Cómo triunfar rápidamente en un nuevo puesto

Una transición de puesto, ya sea un ascenso, una mudanza a una nueva organización o un nuevo desafío en un puesto actual, puede suponer un enorme impulso para su carrera. Pero en los lugares de trabajo hipercolaborativos y dinámicos de hoy en día, las mudanzas exitosas no son tan fáciles como antes, ni siquiera para las personas más cualificadas y trabajadoras. Tras analizar las relaciones y los patrones de comunicación de los empleados en más de 100 empresas diferentes y entrevistar a 160 ejecutivos en 20 de ellas, los autores descubrieron un requisito previo que se pasa por alto para el éxito de la transición: el uso eficaz de las redes internas. Eso implica cinco prácticas: en aumento entrar rápidamente en una red amplia haciendo muchas preguntas y descubriendo personas innovadoras y que trascienden los límites en toda la organización; generar atracción entendiendo, dinamizando y adaptándose a las nuevas conexiones; identificando cómo añadir valor, dónde se queda corto y qué personas de la amplia red pueden ayudar a cubrir cualquier vacío; crear una báscula utilizando la red para involucrar a otros líderes de opinión clave, ampliar el alcance y el impacto de los proyectos propios y ofrecer resultados desmesurados de manera más eficiente; y dar forma la red para prosperar al máximo mediante la creación de conexiones que mejoren la experiencia laboral.

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Resumen de la idea

El problema

Las personas que hacen la transición a nuevas funciones (dentro de sus organizaciones o en otras) suelen tener dificultades para hacerlo con éxito. Las encuestas indican que entre el 27 y el 49% de ellas tienen un rendimiento inferior.

La investigación

El análisis de los empleados en transición en 100 empresas diferentes sugiere que los que se ponen al día y se destacan más rápido son los que saben cómo utilizar las redes internas de forma eficaz.

Las estrategias

Estas personas siguen cinco prácticas de «movimiento rápido»: entran rápidamente en una red amplia; generan atracción al impulsar nuevas conexiones; identifican cómo añadir valor y quién puede ayudarlas a cubrir las brechas de habilidades; utilizan la red para ampliar su impacto; y priorizan las relaciones que mejoran su experiencia laboral.

Una transición de puesto (ya sea un ascenso, una mudanza a una nueva organización o un nuevo desafío en su puesto actual) puede suponer un enorme impulso para su carrera y una oportunidad para que florezca y prospere. Ya conoce el procedimiento de cara: aplique su experiencia y talento al puesto, asegúrese de que lo aceptan en la jerarquía (incluidos sus propios subordinados directos) y consiga algunas grandes victorias en los primeros meses para demostrar lo que puede hacer. Pero en los lugares de trabajo hipercolaborativos y dinámicos de hoy en día, las mudanzas exitosas no son tan fáciles como antes, ni siquiera para las personas más cualificadas y trabajadoras. Con demasiada frecuencia, los directores y empleados en transición no están a la altura de las expectativas de sus organizaciones. Las encuestas de Gartner indican que un 49% de las personas que ascienden en sus propias empresas tienen un rendimiento inferior hasta 18 meses después de esas mudanzas, y McKinsey informa que entre el 27 y el 46% de los ejecutivos que hacen la transición son considerados fracasos o decepciones dos años después. Tienen las habilidades y la experiencia adecuadas. Entienden los objetivos de la empresa. Han sido examinados para determinar su ajuste cultural. Entonces, ¿por qué no sobresalieron rápidamente en sus nuevas funciones? Analizamos las relaciones y los patrones de comunicación de los empleados en más de 100 empresas diversas y entrevistamos a 160 ejecutivos en 20 de ellas. Nuestra investigación apunta a un requisito previo que se pasa por alto para el éxito de la transición: el uso eficaz de las redes internas. Las personas más productivas, innovadoras y que participan en nuevas funciones (las «que se mueven rápido») son las que establecen conexiones extremadamente amplias, beneficiosas para ambas partes e inspiradoras desde el principio. En concreto, entran rápidamente en una red amplia; generan atracción; identifican cómo añaden valor, dónde se quedan cortos y quién puede cubrir los vacíos; crean escala y dan forma a sus redes para que prosperen al máximo. En la mayoría de los casos, los directores individuales deben hacer estas cosas por su cuenta. Solo el 43% de las personas encuestadas en 2021 por el Instituto de Productividad Corporativa (i4cp) dijeron que sus organizaciones se aseguraban de que los empleados en transición se incorporaran con orientación y apoyo. Solo alrededor de una cuarta parte dijo que sus empleadores alentaban a las personas en transición a establecer conexiones desde el principio o a crear redes para abordar las brechas de habilidades. Ese no debería ser el caso. Las organizaciones y los líderes de los equipos pueden ayudar a las personas que desempeñan nuevas funciones a seguir las cinco estrategias como parte de un programa bien diseñado. En este artículo explicaremos por qué las transiciones exitosas son tan importantes para el éxito profesional y empresarial, describiremos cómo la creciente demanda de colaboración ha hecho que las redes sean cada vez más críticas y daremos algunos consejos sobre la implementación de cada una de las prácticas más rápidas. ## Muchas transiciones más una mala incorporación = grandes problemas En las organizaciones actuales, las transiciones se producen todo el tiempo y adoptan muchas formas. Los gerentes y los empleados (en particular los millennials y la generación Z) cambian de trabajo con mucha más frecuencia que las generaciones anteriores. Una encuesta realizada en enero de 2021 por el IBM Institute for Business Value a 14 000 consumidores en nueve países reveló que alrededor del 20% de los trabajadores cambiaron voluntariamente de empleador en 2020, por deseos de cosas como flexibilidad en el lugar de trabajo y un trabajo más significativo, y más del 25% pretendía hacer una mudanza en 2021. Y un estudio de Microsoft realizado a más de 30 000 personas en 31 países indicó que el 40% de ellas estaban pensando en dejar su empresa en 2021. Las mudanzas internas también son cada vez más comunes. Por ejemplo, una investigación de i4cp muestra que el 64% de las organizaciones han sufrido recientemente o están experimentando algún tipo de cambio cultural deliberado. Para apoyar estos esfuerzos, casi la mitad de esas empresas trasladaron a líderes de todos los niveles dentro o fuera de la organización. Según Gartner, uno de cada tres líderes está en transición en algún momento. Aunque muchas empresas promocionan sus procesos de incorporación, no está claro que esos métodos funcionen. En otra encuesta de i4cp, solo el 44% de los encuestados dijo que los esfuerzos de sus organizaciones por incorporar a las contrataciones externas habían obtenido los resultados deseados, y el 88% dijo que los programas de incorporación no se ofrecían a los empleados que habían sido ascendidos o transferidos a nuevos puestos.  Los de Julie Anand y Damon Sauer _Ground Truth: Monumentos de Corona_ explora la ubicuidad de la tecnología satelital contemporánea capturando las trayectorias de los satélites a través del cielo en relación con los restos de los marcadores de calibración de los satélites de la Guerra Fría sobre el terreno. Julie Anand y Damon Sauer Una investigación de Gallup muestra que el coste de reemplazar a un empleado suele ser de la mitad o el doble del salario de esa persona, según la antigüedad y la sofisticación de sus habilidades. Con las tasas de rotación anteriores a la pandemia (2017), eso se traduce en casi 1 billón de dólares al año para las empresas estadounidenses. Y ese panorama puede ser comparativamente optimista, por varias razones. En primer lugar, las encuestas indican que, a medida que los trabajadores buscan nuevas oportunidades y más flexibilidad después de la COVID, es probable que aumente la rotación voluntaria. En segundo lugar, los cálculos de Gallup no tienen en cuenta el efecto de red muy real de las salidas. Por ejemplo, la empresa sugiere que una hipotética organización de 100 personas que pague un salario medio de 50 000 dólares podría enfrentarse a unos costes de sustitución de personal de entre 660 000 y 2,6 millones de dólares al año. Pero en Connected Commons, una red intencional dedicada a permitir que las personas y las organizaciones prosperen, hemos descubierto que las consecuencias de las transiciones fallidas van más allá de la adquisición y la compensación, ya que cuando las personas tienen un rendimiento inferior y se van, perjudica a la productividad de sus compañeros de trabajo. Nuestra investigación muestra que, de media, de cinco a 12 compañeros confían en la mayoría de los empleados. Supongamos que alguien se va y cinco compañeros de equipo se ven afectados, todos los cuales se ven afectados por un 5% en su rendimiento durante seis meses (tres meses para encontrar un sustituto y tres meses para poner al día al nuevo empleado). Esa estimación conservadora añade otros 845.000 dólares en concepto de ineficiencias en la red. (Hay una calculadora gratuita disponible en[network-toolkit.com/connectedtalent](https://network-toolkit.com/connectedtalent).) Incluso las personas en transición que no fallan tanto como para tener que marcharse provocan efectos dominó negativos, a menudo invisibles. Según Gartner, los subordinados directos de un líder en transición tienen un desempeño, de media, un 15% peor que las personas que dependen de un gerente con alto desempeño, y tienen un 20% más de probabilidades de dejar la organización o quedar desconectados. La productividad de los compañeros también se ve afectada si su trabajo depende del empleado en transición. ## El entorno hipercolaborativo Tan importante como la frecuencia y el impacto de las transiciones es lo que ocurre en el trabajo diario. Cada vez más empresas identifican la colaboración entre disciplinas y unidades como una forma de cumplir el nuevo objetivo empresarial de una agilidad cada vez mayor. En una encuesta de Gartner de 2017, el 67% de las organizaciones indicaron que utilizaban modelos de negocio colaborativos para centrarse en la transformación digital y clasificaron la colaboración como la segunda habilidad más importante de la fuerza laboral, después de la innovación. Otros estudios de Gartner muestran que la interdependencia laboral es muy alta. En un estudio, el 82% de las organizaciones informaron que sus empleados deben trabajar en estrecha colaboración con sus compañeros para lograr sus objetivos. En otro, el 50% de los empleados dijeron que en los tres años anteriores habían tenido una mayor necesidad de coordinar y colaborar para completar su trabajo. (Solo el 16% dijo que esas demandas se habían reducido). Nuestra propia investigación (previa a la pandemia) mostró que la colaboración, incluso en las funciones más transaccionales, había aumentado notablemente, y la mayoría de los líderes y trabajadores del conocimiento dedicaban un 85% o más de su tiempo a actividades de colaboración: por teléfono, correo electrónico y reuniones. Para muchos tipos de trabajos, esta cifra ha aumentado desde entonces de cinco a ocho horas a la semana como resultado del trabajo remoto, con la colaboración más temprana por la mañana y más tarde por la noche, ya que los empleados se esfuerzan por mantenerse al día con la tecnología y las expectativas siempre activas. Este entorno ha cambiado la forma de pensar de las empresas sobre lo que es más valioso de las contribuciones de sus empleados. Gartner informa que las empresas ahora consideran que el «rendimiento de la red» (la eficacia a la hora de mejorar y capitalizar el rendimiento de los demás para mejorar el propio) tiene la misma importancia que la capacidad de gestionar las tareas de forma individual. Hace una década, lo primero era considerado un tercio de lo importante que lo segundo. Sin embargo, solo el 20% de las empresas encuestadas por i4cp indicaron que ayudar a los nuevos empleados a establecer redes organizativas fundamentales es uno de los objetivos de su proceso de incorporación. Eso tiene que cambiar. ## Las estrategias de movimiento rápido En nuestro estudio y análisis colectivos de las redes, la colaboración y las transiciones en las organizaciones, observamos que entre el 10 y el 15% de las personas que se mudan se conectan bien entre un cuarto y un tercio del tiempo habitual, incluso si empezaron con pocos o ningún contacto, y estaban cosechando los beneficios: productividad rápida, innovación, mayor compromiso y menor riesgo de salida. Estos avances rápidos demostraron que las personas que hacen transiciones hoy en día no pueden darse el lujo de permitir que sus conexiones de red se formen por casualidad. Para tener éxito, usted (y quienes lo embarquen) deben ser intencionales. He aquí cómo. ### Entra rápidamente en una red amplia. Los que se mueven rápido actúan lo más rápido posible para descubrir el organigrama informal de los líderes de opinión clave que traspasan los límites y que dan energía y que son capaces y están dispuestos a ayudarlos a hacer las cosas. Pensemos en una directora a la que llamaremos Holly, que asumió el desafío de mejorar la planificación de la fuerza laboral en su empresa global de servicios profesionales. No se trataba de un ascenso formal, pero era una transición importante. Se dio cuenta de que necesitaba hablar con expertos apasionados y serviciales que llevaran mucho tiempo pensando en el tema y que no tuvieran miedo de lanzar ideas inusuales. En seis semanas, se reunió con docenas de personas de varios grupos para entender el entorno empresarial, el funcionamiento de los grupos y las preocupaciones más apremiantes de cada persona. Lo que es más importante, terminó cada conversación preguntando los nombres de otras personas con las que debía reunirse o trabajar. Las personas que hacen transiciones hoy en día no pueden darse el lujo de permitir que sus conexiones de red se formen por casualidad. Por ejemplo, después de convocar a los miembros de la función de recursos humanos para hablar sobre los procesos actuales, pidió a cada uno de ellos que nombrara a una o dos personas de las unidades de negocio que estuvieran bien conectadas, a las que se recurría con frecuencia en busca de ayuda o que parecieran tener un impacto real en las reuniones. A continuación, se reunió con cada una de esas personas para conocer sus puntos de vista sobre las necesidades de la fuerza laboral. Rápidamente, comenzó a crear una amplia red que abarcaba a su grupo, la función más amplia de recursos humanos y a personas de otras unidades de negocio, funciones corporativas, niveles y ubicaciones, lo que podría tener un impacto desproporcionadamente positivo o negativo en su éxito en la implementación. Se propuso garantizar que su impacto fuera positivo de manera uniforme. Holly comprendió que el éxito de su transición dependía de crear conexiones y buena voluntad no solo con las principales partes interesadas y los clientes, los líderes formales de la organización y su propio equipo y sus subordinados directos, sino también con personas que no necesariamente se consideraran importantes, como _diputados de líderes formales,_ quién puede ayudar a las personas en transición a conocer las metas, las motivaciones, los intereses, los horarios y las cargas de trabajo de los líderes para que les resulte más fácil utilizar su tiempo de la manera más eficiente; _colegas en funciones funcionales y de apoyo,_ quién puede facilitar el trabajo de la persona en transición; y _compañeros,_ que pueden ser cajas de resonancia y fuentes de información sobre las oportunidades y los puntos de vista de los demás. ### Generar atracción. John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davison abordaron «el poder de la atracción» en un libro de 2010 con ese nombre, en el que describían cómo las personas que atraen a colegas con ideas afines y «dan forma a la casualidad» se benefician a sí mismas y a sus organizaciones. Una vez que se dé a conocer, como hizo Holly, querrá que la gente acuda a usted, le dé consejos, le sugiera nuevas ideas y lo lleve a nuevos proyectos y a su próximo puesto. Hemos observado que, al ampliar su red, Holly se centró en hacer preguntas y escuchar para entender mejor las ideas, las necesidades y los objetivos de los demás. También se esforzó por construir relaciones reales, mostrando curiosidad por los intereses profesionales y personales de los demás y buscando puntos en común. Y hizo que la gente se sintiera bien, al dejar claro que reconocía su estatus, valor y contribuciones y al demostrar que le importaba lo que pudiera hacer por ellos tanto como lo que ellos pudieran hacer por ella. Holly y otros que se mueven rápido también entienden el valor de la modestia. Al hacer la transición y conocer gente nueva, muchos de nosotros tenemos la tentación de exagerarnos, de describir nuestras habilidades y experiencias y explicar inmediatamente cómo vamos a añadir valor. Pero preste atención al adagio: «Muestre, no diga». Pensemos en Meredith, una ejecutiva que hace transiciones con frecuencia en su empresa de embalajes industriales porque otros la quieren, y no porque solicite un traslado o un ascenso. Nos contó que antes de relatar cualquier experiencia o compartir cómo su experiencia podría ser relevante, se pregunta si eso ayudará a la persona con la que está hablando o simplemente a proyectarse mejor. Si es lo último, se lo guarda para sí misma. Los que se mueven rápido obtienen claridad sobre su valor añadido y, luego, trabajan para mejorar en las áreas en las que son débiles o encuentran personas cuyos conocimientos y habilidades llenen los vacíos. Las personas que tienen éxito en la transición también ajustan sus enfoques e ideas para adaptarse a los nuevos miembros de sus redes. Por ejemplo, en un nuevo puesto, Meredith vio que sus colegas estaban mucho más orientados al consenso que ella. Así que cuando quiso seguir adelante con un plan para empezar a abastecerse de cartón de Brasil, lo que implicaba sopesar los problemas de coste, calidad y sostenibilidad, se esforzó diligentemente para que todos se unieran, en lugar de tomar una decisión unilateral o conformarse con la mayoría de votos. Por supuesto, la forma más rápida de generar atracción es mediante ganancias mutuas que beneficien a los nuevos contactos tanto como a usted. Una de las personas con las que Meredith se relacionó fue el director de desarrollo sostenible de la empresa, quien al principio se opuso a su idea debido a la falsificación desenfrenada de la certificación del Consejo de Administración Forestal en Brasil. Si bien reconoció esa realidad, Meredith argumentó que un revestimiento antigrasa recientemente desarrollado para el cartón brasileño eliminaría la necesidad de revestimientos de plástico para aplicaciones alimentarias. El SDO lo vio como una gran victoria para él, por lo que cambió su posición y apoyó su plan. Impresionado por sus conocimientos y su flexibilidad, se hizo amigo y asesor, y acudió con frecuencia a ella con preguntas, información e ideas para nuevas iniciativas. Muchos consejos sobre la transición se centran en cómo las personas deben presentar sus propias historias y definirse a sí mismas ante los ojos de los demás. Descubrimos que las personas que se mueven rápido lo hacen de otra manera: interactúan con los colaboradores para cocrear una narrativa conjunta del éxito. ### Identifique cómo añade valor, dónde se queda corto y quién puede cubrir los vacíos. Ya sea que su principal contribución sea su conocimiento de una tecnología clave, su habilidad para inspirar a las personas u otras habilidades e intangibles, puede utilizar las conexiones tradicionales, como los jefes, los subordinados directos y los clientes internos, para ayudarlo a determinar exactamente lo que los demás esperan que aporte. Una ejecutiva a la que entrevistamos se sintió completamente fuera de sí en un nuevo puesto de alta dirección que implicaba reuniones sobre temas altamente técnicos. «No tenía ni idea de qué decir», nos dijo. «No creía que pudiera hablar nunca en esos términos». Pero el CEO la tranquilizó. Recuerda su dicho: «La razón por la que lo elegí para este puesto fue por su habilidad para generar impulso y comunicar el éxito. No tiene que saber todo esto». También señaló que tendría que confiar en su red de contactos para obtener ayuda. Las transiciones siempre crean brechas de habilidades como esta. La mayoría de nosotros no los ve o tratamos de hacer un farol para salir adelante. Pero los que se mueven rápido obtienen claridad sobre su valor añadido y, luego, se esfuerzan por mejorar en las áreas en las que son débiles o encuentran personas cuyos conocimientos y habilidades llenen los vacíos, lo que suele ser una forma más rápida y eficaz de ponerse al día.  Julie Anand y Damon Sauer Pensemos en Gary, un gerente de una empresa industrial, al que ascendieron a un puesto ejecutivo por sus conocimientos de una línea de productos en particular. Tenía 20 años de experiencia en la organización y se mantenía dentro de su área de especialización y, sin embargo, pronto se dio cuenta de que no estaba al tanto de parte de la terminología que se utilizaba en su unidad. En lugar de fingir que lo entendía, hizo una lista de 33 términos que había oído pero que no conocía y pidió ayuda a su equipo. Una frase en particular: «¿Pero son A y K?» lo que significaba «¿Pero es impresionante y kewl [guay]?» —le abrió los ojos a una nueva forma de pensar sobre la línea de producción. Lo dijeron medio en broma, pero reflejaba una preocupación muy real por la capacidad de la empresa para hacer que sus fábricas fueran más atractivas para los trabajadores jóvenes. ### Cree una báscula. Los que se mueven rápido no solo pueden integrarse rápidamente en sus nuevas funciones, sino que también pueden hacer grandes cosas al aprovechar el poder de quienes conocen. Utilizan sus redes para ambos _ideación_ y _implementación_—es decir, buscan la ayuda de innovadores de toda la organización que puedan ofrecer soluciones novedosas a problemas apremiantes y de personas influyentes que puedan ayudar a ejecutar, difundir y vender esas ideas. Un médico al que llamaremos Calvin, que dirigió un grupo de cuidados paliativos en un hospital universitario, ilustra cómo la ideación dentro de una red de personas en transición puede ayudar a lograr escala. Cuando su hospital se integró en un sistema de salud más amplio que tenía poco conocimiento de su campo (la disciplina de brindar alivio en lugar de un tratamiento agresivo a los pacientes gravemente enfermos), Calvin temía que su grupo se disolviera, por lo que comenzó a trabajar para ampliar su red en la organización recién fusionada. Un contacto llevó a otro y pronto se puso en contacto con médicos de especialidades como oncología y geriatría, que estaban intrigados por su trabajo, y con personas del departamento de comunicación del sistema de salud. Esas conversaciones le dieron lugar a una idea: podría utilizar publicaciones internas, discursos, entrevistas en los medios de comunicación y otras herramientas del sector de RR.PP. para ayudar a más colegas a entender los cuidados paliativos. Como había cultivado sus nuevas relaciones con la deliberación, generando atracción como lo hicieron Holly y Meredith, esos nuevos contactos expertos en comunicación también lo ayudaron con la implementación. Asumieron su causa con entusiasmo y dedicaron su tiempo y talento a escribir comunicados de prensa, editar las entradas de su blog, concertar entrevistas con los medios de comunicación y enseñarle a hablar en público. Calvin y los otros actores rápidos que hemos estudiado se empeñan en conectar con cuatro tipos de personas influyentes para lograr escala: _conectores centrales,_ que tienen redes grandes e informales que les ayudan a socializar ideas y a obtener el apoyo de grupos específicos; _traviesas fronterizas,_ que tienen vínculos entre grupos y geografías y pueden cerrar silos; _energizantes,_ que crean pasión y entusiasmo en sus interacciones, amplificando así las ideas e involucrando a la organización en general; y _resistencias_—aquellos contrarios y detractores cuyos puntos de vista deben tenerse en cuenta desde el principio, tanto para mejorar la idea como, idealmente, para que estén de su lado. Al trabajar a través de su red, Calvin no solo salvó a su equipo, sino que estableció a sus miembros como los consultores de referencia de los médicos de todo el sistema hospitalario. ### Dé forma a la red para maximizar el bienestar personal y profesional. A pesar del estrés inherente a asumir un nuevo puesto y de todo el trabajo en red que están creando, las personas que se mueven rápido también se las arreglan para priorizar su salud física y mental. No permiten que la amplitud de sus redes socave la calidad de sus relaciones ni las abrume con demasiadas demandas de colaboración. Encuentran personas que entienden, dan energía, se adaptan y crean ganancias mutuas para ellos, tal como lo hicieron para los demás. Confían en las personas que pueden cubrir sus brechas de habilidades y liberarlas para un trabajo más valioso, significativo y escalable. Una red de apoyo cuidadosamente diseñada los protege de algunas de las presiones de sus nuevas funciones. Como explica Jerome, experto en análisis y marketing de productos de consumo al que se le ha encomendado una nueva iniciativa: «Si me quedo atrapado en una cosa, tengo seis o siete personas con las que puedo hablar... Si el problema es más cerebral, más estratégico, hay otras personas con las que acudir». Otro en transición nos contó que, dado que ha creado un círculo más grande de personas «que me conocen, con las que he compartido mi historia... casi como una junta asesora», sabe que siempre está «bien coger el teléfono y hablar con alguien». Algunas de sus nuevas conexiones deberían ser modelos a seguir, contactos que le muestren el camino hacia un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Un ingeniero y director de proyectos al que llamaremos Barry nos contó que sus esfuerzos de creación de redes en un nuevo puesto lo llevaron a personas cuya exitosa gestión de la carrera y la familia le dio la confianza necesaria para replantearse sus propios patrones de comportamiento. «Cuando los veo, entiendo claramente que también puedo tenerlo si tomo medidas para que esto suceda», dijo. Ahora sale temprano del trabajo para evitar un viaje obstruido por el tráfico, no está conectado los fines de semana y forma parte de la junta directiva de una escuela autónoma local. ### . . . Si las organizaciones quieren asegurarse de que todas las personas que hacen la transición tengan posibilidades razonables de moverse rápidamente, los líderes deben desarrollar una mentalidad que dé prioridad a las redes, es decir, comprender la importancia fundamental de las conexiones en la fuerza laboral actual, con gran movilidad, y su funcionamiento real. Muchas empresas hablan de boquilla sobre el apoyo a la creación de redes para los nuevos empleados y ascensos. Pero luego simplemente ofrecen horas sociales, fomentan la participación en asociaciones externas o asumen que cuanto más grande sea su red, mejor. No es así. Algunos de los que se mueven rápido más efectivos se empeñan en interactuar de manera más intencional con subgrupos más pequeños de personas superútiles. Las organizaciones pueden ayudar aún más a las personas en transición estableciendo cuidadosamente normas para compartir su experiencia en las reuniones, unir a los recién llegados con los veteranos y continuar con los programas de incorporación hasta bien entrado el primer año. Pueden desarrollar una formación de liderazgo que supere intencionalmente los silos, realizar «auditorías de conexiones» para ayudar a los empleados a construir sus redes y señalar prácticas de creación de redes ineficaces. Y pueden contratar entrenadores y mentores para difundir las mejores prácticas. Establecer redes para la transición no tiene por qué ser un ejercicio de bricolaje. Los empleadores pueden liderar el camino a la hora de mostrar a las personas cómo establecer rápidamente las conexiones que las ayudarán a prosperar. 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