Cómo un sistema de salud de Seattle gestiona la crisis de la COVID-19

Los Servicios de Salud de Suecia, un sistema de salud multihospitalario de Seattle, estuvieron en la punta de lanza del brote de coronavirus estadounidense en 2020. Pero la organización estaba mejor preparada de lo que podría haber estado de otra manera debido a una experiencia no relacionada que acababa de tener lugar en todo el sistema de salud: en enero de 2020, apenas unas semanas antes del inicio del brote de coronavirus, casi el 75% de los cuidadores suecos se declararon en huelga de tres días. Tras la huelga, la organización creó un plan de acción posterior para institucionalizar el aprendizaje, y el plan se utilizó inmediatamente cuando los pacientes con COVID-19 empezaron a llegar a las salas de emergencia. Los pilares de este plan eran: comunicarse con claridad (una buena regla general es que todo el personal debe escuchar la información importante siete veces y de siete maneras diferentes); delegar la autoridad (para que el personal de primera línea pueda innovar rápidamente durante una crisis); y centrarse en las personas (tomando medidas para evitar el agotamiento). Otras empresas pueden utilizar estos pilares para crear resiliencia organizacional ante la COVID-19.

••• En marzo de 2020, lo improbable de repente se convirtió en impensable para Swedish Health Services, el mayor proveedor de atención médica sin fines de lucro del área metropolitana de Seattle, donde dos de nosotros trabajamos como altos ejecutivos. Un número cada vez mayor de pacientes con COVID-19 de un centro de enfermería especializada local empezaron a llegar a nuestros hospitales de Seattle en apuros graves. Habíamos estado rastreando la enfermedad antes de que el primer paciente estadounidense con COVID-19 ingresara el 30 de enero en una organización hermana a 30 millas al norte de nuestra sede, y sabíamos lo grave que podía llegar a ser; los modelos proyectaban que el sistema de salud de la región pronto podría verse abrumado. Nosotros, junto con el resto del mundo de la medicina, nos enfrentamos a muchas incógnitas sobre la mejor manera de atender a la oleada de pacientes que esperábamos. Pero estábamos mejor preparados de lo que habríamos estado de otra manera debido a una experiencia no relacionada que acababa de repercutir en todo nuestro sistema de salud: en enero de 2020, apenas unas semanas antes del inicio del brote de coronavirus en los EE. UU., casi el 75% de los cuidadores suecos, unas 7.800 personas, hicieron una huelga de tres días. Los Servicios de Salud de Suecia administran cinco hospitales de cuidados intensivos, dos centros de cuidados ambulatorios y cientos de clínicas. Cerrar todo el sistema hospitalario durante la huelga no era una opción. Así, mientras los administradores del hospital negociaban con nuestros cuidadores, pusimos en marcha sistemas para asegurarnos de que podíamos seguir atendiendo a nuestros pacientes de forma segura. Cuando comenzó la huelga, activamos nuestro Sistema de Comando de Incidentes Hospitalarios (HICS), el andamiaje de respuesta a las crisis que une cada uno de nuestros cinco campus con el sistema en su conjunto. Durante la huelga, los miles de médicos y otros médicos que continuaron trabajando mostraron una «preocupación generalizada por el fracaso»,[un comportamiento de alta fiabilidad](https://www.bus.umich.edu/FacultyResearch/Research/ManagingUnexpected.htm) que minimice el riesgo de dañar al paciente o al cuidador. Durante ese tiempo, solo observamos dos eventos de seguridad de bajo nivel durante la huelga de tres días, una tasa nominal para nuestro gran sistema. Tras la huelga, creamos un informe posterior a la acción para analizar y recopilar lo aprendido. Hemos sintetizado las mejoras en las prácticas organizativas que surgieron de nuestra respuesta a la huelga para poder incorporarlas a las operaciones diarias y utilizarlas en futuros eventos. Aprendimos muchos de esos, pero dos prácticas clave transformaron nuestra respuesta: comunicarnos con claridad y delegar autoridad. A finales de febrero, presentamos el informe a los principales líderes y estábamos dispuestos a dejarlo ahí. Y luego llegó la COVID-19. Lo que pareció un acontecimiento importante, la huelga, resultó ser un calentamiento que le salvó la vida. A medida que la COVID-19 se extendía por Seattle, volvimos a reforzar nuestra respuesta a la crisis con las dos lecciones principales que aprendimos de la huelga como pilares de nuestra respuesta. Y, a medida que continuamos con nuestras operaciones, hemos descubierto un tercer pilar: centrarse en las personas y la sostenibilidad. Creemos que estos pilares pueden ayudar a los líderes de todo tipo de organizaciones a implementar una gestión de crisis eficaz. **Comuníquese con claridad** En tiempos de incertidumbre, la ansiedad y los rumores falsos pueden proliferar, lo que crea distracciones y fatiga a los cuidadores. Reconociendo esto, creamos una fuente de datos: una página de intranet accesible para todos los cuidadores que contiene información como las últimas directrices sobre equipos de protección personal (EPP) y los protocolos de tratamiento clínico actualizados. Como los líderes sénior dedican una cantidad significativa de energía y atención a mantener la página actualizada, se esfuerzan tanto por reconocer los desafíos como por disipar los temores. Además de tener una fuente para que los cuidadores busquen información, enviamos una transmisión rápida de comunicación al personal a través de correos electrónicos y mensajes creativos que los líderes de las unidades y del consultorio transmiten. Puede parecer abrumador, pero en una crisis, la comunicación se basa en la repetición. Nuestra heurística es que queremos que todos en Swedish Health escuchen la información importante siete veces y de siete maneras diferentes. No siempre lo conseguimos, pero cuanto más flujo de información tengamos, más probabilidades tendremos de enviar mensajes importantes a todo el mundo. Por último, fomentamos el diálogo. Tenemos paneles de debate electrónicos en los que los líderes participan activamente. También organizamos ayuntamientos virtuales frecuentes en los que los cuidadores pueden asistir, hacer preguntas en tiempo real y votar por ellos. Cuando un tema importante pasa a primer plano (confusión en torno al uso adecuado del equipo de protección personal, por ejemplo), se obtienen valiosos comentarios sobre dónde necesitamos aumentar o cambiar nuestros mensajes. La comunicación requiere trabajo, pero vemos ese trabajo como una inversión. La intencionalidad que practicamos durante la huelga ayudó a los cuidadores de toda la organización a coordinarse mejor y a saber dónde centrar sus energías. La comunicación (y la resolución de problemas que surgen en respuesta a las preocupaciones de nuestros trabajadores de primera línea) se han convertido en un componente importante del trabajo de nuestro equipo directivo. **Autoridad delegada** Nuestra organización, como muchas, tiene una estructura matricial compleja. Cada ubicación principal tiene líderes, al igual que cada línea de servicio y el sistema en su conjunto. Esta complejidad organizativa y operativa ha reducido históricamente nuestra capacidad de tomar e implementar decisiones. Esa falta de agilidad organizativa era algo que no podíamos permitirnos durante la huelga y algo que no podemos permitirnos durante esta crisis. Si bien nuestro CEO, COO, director clínico y director de enfermería tienen funciones importantes que desempeñar, estamos trasladando tantas decisiones como sea posible a las que se acerquen más a los desafíos operativos. Hemos utilizado el enfoque de la RACI para hacer explícito quién es «responsable, responsable, consultado e informado» en las decisiones. Esto ha reducido la jerarquía y ha permitido a los equipos de cuidadores elaborar respuestas creativas a los desafíos únicos que plantea la COVID-19. Como ejemplo, piense en las bombas intravenosas (IV), máquinas que administran líquidos y medicamentos al torrente sanguíneo del paciente. Las bombas requieren monitorización y ajustes frecuentes. En tiempos normales, esto no es un problema. Un enfermero entrará en la habitación del paciente, se lavará las manos y ajustará la bomba. Pero como los pacientes con COVID-19 están aislados, los cuidadores ahora tienen que ponerse y quitarse el equipo de protección antes de entrar o salir de la habitación, lo que lleva tiempo y genera riesgos. Un grupo de enfermeras inteligentes se dio cuenta de que podían mantener las bombas intravenosas en el pasillo, fuera de las habitaciones de los pacientes, una práctica muy atípica, pero que les permitía hacer ajustes sin tener que ponerse equipo de protección. Como el enfoque de la RACI crea vías naturales para que la información fluya, podemos captar y difundir prácticas innovadoras. Ahora estamos creando un enfoque estándar para mover las bombas y otras máquinas de forma segura fuera de las áreas de aislamiento. Es una práctica que nos ha permitido acelerar nuestra capacidad de aprendizaje y respuesta. **Centrarse en las personas y la sostenibilidad** Estamos aprendiendo de las etapas iniciales de nuestra respuesta a la COVID-19 y nos centramos en crear prácticas sostenibles. A diferencia de la respuesta a un terremoto o un accidente aéreo, necesitamos poder realizar meses de actividad de respuesta. Nuestro enfoque consiste en tres estrategias. **JOMO:** A nuestra organización se le presentó hace varios años la idea de FOMO, o miedo a perderse algo. A la gente no le gusta perderse una reunión importante o una conversación clave, lo que limita su capacidad de descansar y recuperarse de verdad durante su tiempo libre. Durante la COVID-19, adoptamos una nueva postura: JOMO o Joy of Missing Out. Con ese fin, estamos tomando medidas para animar a los principales líderes a tomarse un tiempo y a modelar comportamientos que hagan que la organización sea más resiliente a largo plazo. En medio del caos, todos necesitamos tiempo de inactividad para seguir siendo eficaces en la lucha. **Exprese su gratitud:** Más allá de crear tiempo de inactividad, destacamos las acciones, grandes y pequeñas, que las personas toman para crear una cultura de capacidades y apoyo mutuo. Hemos tomado medidas prácticas: crear programas de cuidado infantil de respaldo a medida que las escuelas cierran, por ejemplo. Pero también nos hemos centrado en fomentar un sentimiento de gratitud. Las notas de agradecimiento, los elogios del público y las fiestas de pizza ayudan mucho. Uno de nuestros foros favoritos es un «Jardín de la gratitud» virtual, un sitio web interno en el que los cuidadores comparten publicaciones en las que se destacan las personas y las cosas por las que están agradecidos. Estos gestos simbólicos muestran a nuestros cuidadores que apreciamos las contribuciones y los sacrificios que hacen. **Crear bucles de retroalimentación** : Cuanto menor sea la distancia entre las preocupaciones de un cuidador de primera línea y una acción organizativa rápida, más eficazmente podrá aprender la organización y los cuidadores verán que sus ideas y contribuciones se traducen en progreso. Además de los paneles de debate, los foros y el enfoque de la RACI, hemos iniciado rondas de seguridad tres veces por semana, que incluyen a los proveedores que tienen una nueva capacidad como resultado de la suspensión de los procedimientos electivos. Estos grupos buscan activamente los problemas y los sacan a la luz para que puedan resolverse, lo que aumenta la capacidad de nuestros cuidadores de primera línea. No sabemos cómo evolucionará el brote de la COVID-19 y no tenemos un manual perfecto para triunfar. Dicho esto, todo tipo de organizaciones pueden utilizar las prácticas que hemos adoptado para crear el tipo de resiliencia que requiere nuestra crisis actual. En los desastres hay una tendencia a centrarse en cosas concretas, como la cantidad de máscaras N95 y la logística de la dotación de personal. Son importantes, pero nuestra experiencia nos demuestra que centrarse en el elemento humano es igual de importante. Comprometerse con una comunicación clara, la delegación y la sostenibilidad puede aumentar la capacidad de todo tipo de organizaciones de prestar servicios a sus comunidades, clientes y empleados en estos tiempos de incertidumbre radical.