Cómo Twitter aplicó el enfoque de «trabajos por hacer» a la estrategia

Resumen.

Desde que Jack Dorsey retomó el mando de Twitter en 2015, el rendimiento de la compañía se ha disparado. La esencia del repunte fue el uso por parte de Dorsey del enfoque de «trabajos por hacer» para repensar la estrategia de Twitter, un enfoque para definir un negocio desde la perspectiva de lo que realmente importa a sus clientes. En este artículo se analizan los pasos que tomó Twitter, que otras empresas pueden aplicar.

Al principio de un conferencia telefónica con analistas de valores en julio para discutir las ganancias del segundo trimestre de Twitter, el CEO Jack Dorsey expuso la estrategia de su empresa: «Pretendemos construir un ecosistema de características y servicios conectados centrado en servir tres trabajos principales: noticias, que es lo que está sucediendo; discusión, conversación; y ayudar a las personas a obtener pagado», dijo.

El lenguaje que Dorsey utilizó, «tres trabajos básicos», se refiere a un concepto llamado» trabajos por hacer», que es un enfoque para definir un negocio desde la perspectiva de lo que realmente importa a sus clientes.

Este enfoque estratégico es esencial para una empresa como Twitter, que compite contra un variado conjunto de jugadores que van desde Facebook y TikTok hasta la Diario de Wall Street y el New York Times. Y los resultados de Twitter han sido impresionantes. Su recuento diario de usuarios activos ha crecido por encima de los 200 millones, lo que supone un aumento con respecto a los 126 millones de finales de 2018. Está en camino de cruzar los $4 mil millones en ingresos anuales en 2021, un poco más de $3 mil millones en 2018. Y hasta el 20 de septiembre, las acciones de Twitter se habían apreciado en los últimos cinco años en un 170%, en comparación con el 185% de Facebook.

No siempre fue así para Twitter. Resulta que los trabajos por hacer han sido una herramienta clave en la transformación de Twitter, que comenzó en serio después de que Jack Dorsey reasumiera el cargo de CEO en octubre de 2015. En ese momento, la empresa seguía evolucionando y su enfoque no estaba claro. Facebook estaba haciendo crecer usuarios a una escala y un ritmo sorprendentes, y Snapchat era la nueva y brillante red social preparada para asumirlo. En 2015, Twitter publicó una pérdida neta de $521 millones en ingresos de USD 2.2 mil millones, y sus acciones cotizaban por debajo de su precio de salida a IPO de USD 26. Como Dorsey lo describió más tarde, en la Cumbre de CEO de Innosight en agosto de 2019, «Reaccionamos demasiado a todo lo que hacían nuestros compañeros. No teníamos una idea clara de cuál era nuestro propósito, y eso realmente nos dolió mucho». (Divulgación: Twitter no ha sido cliente de nuestra firma, Innosight, y fue un orador no remunerado en la Cumbre de CEO de 2019).

Dorsey y su equipo estaban lidiando con una de las preguntas más profundas que cada líder debe responder: ¿En qué negocio estamos realmente?

La forma en que una organización define su negocio impacta en casi todo lo que hace: a qué clientes sirve, cómo les sirve, contra quién compite, qué fuerzas externas considera relevantes, cómo interpreta esas fuerzas, qué estrategias contempla y persigue, y cómo innova.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, esta pregunta se responde de maneras que son excesivamente restrictivas, miopes y oscurecen lo que realmente está sucediendo en el mundo que los rodea. Peor aún, un marco de referencia incorrecto puede hacer que se pierdan por completo las amenazas y oportunidades emergentes. Esto ocurre a menudo cuando una organización se define a sí misma por los productos que vende («estamos en el negocio de los seguros» o «estamos en el negocio del automóvil») o por alguna otra característica que mira hacia el interior, como su modelo de negocio («somos un mercado en línea» o «estamos en el negocio de alquiler») o una capacidad («nosotros son un negocio de desarrollo de software»).

Lo que se necesita es una forma de definir un negocio desde la perspectiva de lo que está en el corazón del éxito de cualquier empresa: su capacidad de crear valor para los clientes. La enfoque de «trabajos por hacer» proporciona una solución de este tipo.

Un trabajo puede ser un problema a resolver (por ejemplo, «reparar mi coche», «calmar mi dolor de garganta») o una meta (por ejemplo, «correr una maratón», «ir a la universidad»). Cuando surgen trabajos, las personas se sienten motivadas a buscar productos, servicios o experiencias para «contratar» para realizar esos trabajos, al igual que podrían contratar a una persona para que haga un trabajo como arreglar una tubería con goteras o cuidar a los niños.

La idea también se puede utilizar para definir la dirección estratégica, y tiene un valor particular como forma de enmarcar la identidad de una organización.

Cómo aplicó Twitter el enfoque

Para Dorsey, los trabajos por hacer proporcionaron una herramienta para la claridad estratégica en un momento crítico. «Aclaró algo que me faltaba, que era cómo planificamos y construimos en torno a un marco Centrado en los clientes que centraría la organización en por qué nuestros clientes vienen a nosotros en primer lugar», dijo. A su regreso en 2015 a Twitter, Dorsey lanzó un esfuerzo para identificar los trabajos para los que la gente contrató a Twitter y, lo que es más importante, en qué trabajos se centraría en el futuro. Implicó tres pasos.

1. Comprender el conjunto completo de trabajos para los que ya se estaba «contratando» a Twitter.

La empresa obtuvo esta información recopilando información de entrevistas con clientes, observaciones sobre cómo las personas interactuaron con Twitter y datos recopilados del uso del sitio web.

Esto generó una larga lista de trabajos bastante específicos, que luego podrían agregarse en puestos de trabajo de nivel superior para considerar la priorización estratégica. Por ejemplo, trabajos como «recibir actualizaciones en tiempo real sobre un evento deportivo en directo», «aprender más sobre un interés o pasatiempo de larga data» o «recibir alertas de eventos de noticias de última hora» podrían agruparse en el trabajo más alto de «informarme».

2. Prioriza los trabajos en los que Twitter quería centrarse.

Esto se hizo a través de talleres en los que los líderes de la empresa evaluaron la lista de trabajos según criterios como la amplitud con la que los clientes los compartían, el valor esperado de resolverlos y dónde Twitter tenía una solución atractiva y diferenciada. El resultado fue una alineación en torno a tres trabajos prioritarios para los consumidores de Twitter: «informarme», «tener una conversación» e «informar a los demás». Se realizó un trabajo similar para identificar los trabajos prioritarios de otras partes interesadas de Twitter, como los anunciantes y la comunidad de desarrolladores.

3. Comunique los resultados y utilícelos para asignar recursos.

En última instancia, los trabajos prioritarios se comunicaron en toda la empresa. También proporcionaron un mecanismo poderoso para centrarse en cómo se asignaban los recursos. Por ejemplo, una vez que se identificaron los trabajos estratégicos, todos los grupos y equipos de productos revisaron sus hojas de ruta de productos existentes y evaluaron, para cada proyecto, cómo se conectaba con uno de los trabajos prioritarios. Si no se pudo conectar, el producto se retiró de la hoja de ruta. El marco de trabajo también ayudó a que la organización pasara de describir su estrategia en términos de características a desarrollar planes a más largo plazo dirigidos a resolver trabajos prioritarios a realizar.

El marco también se aplicó en la otra empresa de Dorsey, cuadrado, para ayudar a la empresa de servicios financieros y pagos móviles a redefinir su negocio y averiguar dónde podría buscar crecimiento. El enfoque inicial que adoptó fue similar al de Twitter: la empresa obtuvo información sobre los trabajos que se realizaban a partir de entrevistas con los clientes y observaciones sobre cómo los propietarios de negocios usaban las soluciones de Square. Por ejemplo, los gerentes de Square se dieron cuenta de que su tecnología, que permitía a las pequeñas empresas procesar tarjetas de crédito, era un medio para resolver el trabajo más amplio de «hacer crecer mi negocio».

Esa comprensión abrió los ojos del equipo a otras oportunidades. Por ejemplo, el crecimiento requiere acceso al capital y muchas pequeñas empresas tienen dificultades para obtener préstamos bancarios. Square respondió con el lanzamiento de Square Capital (ahora llamado Préstamos Square), que aprovecha su profundo conocimiento de la salud financiera de sus clientes (derivada de su historial de transacciones) para proporcionarles acceso directo al capital.

El valor de la perspectiva del empleo

Definir una organización desde la perspectiva de los trabajos de los clientes que existe para resolver a menudo conduce a nuevos y valiosos conocimientos sobre el entorno competitivo, los riesgos y las oportunidades, al tiempo que amplía las posibilidades de crecimiento e innovación. Para ilustrar esto, considere las implicaciones contrastantes de que una empresa de automóviles defina su negocio desde la perspectiva del producto («estamos en el negocio del automóvil») frente a la perspectiva del empleo («estamos en el negocio de la movilidad personal»).

¿En qué negocio estamos? Dos perspectivas

Ver un mercado a través del objetivo de «trabajos por hacer» produce una imagen mucho más amplia del panorama competitivo.

Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales

Claramente, estas dos perspectivas conducen a conclusiones muy diferentes sobre lo que está sucediendo en el mundo, qué desarrollos merecen atención y cuáles son las opciones estratégicas.

Más allá de la claridad que proporciona, hemos observado tres beneficios principales del enfoque del trabajo por hacer:

Ampliar las opciones de estrategia e innovación.

Jobs proporciona una perspectiva Centrado en los clientes para el desarrollo de estrategias, aclara quién es la verdadera competencia y abre un abanico de nuevas vías para el crecimiento y la innovación.

Invertir en lo que más importa.

Cuando todos en la organización entienden y se orientan hacia los trabajos que existen para resolver, los empleados de todos los niveles tienen el poder de tomar mejores decisiones en sus tareas diarias.

Alinear e inspirar a la organización.

Aclarar los trabajos prioritarios que debe resolver su empresa ayuda a todos los empleados a comprender cómo la organización crea valor en el mundo y realiza su propósito. También desempeña un importante papel de alineación al comunicar el enfoque estratégico y garantizar que se trata de un lenguaje y una metodología compartidos para la innovación, el desarrollo de productos y el desarrollo de la información de los clientes.

Todas las organizaciones deben reflexionar sobre los trabajos de los clientes que han resuelto hasta el momento actual y determinar cómo este enfoque podría tener que cambiar en el futuro. Al hacerlo, pueden trazar un camino claro hacia adelante.

— Escrito por David S. Duncan David S. Duncan Brian Hindo