Cómo Twitter aplicó el enfoque de «tareas por hacer» a la estrategia

Desde que Jack Dorsey volvió a tomar las riendas de Twitter en 2015, el desempeño de la empresa se ha disparado. En el centro del repunte estaba el uso por parte de Dorsey del enfoque de «tareas por hacer» para replantearse la estrategia de Twitter, un enfoque para definir un negocio desde la perspectiva de lo que realmente importa a sus clientes. Este artículo analiza las medidas que tomó Twitter y que otras empresas pueden aplicar.

••• Al principio de un[teleconferencia](https://seekingalpha.com/article/4440883-twitter-inc-twtr-ceo-jack-dorsey-on-q2-2021-results-earnings-call-transcript) con analistas de valores en julio para hablar sobre las ganancias de Twitter en el segundo trimestre, el CEO Jack Dorsey expuso la estrategia de su empresa: «Pretendemos crear un ecosistema de funciones y servicios conectados centrado en cumplir tres funciones principales: las noticias, que es lo que está sucediendo; el debate, la conversación y ayudar a las personas a recibir pagos», dijo. El lenguaje que utilizó Dorsey («tres trabajos principales») se refiere a un concepto llamado»[trabajos por hacer](/2005/12/marketing-malpractice-the-cause-and-the-cure)», que es un enfoque para definir una empresa desde la perspectiva de lo que realmente importa a sus clientes. Este enfoque estratégico es esencial para una empresa como Twitter, que compite contra un conjunto variado de actores que van desde Facebook y TikTok hasta _Wall Street Journal_ y el _New York Times_. Y los resultados de Twitter han sido impresionantes. Su número de usuarios activos diarios ha crecido por encima de los 200 millones, frente a los 126 millones de finales de 2018. Va camino de superar los 4 000 millones de dólares en ingresos anuales en 2021, frente a los poco más de 3 000 millones de 2018. Y el 20 de septiembre, las acciones de Twitter se habían apreciado un 170% en los últimos cinco años, frente al 185% de Facebook. No siempre fue así en Twitter. Resulta que el trabajo por hacer ha sido una herramienta clave en el cambio de Twitter, que comenzó en serio después de que Jack Dorsey reasumiera el cargo de CEO en octubre de 2015. En ese momento, la empresa seguía evolucionando y su enfoque no estaba claro. Facebook estaba aumentando sus usuarios a una escala y un ritmo asombrosos, y Snapchat era la nueva y reluciente red social lista para enfrentarla. En 2015, Twitter registró una pérdida neta de 521 millones de dólares con unos ingresos de 2 200 millones de dólares, y sus acciones cotizaban por debajo de su precio de OPI de 26 dólares. Como lo describió Dorsey más adelante, en la cumbre de directores ejecutivos de Innosight en agosto de 2019: «Reaccionamos demasiado ante todo lo que hacían nuestros pares. No teníamos una idea clara de cuál era nuestro propósito y eso nos perjudicó mucho». (Divulgación: Twitter no ha sido cliente de nuestra firma, Innosight, y fue ponente no remunerado en la Cumbre de Directores Ejecutivos de 2019.) Dorsey y su equipo se enfrentaban a una de las preguntas más profundas que todo líder debe responder: ¿En qué negocio estamos realmente? La forma en que una organización define su negocio afecta a casi todo lo que hace: a qué clientes atiende, cómo los atiende, contra quién compite, qué fuerzas externas considera relevantes, cómo interpreta esas fuerzas, qué estrategias contempla y sigue y cómo innova. Sin embargo, con demasiada frecuencia se responde a esta pregunta de maneras que son demasiado restrictivas, miopes y ocultan lo que realmente sucede en el mundo que lo rodea. Peor aún, un marco de referencia incorrecto puede hacer que se pierdan por completo las amenazas y oportunidades emergentes. Esto ocurre a menudo cuando una organización se define por los productos que vende («estamos en el negocio de los seguros» o «estamos en el negocio de los automóviles») o por alguna otra característica introspectiva, como su modelo de negocio («somos un mercado en línea» o «estamos en el negocio del alquiler») o una capacidad («somos una empresa de desarrollo de software»). Lo que se necesita es una forma de definir una empresa desde la perspectiva de lo que es la base del éxito de cualquier empresa: su capacidad de crear valor para los clientes. El[enfoque de «tareas por hacer»](/2005/12/marketing-malpractice-the-cause-and-the-cure) ofrece esa solución. Un trabajo puede ser un problema que resolver (por ejemplo, «reparar mi coche», «calmar mi dolor de garganta») o una meta (por ejemplo, «correr una maratón», «ir a la universidad»). Cuando surgen puestos de trabajo, las personas se sienten motivadas a buscar productos, servicios o experiencias que «contratar» para realizar esos trabajos, del mismo modo que podrían contratar a una persona para que haga un trabajo como arreglar una tubería que gotea o cuidar a los niños. La idea también se puede utilizar para definir la dirección estratégica y tiene un valor especial como forma de enmarcar la identidad de una organización. ## Cómo aplicó Twitter el enfoque Para Dorsey, las tareas por hacer proporcionaban una herramienta de claridad estratégica en un momento crítico. «Aclaró algo que me faltaba, y era cómo planificamos y construimos en torno a un marco centrado en los clientes que centrara a la organización en por qué nuestros clientes acuden a nosotros en primer lugar», dijo. Tras su regreso a Twitter en 2015, Dorsey lanzó un esfuerzo para identificar los trabajos para los que la gente contrataba Twitter y, lo que es más importante, en qué trabajos se centraría en el futuro. Implicaba tres pasos. ### 1. Comprenda todos los trabajos para los que ya estaban «contratando» a Twitter. La empresa obtuvo esta información recopilando información de entrevistas con clientes, observaciones sobre la forma en que las personas interactuaban con Twitter y datos recopilados sobre el uso del sitio web. Esto generó una larga lista de trabajos muy específicos, que luego podrían agregarse en puestos de nivel superior para tenerlos en cuenta a fin de priorizar estratégicamente. Por ejemplo, trabajos como «recibir actualizaciones en tiempo real sobre un evento deportivo en directo», «obtener más información sobre un interés o afición de larga data» o «recibir alertas de las últimas noticias» podrían agruparse en el nivel superior de trabajo de «infórmeme». ### 2. Priorice los trabajos en los que Twitter quería centrarse. Esto se llevó a cabo mediante talleres en los que los líderes de la empresa evaluaron la lista de trabajos según criterios como el grado de compartición entre los clientes, el valor esperado de resolverlos y en los que Twitter tenía una solución atractiva y diferenciada. El resultado fue una alineación en torno a tres tareas prioritarias para los consumidores de Twitter: «informarme», «mantener una conversación» e «informar a los demás». Se realizó un trabajo similar para identificar las tareas prioritarias de otras partes interesadas de Twitter, como los anunciantes y la comunidad de desarrolladores. ### 3. Comunique los resultados y utilícelos para asignar recursos. En última instancia, los trabajos prioritarios se comunicaron en toda la empresa. También proporcionaron un poderoso mecanismo para centrar la forma en que se asignaban los recursos. Por ejemplo, una vez identificados los trabajos estratégicos, todos los grupos y equipos de productos revisaron sus hojas de ruta de productos existentes y evaluaron, para cada proyecto, su relación con uno de los trabajos prioritarios. Si no se podía conectar, el producto se retiró de la hoja de ruta. El marco laboral también ayudó a la organización a pasar de describir su estrategia en términos de características a desarrollar planes a largo plazo destinados a resolver las tareas prioritarias por realizar. El marco también se aplicó en la otra empresa de Dorsey,[Cuadrado](https://squareup.com/us/en), para ayudar a la empresa de servicios financieros y pagos móviles a redefinir su negocio y determinar dónde podría buscar crecer. El enfoque inicial que adoptó fue similar al de Twitter: la empresa obtuvo información sobre las tareas pendientes a partir de entrevistas con clientes y observaciones sobre cómo los propietarios de empresas utilizaban las soluciones de Square. Por ejemplo, los gerentes de Square se dieron cuenta de que su tecnología, que permitía a las pequeñas empresas procesar las tarjetas de crédito, era una forma de resolver la tarea más amplia de «hacer crecer mi negocio». Darse cuenta abrió los ojos del equipo a otras oportunidades. Por ejemplo, el crecimiento requiere acceso al capital y muchas pequeñas empresas tienen dificultades para obtener préstamos bancarios. Square respondió con el lanzamiento de Square Capital (ahora llamado[Préstamos Square](https://squareup.com/help/us/en/article/6210-loans-through-square-capital-faqs)), que aprovecha su profundo conocimiento de la salud financiera de sus clientes (derivado de su historial de transacciones) para proporcionarles acceso directo al capital. ## El valor de una perspectiva laboral Definir una organización desde la perspectiva de los trabajos de los clientes para los que existe suele generar nuevos y valiosos conocimientos sobre el entorno competitivo, los riesgos y las oportunidades, al tiempo que amplía las posibilidades de crecimiento e innovación. Para ilustrarlo, considere las diferentes implicaciones de que una empresa de automóviles defina su negocio desde la perspectiva del producto («estamos en el negocio de los automóviles») con la perspectiva del empleo («estamos en el negocio de la movilidad personal»). ### ¿En qué negocio estamos? Dos perspectivas Ver un mercado desde la perspectiva de las «tareas por hacer» produce una imagen mucho más amplia del panorama competitivo. | | **«Estamos en el negocio de los coches»** | **«Estamos en el negocio de la movilidad personal»** | | **_Lente principal_** | Productos | Trabajos por hacer | | _ **Competencia** _ | Fabricantes de automóviles | Fabricantes de automóviles, transporte (por ejemplo, Uber o Lyft), alquiler de coches, caminar, andar en bicicleta, videoconferencias, servicios de entrega a domicilio | | _ **Cómo competimos** _ | Creando coches de mayor rendimiento con más funciones | Al hacer el trabajo de los consumidores de formas novedosas e inesperadas, mediante la innovación en la actividad principal (por ejemplo, la electrificación, nuevas experiencias de compra) o en nuevas líneas de negocio (por ejemplo, los servicios de flota, la micromovilidad) | | _ **Tamaño del mercado** _ | Medido en ventas totales de vehículos (coches, camiones, SUV) | Medido en ventas de vehículos _más_ otros mercados relacionados con la movilidad (por ejemplo, transporte, bicicletas eléctricas, entretenimiento a bordo de vehículos): cualquier intersección de trabajos por realizar y circunstancias en las que sea necesario trasladar personas o cosas de A a B | | _ **Palancas de innovación** _ | Avanzar en la tecnología para crear coches con mejor rendimiento y con más funciones | Innovación de productos _más_ innovación en el modelo de negocio, como nuevos productos y servicios, nuevas experiencias de usuario, nuevos modelos financieros | | _ **Tendencias de las que preocuparse** _ | Aumento de las preferencias por los SUV, avances en los sistemas de propulsión eléctrica, auge de las funciones de asistencia al conductor, tecnología de coches autónomos, enfoque de los consumidores en la conectividad, nuevos canales de distribución | Todas las tendencias relacionadas con los productos _más_ aumento de la demanda de servicios de movilidad personal (por ejemplo, patinetes), aumento del uso de videoconferencias o teletrabajo, avances en la tecnología de entrega con drones, actividades de competidores no tradicionales (por ejemplo, Google) | | Fuente: Innosight | © HBR.org | [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Está claro que estas dos perspectivas llevan a conclusiones muy diferentes sobre lo que está sucediendo en el mundo, qué avances merecen atención y cuáles son las opciones estratégicas. Más allá de la claridad que ofrece, hemos observado tres beneficios principales del enfoque de las tareas por hacer: ### Ampliar las opciones de estrategia e innovación. Jobs ofrece un enfoque Centrado en los clientes para el desarrollo de estrategias, aclara quién es la verdadera competencia y abre una gama de nuevas vías de crecimiento e innovación. ### Invertir en lo que más importa. Cuando todos los miembros de la organización entienden las tareas que deben resolver y se orientan hacia ellas, los empleados de todos los niveles tienen la capacidad de tomar mejores decisiones en sus tareas diarias. ### Alinear e inspirar a la organización. Aclarar los trabajos prioritarios que su empresa debe resolver ayuda a todos los empleados a entender cómo la organización crea valor en el mundo y cumple su propósito. También desempeña una importante función de alineación al comunicar el enfoque estratégico y garantizar que se trata de un idioma y una metodología compartidos para la innovación, el desarrollo de productos y el desarrollo de la información de los clientes. Todas las organizaciones deberían reflexionar sobre los trabajos de los clientes que han resuelto hasta el momento y determinar cómo podría tener que cambiar este enfoque en el futuro. Al hacerlo, pueden trazar un camino claro a seguir.