Cómo trabajar con alguien que piensa que siempre tiene la razón

Muchas personas tienen una «certeza crónica» sobre temas para los que no existe una respuesta perfecta. Hay tres maneras en que los líderes pueden ayudarse a sí mismos y a los demás a ampliar sus perspectivas y mantener conversaciones más productivas. En primer lugar, resista la tentación de intensificar las discusiones en duelo hasta que alguien se imponga. En cambio, ralentice las cosas para sacar a la luz lo que realmente está sucediendo. A continuación, considere si su cultura organizacional es parte del problema. ¿La cultura valora las convicciones asertivas? ¿La toma de decisiones es competitiva? Por último, convierta en una rutina que otros miembros del equipo opinen con puntos de vista diferentes a la hora de tomar decisiones. Cuanto más practique escuchar, más seguro empezará a sentirse lo suficientemente seguro como para aflojar el control de las convicciones firmemente arraigadas.

••• Hace poco vimos un acalorado debate entre nuestro cliente y dos de sus subordinados directos. Nuestro cliente, un líder responsable de una división de 350 millones de dólares, y uno de los subordinados directos, el director de marketing, estaban dispuestos a hacer una oferta a un candidato para un nuevo puesto: vicepresidente de análisis. Pero el director de Recursos Humanos insistió en que tenían al candidato equivocado. Su razonamiento, expresado con una convicción inquebrantable, era que el candidato no cumplía con la dimensión de «adaptabilidad» del perfil de contratación, lo que para ella era un factor decisivo. El líder y el director de marketing pensaban que, si bien la candidata era ciertamente imperfecta, era la mejor que habían visto de las casi 40 a las que habían entrevistado y estaban dispuestos a vivir con sus deficiencias. Tras rondas de debate, el director de Recursos Humanos jugó la mejor carta de triunfo y dijo: «Mire, o quiere mi experiencia o no. Me nombró director de recursos humanos y, si no va a seguir mi consejo, ¿por qué me dio este trabajo?» En una conversación privada, nuestro cliente expresó su frustración. «Juega esa carta en cuanto teme no salirse con la suya. Es inteligente y valoro sus consejos, pero tiene que tener razón en cada decisión. Como su jefe, ahora siento que estoy en una situación sin salida. Si no sigo su consejo, se siente marginada. Si sigo su consejo, reforzo un comportamiento que no quiero que mi equipo utilice para influir en las decisiones en su manera». Su situación no es inusual. Muchas personas tienen una «certeza crónica» sobre temas para los que no existe una respuesta perfecta. Estas son tres formas en las que hemos visto a los líderes superar la certeza crónica para ayudarse a sí mismos y a los demás a ampliar su perspectiva y a mantener conversaciones más productivas. **Descubra los orígenes de la certeza crónica.** [Sesgos cognitivos](/2017/03/root-out-bias-from-your-decision-making-process) se presentan de muchas formas y, a menudo, son la base de puntos de vista dogmáticos. En la situación de nuestro cliente, el recién nombrado líder de recursos humanos tenía un[sesgo de exceso de confianza](https://www.psychologytoday.com/us/blog/perfectly-confident/201801/overconfidence) porque en su trabajo anterior tenía un historial de excelentes decisiones de contratación. Su confianza provenía, no de una actitud defensiva o de una postura, sino de su deseo de repetir los éxitos del pasado. Cuando usted o alguien a quien dirige experimenta una certeza crónica,[es importante averiguar qué sesgos pueden estar en juego](https://betterhumans.coach.me/cognitive-bias-cheat-sheet-55a472476b18). La certeza firme siempre tiene sus raíces en creencias profundamente arraigadas, pero a menudo inconscientes. Resiste la tentación de intensificar las discusiones en duelo hasta que alguien se imponga. Ralentizar las cosas para sacar a la luz lo que realmente está sucediendo. No importa lo descabellados que parezcan sus puntos de vista, aborde la conversación como si tuviera algo de legitimidad. Si su certeza representa un patrón, no intente abordarlo durante una discusión sobre un tema específico. En su lugar, programe una conversación por separado para abordar su inquietud. Podría decir algo como: «Cada vez que nos encontramos en diferentes lados de un tema, siento que usted afirma sus puntos de vista con una fuerza tan inquebrantable que quiero cerrar o restar importancia a su confianza. Me ayudaría saber que se están teniendo en cuenta mis puntos de vista, aunque no esté de acuerdo conmigo». **Considere cómo su organización podría fomentar la certeza.** La certeza crónica no es solo una cuestión individual. Los psicólogos utilizan a menudo el[Teoría PIE](https://ps.psychiatryonline.org/doi/10.1176/ps.40.11.1125) (Persona en el medio ambiente) para entender las luchas sociales individuales en el contexto de los entornos que las moldean. ¿Su cultura valora las convicciones asertivas? ¿Se percibe que la toma de decisiones es competitiva? ¿La gente piensa que parecer insegura acerca de sus puntos de vista se percibirá como débil? En determinadas situaciones, como las conversaciones sobre la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos y la gestión del talento, en las que las personas perciben que hay muchas cosas en riesgo, la necesidad de parecer segura se convierte en una cuestión de supervivencia. [Investigación](/2017/03/the-pros-and-cons-of-competition-among-employees) en los lugares de trabajo competitivos muestra que cuando las personas se preocupan por los procesos competitivos, es más probable que se comporten de manera poco ética, incluso embellezcan las discusiones para salirse con la suya. Para evitar institucionalizar la certeza como el enfoque preferido para articular puntos de vista o solicitudes, pida a la gente que asista a las reuniones con los pros y los contras de los temas. Y convierta en una rutina que otros miembros del equipo opinen con puntos de vista diferentes a la hora de tomar decisiones. Enfoques como estos normalizan la necesidad de que las personas se autorregulen, equilibrando la confianza en las propias opiniones sin el dogma de la certeza. **Reconozca si la certeza de los demás hace que se resista.** Para algunos, las convicciones de los demás pueden resultar amenazantes para nuestros propios puntos de vista y valores.[Sesgo de confirmación](/tip/2017/07/to-avoid-confirmation-bias-in-your-decisions-consider-the-alternatives) nos lleva a descartar puntos de vista que desconfirman, de modo que cuando nos vemos obligados a enfrentarnos a las diferencias, naturalmente nos resistimos. Podemos ponernos demasiado a la defensiva o retraernos y descartar información que podría ser muy importante. Observamos a un cliente, llamémoslo Mike, que hacía una presentación ante su jefe y sus compañeros con la intención de confirmar su importante aumento de presupuesto. Uno de sus colegas, alguien con quien mantuvo una relación polémica, hizo críticas legítimas sobre la magnitud del aumento, debido a un reciente problema de calidad de los productos. Porque Mike estaba predispuesto a creer _cualquier cosa_ este colega dijo que estaba mal motivado y cerró la conversación. Pero su respuesta, demasiado defensiva, fue contraproducente y llevó a su jefe a retrasar la aprobación del presupuesto para «considerarlo más a fondo». Si Mike hubiera abordado las preocupaciones de su colega, bien podría haber negociado una aprobación con contingencias que le hubieran permitido continuar. Con tanto énfasis estos días en[alzar la voz](/2019/03/how-to-speak-up-when-it-matters), tenemos que aprender a moderar nuestras voces escuchando, especialmente cuando tomamos decisiones importantes para las que hay opciones contradictorias. Recuerde que decir «su» verdad es muy diferente a decir «la» verdad. Algunos temen que escuchar afirme el punto de vista del otro. Más bien, es escuchando donde los demás comienzan a sentirse lo suficientemente seguros como para aflojar el control de las convicciones firmemente arraigadas. Nunca avergüence, se vuelva desdeñoso ni se intensifique con el contradegma. Escuchando, establecerá la confianza y la seguridad necesarias para examinar de forma productiva los diferentes puntos de vista. Puede que no haya forma de conciliar plenamente los puntos de vista contradictorios. Y puede ser que quienes tienen una seguridad crónica descarten sus puntos de vista por irracionales y su comportamiento por defensivo; esta es la carga del liderazgo. Sin embargo, si podemos ralentizar nuestras propias reacciones y tener en cuenta las razones de nuestra certeza crónica y la de los demás, podemos erradicar su impacto negativo y encontrar puntos en común escondidos entre todas las diferencias.