habría hecho ese trabajo. La mayoría de las veces, los compañeros que haya seleccionado personalmente tendrán los instintos correctos y, si no, medio año no es infinito. 1. Piense de forma creativa en cualquier cosa que haya soñado hacer para su empresa, pero que nunca haya tenido tiempo. Puede que ya haya incursionado en algún ámbito, pero ahora puede concentrar más la atención en su cumplimiento. Incluso me ha parecido útil revisar qué proyectos llevar a cabo con mi segundo al mando y con un grupo más amplio de directivos. Me imaginé que si alguien se oponía, me enteraría pronto y tendría tiempo de abordar sus inquietudes. Podría correr el riesgo de que mis nuevos esfuerzos, con la intención de expandir los mercados, fortalecer una marca o crear una nueva línea de productos, fueran percibidos negativamente por la nueva alta dirección o parecieran un proyecto de vanidad. Al informar sobre los avances con regularidad y hacer participar a los futuros líderes de mi empresa, intento mantener su apoyo y comprensión. Los procesos de transición pueden ser campos minados para las colisiones, la disfunción y el dolor, a menos que se gestionen con cuidado. También pueden ser beneficiosos para todos. Empecé a planificar mi jubilación final con al menos cinco años de antelación. Reasigné algunas de mis funciones operativas a mis socios más jóvenes, que tienen que dominarlas antes de que me vaya. Y con más tiempo, lo llené con gusto de aumentar la participación de los medios de comunicación y el desarrollo empresarial, lo que beneficiaría a la empresa y ampliaría mi papel en una nueva dirección. Hasta ahora, todo bien.