Cómo un CEO preparó a su organización para su jubilación

El año pasado decidí que era hora de sacudir las cosas en nuestra empresa de gestión de inversiones. Después de 12 años como presidente y luego CEO, pensé que era hora de transferir algunas de mis responsabilidades a mis socios.

La investigación sugiere que las organizaciones y sus consejos están mal preparados para el CEO transiciones. La transgresión más común es la dilación, al no acusar más responsabilidad a la próxima generación de gerentes. Los directores ejecutivos no sólo son reacios a transmitir funciones clave que consideran elementos esenciales de su propia identidad, sino que sus juntas tienen dificultades para impulsar estos cambios necesarios. Cuando el CEO se marcha, las empresas se encuentran carentes de líderes con experiencia en aspectos críticos del puesto superior. Esto puede ser especialmente cierto en empresas relativamente pequeñas, como la mía.

No estaba planeando retirarme durante al menos otros cinco años, pero quería ver con qué eficacia mi equipo podía ejecutar algunas de mis funciones más importantes. Aunque cinco años pueden parecer una pista demasiado larga, se precipita muy rápido. Quería planear con mucha antelación mi eventual partida.

Había dado un paso hacia esto hace dos años, cuando nombré a un socio presidente y a otro jefe de operaciones. Pero promover a alguien es fácil; renunciar a parte de tu trabajo es mucho más difícil. Tuve que decidir qué funciones mover realmente fuera de mi plato.

La mayoría de las empresas tienen un conjunto de productos básicos que constituyen gran parte de sus ventas y beneficios. En nuestro caso, las carteras de acciones son una piedra angular de nuestro éxito, y, dada mi experiencia previa, siempre he estado muy involucrado en la investigación, selección de acciones y negociación.

Pero en los últimos años, a medida que me he involucrado más en el desarrollo de negocios, las relaciones con los clientes y la gestión de las complejidades de operar nuestra empresa, he tenido menos tiempo para investigar nuevas ideas de inversión. Hemos contratado a más personas cualificadas para llenar este vacío, y esto se sintió como un lugar natural para empezar a delegar más responsabilidades.

Asigné a uno de mis socios más jóvenes para que fuera el director de investigación. Aunque todavía soy uno de los tres tomadores de decisiones en todos los cambios de cartera, estoy menos involucrado en el proceso antes. Nuestro presidente también se encarga ahora de las negociaciones con nuestros proveedores de IT, y nuestro COO de operaciones gestiona completamente el proceso de cumplimiento y la preparación para presentaciones de marketing.

Por supuesto, me preocupaba dejar ir estas tareas, el equivalente del mundo de la inversión a la investigación básica que se hace en un laboratorio. ¿Empiezo a sentirme obsoleto?

Muchos directores ejecutivos se preocupan por sentirse irrelevantes una vez que retirarse. Y ciertamente tomó algún tiempo sentirme satisfecho, no envidioso, cuando escuché a mis colegas debatir los méritos de una nueva empresa. Pero me abstendría de saltar porque nadie necesita un «helicóptero CEO» segundo adivinando cada acción de gestión. Si intencionalmente les acusaba de estas responsabilidades, sabía que entrometerse y amontonarlos solo causaría fricción, resentimiento y disfunción.

Así que una vez que renuncié a parte de mi trabajo, el desafío se convirtió en averiguar qué agregar en su lugar que sería valioso para la empresa y me ofrecería una experiencia personal atractiva e inspiradora. ¿Qué conectaría mis puntos fuertes e intereses con los objetivos a largo plazo de la organización?

Encontré un par de actividades a las que estaba feliz de dedicar más tiempo. Hace años, con el aliento de un amigo de los medios de comunicación, comencé a escribir artículos para esta publicación y otras, escribiendo finalmente un libro sobre la toma de riesgos sensata en los negocios, la inversión y la vida. El libro dio lugar a compromisos de discursos, más tareas de escritura, apariciones en televisión, y hace un par de años, un contrato con una importante red financiera, en el que aparezco varias veces al mes.

Desde que reevalué mis responsabilidades laborales principales, he empezado a aumentar mi presencia y participación en los medios de comunicación, lo cual es complementario a nuestro negocio de gestión de inversiones y ayuda a construir nuestra marca a nivel nacional. Además de los medios de comunicación, he emprendido un proyecto para crear conciencia de nuestra empresa como propiedad mayoritaria de mujeres asociadas.

A medida que las juntas directivas y las organizaciones presionan para agregar más diversidad a través de sus operaciones y gestión, los activistas han planteado el tema de la diversidad entre los terceros contratados para invertir y asesorar a estas entidades: sus abogados, contadores, consultores y gestores de inversiones. Como CEO, este es un esfuerzo de desarrollo de negocios que podría ser muy valioso para nuestra empresa.

También me ha inspirado lo que están haciendo mis colegas en posiciones similares. Amigos que son altos ejecutivos cercanos a la jubilación han implementado fuertes programas de tutoría dentro de su firma, creado oportunidades de investigación y educación para sus colegas, y se han centrado en el desarrollo de nuevos productos que nadie tuvo tiempo para liderar previamente.

¿Qué deberían considerar otros directores ejecutivos de pequeñas y medianas empresas, a medida que avanzan hacia la siguiente etapa de sus carreras?

1. Piense en cambiar algunas responsabilidades a la próxima generación de líderes. Desea comenzar a planificar e implementar un programa para desvender algunas de sus funciones con al menos dos años de antelación. Al principio, estos esfuerzos deberían representar no más del 10% de su tiempo, y luego puede enfocarse más en esto a medida que se acerca la jubilación.
2. Trabaje muy estrechamente con sus «sucesores de responsabilidad» designados antes de entregar la asignación completa. Luego, una vez que reasignes estas funciones, confía en tu juicio y deja que tu equipo se haga cargo sin tu interferencia. Durante al menos seis meses, absténgase de pasar por encima de la gente y explicar cómo habría hecho ese trabajo. La mayoría de las veces, los colegas que seleccionó personalmente tendrán los instintos correctos, y si no, medio año no es infinito.
3. Piense creativamente en cualquier cosa que haya soñado con hacer por su empresa, pero nunca ha tenido tiempo. Puede que ya hayas incursionado en alguna arena, pero ahora puedes concentrar más atención en su cumplimiento.

Incluso me ha parecido útil revisar qué proyectos seguir con mi segundo al mando y con un grupo más amplio de gerentes. Pensé que si alguien se oponía, lo escucharía pronto y tendría tiempo para abordar sus preocupaciones. Podría haber un riesgo de que mis nuevos esfuerzos, con la intención de expandir mercados, fortalecer una marca, o crear una nueva línea de productos, sean percibidos negativamente por el emergente C-suite o parezcan un proyecto de vanidad. Al informar sobre el progreso regularmente e involucrar a los futuros líderes de mi empresa, procuro mantener su apoyo y comprensión.

Los procesos de transición pueden ser campos de minas para colisiones, disfunción y sentimientos heridos a menos que se gestionen cuidadosamente. También pueden ser un ganar-ganar.

Empecé a planear mi eventual jubilación al menos cinco años antes. Reasigné algunas de mis funciones operativas a mis socios más jóvenes, que necesitan dominarlas antes de irme. Y con más tiempo, felizmente lo llené con más participación de los medios de comunicación y desarrollo empresarial, lo que beneficia a la empresa y amplía mi papel en una nueva dirección. Hasta ahora, muy bien.

— Karen Firestone Via HBR.org