Cómo trabajar para un jefe que tiene expectativas poco realistas

Ya sea que su manager sea un supervisor de primera línea o el CEO, cada líder ocasionalmente tiene expectativas poco realistas. Pero algunos jefes no son realistas la mayor parte del tiempo. No tienen en cuenta los hechos sobre el terreno, o se refieren habitualmente a sus experiencias pasadas en otras empresas en lugar de a las personas y eventos de la organización actual, o tal vez informan a alguien que es aún más agresivo o demasiado optimista de lo que son.

Cuando trabajas para una de estas personas, puedes sentir que te están preparando para fracasar. Puede ser peligroso desafiar a un superior, e incluso discutir su punto puede sentirse inseguro. Es posible que tenga datos o experiencia relevantes que contrarresten la validez de las instrucciones de su jefe, pero aún puede haber mucha presión para cumplir con cada demanda.

En lugar de simplemente ceder o decidir que es hora de actualizar su currículum, pruebe estos enfoques para obtener un mejor equilibrio para usted y fortalecer su relación con un jefe exigente.

Gestiona tu cuerpo para manejarte a ti mismo.
Si la presión de las demandas de tu jefe te ha puesto en modo de congelación de vuelo, primero cálmate para que puedas recoger tus pensamientos y tomar medidas apropiadas. Una de las mejores maneras de calmar su agitación y escapar de lo que se llama la «cascada de defensa» es a través de « Sensorimotor» o intervenciones de puesta a tierra que devuelven la mente excesivamente reactiva al cuerpo. Usando un práctica de anclaje simple calmará el cuerpo y señalará a su cerebro que no está en peligro físico inmediato. Una técnica discreta que enseño a mis clientes es sentir sus pies en sus zapatos. Ya sea que estén sentados o de pie, pueden utilizar este mecanismo de puesta a tierra de forma rápida y desapercibido por los demás, simplemente presionando sus pies contra el suelo, notando sus talones y dedos de los pies en contacto con la superficie dura, recordándose a sí mismos exhalar completamente e inhalar de nuevo, y luego pensar en lo que quiero decir o hacer.

Acordar en principio; luego compartir detalles realistas.
Puede que no siempre lo sienta, pero tú y tu jefe teóricamente tienen una misión conjunta y algunos objetivos comunes, y demostrar que estás en la misma página puede darte el margen de maniobra para explicar algunas de las realidades prácticas. Un líder superior con el que trabajé no tenía interés en aprender o tener en cuenta los detalles prácticos de la implementación; en cambio, ignoró cualquier impedimento e hizo declaraciones algo grandiosas sobre lo que su equipo lograría, suponiendo que las iniciativas valiosas eran fáciles de ejecutar. Su equipo se esforzaría por cumplir sus compromisos, y sería culpado por los clientes y otros grupos organizativos por una ejecución incompleta o sin éxito.

Entrené a los miembros de su equipo para describir los pasos que podrían tomar para obtener resultados que serían una victoria para él, y para abrir discusiones con líderes como, «Permítanme compartir con ustedes una manera que creo que podríamos hacer esto con la menor interrupción» para que se orientaran hacia soluciones viables en lugar de presentarle con problemas que no quería oír. Otro enfoque que adoptamos fue reconocer sus peticiones sin calificarlas de poco realistas. Esto sonaba algo como esto, «Entiendo que quieres X. Ya he tratado de hacer Y y tengo estas preocupaciones sobre Z. ¿Podemos hablar de cuáles podrían ser los próximos pasos?» Aunque el líder todavía presenta grandes planes, con el tiempo, ha aprendido a tolerar escuchar más detalles sobre lo que es viable y lo que es problemático, y a menudo trabaja con los miembros del equipo para encontrar soluciones más implementables.

Envíe algunos globos de prueba para obtener comentarios rápidos y útiles.
Es poco probable que tu jefe planee ser irrealista o injusto. Es mucho más probable que tengan una razón que no hayan transmitido claramente, o que ni siquiera se reconozcan a sí mismos. En lugar de pensar «¡Esto es ridículo!» siga verificando para asegurarse de que entiende y está entregando lo que su jefe realmente quiere.

Después de recordarle a un CFO frustrado que pensara en las motivaciones subyacentes del CEO aversión al riesgo y no solo en sus demandas, el CFO fue capaz de desarrollar múltiples escenarios y hojas de cálculo que ayudaron a la CEO a elegir un plan de acción que ella sentía que era a la vez audaz y seguro. Planeamos un lenguaje como, «Eche un vistazo a estos escenarios, y hágame saber qué aspectos coinciden con su sentido de las cosas, y luego puedo construirlas», y «Sé que está preocupado por el riesgo de demasiada inversión demasiado rápido. ¿Capturé los escenarios y los factores que estás buscando?» Un conjunto iterativo de interacciones como esta puede resultar lento, pero evita que te desvíes lejos de la base y fomenta un sentido de asociación que te ayudará a desarrollar la confianza para el futuro.

Calibre si estás ganando tracción con tu jefe o no.
Evalúe el estilo y el enfoque de su jefe para determinar si obtendrá una mejor respuesta comportándose de forma proactiva o reactiva. A un dueño de una agencia con quien trabajé le gustaba disfrutar de vuelos de lujo, y los convirtió en expectativas poco realistas. Cuando su personal aprendió a mantenerse cerca y compartir información relevante con frecuencia y consistentemente, el pensamiento del propietario se hizo más directo. Por otro lado, un cliente de CEO editorial aprendió a ponerse a sí mismo en el acto de tener digresiones visionarias si su personal pregunta directamente si estaba teniendo un «momento de cielo azul» o centrándose en los planes actuales. Un tercer ejecutivo senior solo pudo ajustar sus metas cuando su personal usó un método de goteo para traer pequeños trozos de datos compensatorios a su atención durante varios días.

Cuando todo está dicho y hecho, mientras permanezca en el trabajo, seguirá siendo responsable de ayudar a su equipo y a su jefe a tener éxito. Y por frustrante que pueda ser trabajar para un líder poco realista, su objetivo debe ser satisfacer la mayor parte de la misión de la organización posible, manteniendo su cordura y respeto a sí mismo.

— Liz Kislik Via HBR.org