Cómo un escándalo similar a la FIFA afecta su canalización de talentos
El desentrañamiento del liderazgo carismático a menudo sigue un arco familiar. Escándalo. Negación. Renuncia. Incertidumbre sobre lo que vendrá a continuación. El versión más reciente de este trágico espectáculo se desarrolló la semana pasada cuando el presidente de la FIFA, Sepp Blatter, se presentó obstinadamente y ganó una dramática reelección, y luego renunció rápidamente mientras se montaba la evidencia de que la supuesta corrupción generalizada de la FIFA involucró su círculo interno.
Fue una crisis repentina que involucró a una marca mundial conocida y un líder controvertido. No es de extrañar que los expertos hayan estado en el caso desde que los primeros arrestos de funcionarios de la FIFA se hicieron públicos. Sus preguntas también siguieron un camino bien desgastado: ¿Por qué tardó tanto en Blatter darse cuenta de que él era la parte del problema, no el solución? ¿Quién lo hará? tener éxito ¿Él? ¿Alguien es capaz de lo que Blatter mismo describió como la «profunda revisión» que la FIFA necesita para recuperar un de respeto internacional?
Este enfoque en el líder superior es comprensible; Blatter fue la figura de la FIFA y una caricatura de los temas que amenazan la credibilidad del organismo de gobierno mundial del fútbol. Son los actos como el suyo los que empeoran la confianza en los líderes y el combustible de lo que se ha llamado un global crisis de liderazgo. Sin duda, tuvo que irse.
Sin embargo, centrarse en el líder superior y su sucesor también significa perder una parte vital de la imagen. Se necesitará mucho más que un hombre o una mujer nuevos en la cima para la FIFA, como cualquier organización en medio de una crisis, para recuperarse y reconstruir.
Al igual que la mayoría de las organizaciones en crisis, la FIFA parece estar tomando medidas simbólicas para afirmar su credibilidad y acciones sustantivas para sostener sus operaciones. La resignación del CEO y los esfuerzos por mantener el producto en las estanterías, por así decirlo, son elementos básicos de la gestión de crisis. Están destinados a tranquilizar a los forasteros que, si bien se cometieron errores, la organización superará la crisis.
Mi investigación sobre las organizaciones en crisis, tanto las resultantes del comportamiento defectuoso de los líderes como las provocadas por accidentes públicos repentinos, muestra que cuando toda la atención se centra en solucionar el problema y reforzar la reputación de la empresa, una población estratégica se ve profundamente afectada pero a menudo descuidada por la crisis los esfuerzos de gestión. Es decir, miembros comprometidos y talentosos de la organización en el centro de la tormenta. Las mismas personas que pueden sofocar la crisis, arreglar el daño y renovar la organización.
Desde el taller hasta el personal directivo superior, los miembros de las organizaciones se ven profundamente afectados por las crisis que afectan a sus organizaciones. Esto es especialmente cierto para los miembros talentosos y dedicados que rara vez ven su trabajo como «solo un trabajo» y tienen algo más que un apego transaccional a la organización. Ellos derraman su corazón y mente en su trabajo, se enorgullecen de la firma y se definen en parte por pertenecer a ella. Estos son los mismos miembros que, en los buenos tiempos, las empresas se desvían como su grupo de «futuros líderes».
La organización, para estos empleados, no es sólo la fuente de un cheque de pago. Es un pedazo de lo que son. Y las empresas hacen todo lo posible para fomentar su identificación con el fin de retenerlas y motivarlas. Cuando se identifica a las personas, los éxitos de sus organizaciones se convierten en sus éxitos personales. Sin embargo, lo contrario también es cierto. Los fracasos de la organización se convierten en fracasos personales. Las crisis de la organización se convierten en crisis personales.
Mi investigación muestra que cuando una crisis golpea a su organización, los miembros identificados se sienten avergonzados, culpables, avergonzados, incluso cuando no tienen culpa personal ni vínculo directo con la causa de la crisis. Las crisis también desestabilizan su identificación. Surgen toda una serie de dudas de que antes eran las últimas cosas en su mente. ¿Es este un buen lugar? ¿Pertenezco aquí? ¿Qué significa para mí estar aquí? ¿Debería estar aquí?
La mensajería corporativa diseñada para partes interesadas externas hace poco para calmar esas dudas, y comienza una espiral descendente en la que pierden la fe en la organización y comienzan a desvincularse. Algunos se desaniman tanto que renuncian. Otros permanecen como cuerpos cálidos, su corazón fuera del trabajo, fácil de robar por los competidores con una buena oferta. De cualquier manera, la identificación desestabilizada envenena el grupo de talentos que la organización ha construido minuciosamente justo cuando más se necesita.
Esto no tiene por qué suceder. Como una organización maneja el talento en medio de una crisis, he encontrado, puede marcar mucha diferencia e incluso reforzar el orgullo y la motivación de estos miembros a largo plazo. Mi estudio sobre las organizaciones en crisis sugiere tres principios que ayudan a restaurar la identificación de los miembros desestabilizados por una crisis:
El acceso a los datos supera a los mensajes tranquilizadores. Las necesidades de las partes interesadas externas difieren de las necesidades de los empleados durante una crisis. Por supuesto, los líderes tienen que tranquilizar al mundo exterior y tratar de reparar el daño a la reputación. Pero las comunicaciones internas de los líderes más importantes, por bien elaboradas que sean, hacen poco para reconstruir el sentido de identidad y pertenencia de los miembros talentosos. Mientras esa autoidentificación esté desestabilizada, el estado de ánimo de un empleado será de distancia y cuestionamiento, lo que hará difícil creer lo que afirman los líderes de la organización. Estas dudas se hacen más fuertes si no pueden acceder a datos —tanto sobre la causa de la crisis como sobre su desarrollación— que les ayuden a llegar, por sí mismos, a la conclusión de que la crisis puede remediarse y que la organización tiene los recursos para hacerlo. Esto requiere ir en contra de la práctica común de acorralar los datos y controlar la mensajería.
La implicación personal supera el aislamiento protector. A pesar de que cuestionan los valores y capacidades de la organización y sus principales líderes, los miembros talentosos a menudo siguen creyendo en sus propias buenas intenciones y habilidades. Trabajar en la reparación de lo que se rompió les da acceso a información directa y los aleja de interpretaciones indirectas, como las de los medios de comunicación. Y lo más importante, los convierte en una punta de lanza activa de la solución, en lugar de un engranaje en el problema. Esto va en contra de la sabiduría tradicional de proteger a los talentos clave de la fuente de la crisis, cerrándolos en áreas de negocio, ubicaciones o proyectos que están lejos de ser fuente de contaminación.
La oportunidad organizativa supera la iniciativa personal. Los empleados escépticos serán impulsados a mantener su posición positiva en la industria, a menudo tomando iniciativas para demostrar que su competencia e integridad están intactas incluso si sus organizaciones no lo están. Tomar estas iniciativas individualmente, o en el contexto de comunidades externas, sólo profundiza el abismo entre ellas y la organización. Para reparar su desconfianza, es fundamental que la organización les brinde la oportunidad de tomar medidas positivas frente a la crisis en su nombre. Esto restaura la fe de que la organización sigue siendo capaz y comprometida, incluso en su hora más oscura, para proporcionar lo que los miembros más talentosos buscan: oportunidades para crecer y brillar haciendo lo correcto. Esto contrarresta la advertencia común de que los miembros talentosos necesitan ser emprendedores y dejar que forjen su propio camino.
En resumen, decirle al talento que «somos buenos» y mantenerlos en algún lugar seguro mientras se llama a los forasteros para solucionar los problemas es una receta perfecta para hacerlos sentir como extraños, preguntándose —como todos los demás— qué está tratando de ocultar la organización. ¿Cómo van a creer que son futuros líderes si se mantienen a distancia cuando el futuro está en juego?
Durante una crisis, la contaminación podría ser inevitable, al menos por un tiempo. El tipo de acciones que describí anteriormente, sin embargo, solo son posibles si el desarrollo del talento fue un esfuerzo sustantivo y no retórico antes de la crisis, y la organización realmente tiene un grupo de talentos competente y comprometido, dispuesto y listo para tomar la iniciativa cuando llegue el futuro.
Mucho después de que el foco de atención se desactive Sepp Blatter, la FIFA seguirá siendo una organización que necesita un nuevo liderazgo, no solo de un nuevo líder. El hecho de que los expertos puedan hacer que la renovación ocurra depende de lo profundo y preparado que sea el banco de la FIFA.
Las crisis son como esos puntos de inflexión dramáticos en un juego, cuando el capitán es expulsado y el equipo necesita recuperar su pie en el campo. Esos son los momentos en que la «gestión del talento» demuestra su valor, o demuestra ser una estafa.
— Jennifer Petriglieri Via HBR.org
