Cómo transferir un proyecto de innovación de un equipo a otro

Si los proyectos de innovación quieren tener éxito, tendrán que sobrevivir al traspaso de un equipo de innovación a un equipo de ejecución. ¿Cómo evita que se deje caer la batuta? Adaptando cada traspaso a los equipos implicados. Hay cinco modelos básicos. El manual del propietario es el más utilizado y probablemente también el menos eficaz. Tras meses de trabajo, un equipo de innovación documenta exhaustivamente su trabajo y luego lo entrega todo a un equipo de ejecución, que normalmente nunca lee la documentación. Otros modelos más exitosos incluyen el enfoque del arquitecto, en el que alguien del equipo de innovación permanece en el proyecto para supervisar su éxito, y el método de los embajadores, en el que permanecen varias personas del equipo de innovación. Por último, está The Hive, en el que los equipos multidisciplinarios abordan los desafíos a lo largo del ciclo de vida de la iniciativa y, básicamente, eliminan por completo la transferencia.

••• Casi todos los líderes empresariales que conozco temen dejarse superar por advenedizos expertos en tecnología. Ese miedo lleva a sus empresas a invertir millones en la creación de innovaciones revolucionarias. Pero un número espantoso de esas inversiones fracasan. La verdad es que puede tener la cartera de inversiones adecuada, las métricas y el gobierno correctos, el proceso de desarrollo gradual correcto y el talento adecuado en los equipos correctos, pero si no diseña los traspasos correctos entre sus equipos, toda esa planificación fracasa. Si los proyectos de innovación quieren tener éxito, tendrán que sobrevivir al traspaso de un equipo de innovación a un equipo de ejecución. Y cada vez que crea una entrega, corre el riesgo de dejar caer la batuta. He aquí un ejemplo. Una importante empresa electrónica asiática creó un laboratorio de diseño para desarrollar nuevas ideas de productos de hardware. Con demasiada frecuencia, cuando el laboratorio de diseño pasaba un concepto a un director de producto, como un ordenador personalizado para modeladores 3D y editores de películas, el primer ministro hacía caso omiso de las ideas del laboratorio y se limitaba a aplicar el diseño físico del ordenador a un producto que ya estaba desarrollando, como un ordenador de bajo consumo dirigido a los estudiantes para la temporada de regreso a clases. Cuando las ventas del producto Frankenstein no dieron en su blanco, todos compartieron la culpa. Esta empresa de electrónica no tenía un plan claro de cómo los proyectos pasarían del pequeño equipo del laboratorio de diseño a la actividad principal. No tenían una entrega, tenían una entrega. ¿Cómo se evita una entrega? Adaptando cada traspaso a los equipos implicados. En muchas empresas, los equipos de innovación suelen dividirse en tres grupos: exploradores, escaladores y optimizadores (con crédito a [Bud Caddell](https://medium.nobl.io/what-every-institutional-innovation-program-gets-wrong-8943fdee9fce) y[Simon Wardley](https://blog.gardeviance.org/2015/04/the-only-structure-youll-ever-need.html)). Los optimizadores constituyen la base de la mayoría de las empresas establecidas: son expertos en mejorar y perfeccionar el negocio existente para impulsar el crecimiento o mejorar las operaciones. Los exploradores trabajan en equipos como I+D, información sobre los clientes o desarrollo de productos. Los exploradores son expertos en descubrir nuevas oportunidades ante la ambigüedad; son personas que traducen la inspiración en ideas mediante métodos como el pensamiento de diseño. Los escaladores experimentan y modifican nuevas ideas de forma iterativa hasta que encuentran un producto que se ajuste al mercado mediante métodos como [ágil](/2016/05/embracing-agile) o[inclinado](/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything). Estas etiquetas también describen muy bien las fases de la innovación: explorar, escalar y optimizar. ¿Cómo debería crear un traspaso más fluido entre los equipos? Hay cuatro modelos básicos para la entrega y docenas de híbridos. La adecuada para cada parte de su cartera de innovación dependerá de la integración que tengan que tener sus proyectos con su actividad principal. **El manual del propietario.** Este es el traspaso más común y el más difícil de lograr. Tras meses, a veces años, de trabajo, un equipo de innovación documenta exhaustivamente su trabajo en cientos de páginas de diapositivas, hojas de cálculo y otros archivos y, a continuación, lo entrega todo a un nuevo equipo para que lo ejecute. ¿Cuándo fue la última vez que leyó un manual del propietario? Exactamente. Solo consulta el manual del propietario en un momento de pánico, cuando algo se rompe. En este modelo, se pasa por alto y se olvida una cantidad alarmante de trabajo de innovación. El nuevo equipo corre entonces el riesgo de seguir adelante sin absorber el aprendizaje de sus predecesores. Este modelo funciona mejor cuando no queda más ambigüedad en el desafío, cuando el proyecto está listo para que lo implementen los equipos técnicos y cuando el manual se puede dividir en capítulos pequeños, específicos y aplicables para cada una de las partes interesadas. ** ** **El arquitecto.** La mejor manera de evitar una entrega es eliminar la entrega. En este modelo, el futuro propietario de la obra forma parte de los equipos de Explorer y Scaler. Esa persona actúa entonces como conector, ya que conoce todas las vías ya exploradas y todo lo aprendido. Este es un modelo sólido para sectores como los bienes de consumo envasados, en el que una persona, por ejemplo, un director de marca, es responsable del desarrollo del producto de principio a fin. Aunque es posible que el arquitecto no dirija el proyecto en cada fase, necesitará la aprobación final del trabajo del equipo. Si el arquitecto no cree en la obra, acabará acabando con la idea. ** ** **Los embajadores.** Al igual que en el modelo anterior, en este modelo, los miembros de los equipos de explorador, escalador y optimizador permanecen integrados en cada fase del proyecto para garantizar que no se pierda ningún aprendizaje y que cada fase del trabajo esté diseñada para pasar sin problemas a la siguiente. Además, este modelo mejora el trabajo futuro de los equipos de innovación al ayudarlos a dar a conocer lo que más necesitan los equipos intermedios. Este modelo es más común en los equipos de desarrollo de software, donde los diseñadores de experiencia de usuario pueden participar tanto en la investigación inicial de los usuarios como en la gestión a largo plazo del producto. **La colmena.** En este modelo, los equipos multidisciplinarios abordan los desafíos a lo largo del ciclo de vida de la iniciativa. Esto es más común en las aceleradoras e incubadoras, donde se crea una nueva organización como un microcosmos de la compañía madre y está compuesta por personas de todas las funciones y disciplinas principales. Los equipos de Hive también tienen representantes de funciones que normalmente podrían actuar como anticuerpos corporativos, como las legales, financieras, de recursos humanos o de cumplimiento. The Hive hace que esas funciones de protección pasen de una postura de eliminar el riesgo a una de reducirlo, desde decir «No» hasta decir: «No, pero...» Además del manual del propietario, cada uno de los demás modelos de transferencia permite a los equipos de implementación acompañar a los equipos de implementación a lo largo del proceso de innovación para transferir los conocimientos sin problemas. Hacer esto reduce la sensación de que aquí no se inventó una nueva idea y hace que la entrega sea menos como beber de una manguera de bomberos y más como una serie de sorbos constantes.