Cómo tener una conversación honesta sobre tu estrategia empresarial

Resumen.

Reimpresión: R0402F

Demasiadas organizaciones tienen un desempeño insuficiente porque no pueden enfrentar la dolorosa brecha entre su estrategia y la realidad de sus capacidades, comportamientos y mercados. Esto se debe a que los altos directivos no saben cómo entablar conversaciones veraces sobre los problemas que amenazan a la empresa, y porque los gerentes de nivel inferior tienen miedo de alzar la voz. Estos factores están detrás de muchos fracasos en la implementación de la estrategia. De hecho, la dinámica en casi cualquier organización es tal que es extremadamente difícil para las personas mayores escuchar la verdad sin filtrar de los gerentes de abajo.

Beer y Eisenstat presentan la metodología que han desarrollado para poner sobre la mesa la verdad sobre los problemas de una organización (y la verdad siempre está incrustada en la organización) de manera que la alta dirección pueda hacer algo útil con ella. Al reunir un grupo de trabajo de los gerentes más eficaces para recopilar datos sobre problemas estratégicos y organizativos, el equipo sénior envía un mensaje claro de que se toma en serio descubrir la verdad. Los miembros del grupo de trabajo presentan sus conclusiones al equipo superior en forma de discusión. Esta conversación tiene que ir y venir entre la defensa y la investigación; tiene que ser sobre los temas que más importan; tiene que ser colectiva y pública; tiene que permitir que los empleados sean honestos sin arriesgar su trabajo; y tiene que estructurarse. Esta retroalimentación directa de un puñado de sus mejores empleados mueve a los equipos sénior a realizar cambios que de otro modo no tendrían.

Los equipos de alto nivel que han participado en este proceso han realizado cambios drásticos en la forma en que se organizan y gestionan sus negocios, y en sus resultados finales. El éxito que comienza con conversaciones honestas genera conversaciones futuras que mejoran aún más el rendimiento.

La idea en resumen

Tu estrategia es sólida pero no puedes despegarla. ¿La causa probable? Las personas de su organización temen hablar con franqueza y públicamente sobre los obstáculos al cambio. Pero para ejecutar tu estrategia, necesitas la verdad sin adornos: ¿tu organización tiene la cultura, la estructura y el liderazgo adecuados para respaldar tu estrategia? ¿Quién podría verse amenazado por los cambios propuestos? La búsqueda de respuestas directas a preguntas como estas preparará el escenario para una implementación exitosa de la estrategia.

Puede organizar conversaciones estratégicas sobre las debilidades de la organización mediante un proceso de evaluación estructurado y altamente visible. Primero, convence a los empleados de que realmente quieres la verdad sin adornos. A continuación, despliega un grupo de trabajo de tus gerentes más respetados para recopilar los hechos brutales de los principales actores de la empresa. ¿Tu objetivo? Averiguar qué piensan realmente los gerentes y los empleados de la estrategia y qué podría bloquear su implementación. A continuación, destile cuidadosamente los comentarios para identificar los problemas críticos que afectan a su estrategia. Y lo que es más importante, traducir los conocimientos estratégicos en acciones decisivas. Al actuar sobre la base de los comentarios críticos, subraya su importancia para el éxito de su organización.

Las organizaciones que fomentan sistemáticamente la verdad obtienen recompensas dramáticas. Por ejemplo, después de que una división de Hewlett-Packard comenzara a llevar a cabo conversaciones estratégicas anuales, la rentabilidad se multiplicó por nueve en un período de siete años.

La idea en la práctica

Estructurar su conversación estratégica

Articular una estrategia coherente

Su organización funciona mejor cuando la estrategia es inequívoca. Pida a su equipo directivo que prepare respuestas individuales a preguntas esenciales sobre estrategia, como «¿Cuáles son los objetivos y aspiraciones de nuestra empresa? ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades del mercado? ¿Qué valor único ofrecemos a nuestros clientes?» Reúna a los jefes de equipo para analizar sus respuestas y redactar una declaración sobre la estrategia.

Solicitar comentarios honestos

Utilice un grupo de trabajo de gerentes de gran prestigio para hacer una pregunta sencilla a los empleados clave: «¿Cuáles son las fortalezas sobre las que debemos basarnos y las barreras que debemos eliminar al implementar esta estrategia?» Para contrarrestar los temores de «disparar al mensajero», prométele a los empleados que sus comentarios serán confidenciales.

Escuchar

Pídale a su grupo de trabajo que presente los temas de retroalimentación en una mesa redonda y luego escuche atentamente sin interrupciones ni debates. Escuchar comentarios en directo en un formato disciplinado tiene un impacto mucho mayor que ver diapositivas de PowerPoint o leer un informe estándar. Cuando escuchas atentamente percepciones que pueden diferir de las tuyas, abres la puerta a nuevas perspectivas estratégicas.

Incorporar entrada

Una vez que su grupo de trabajo haya presentado sus comentarios, reúnase como equipo directivo para destilar las fortalezas y debilidades fundamentales de la estructura, la cultura y las capacidades de la organización. Decida cómo aprovechar las fortalezas y corregir las debilidades de la organización. A continuación, elabore una propuesta de acción.

Prueba de realidad

Pida a su equipo de trabajo que revise su plan de implementación. Este paso garantiza la calidad de su plan de cambios y subraya su compromiso con el valor de sus comentarios honestos. El grupo de trabajo de una empresa dijo a su equipo directivo superior que habían ignorado la necesidad de racionalizar una división de alto nivel, una medida que reduciría el poder de uno de los altos directivos. El CEO y su equipo superior validaron la credibilidad del proceso de retroalimentación cuando revisaron su plan en consecuencia.

Acto

El diálogo honesto vale la pena cuando actúas según lo que has oído. Y cuando participas en conversaciones estratégicas anuales, utilizando un proceso estructurado en el que confían los empleados, creas una cultura de honestidad que se refuerza a sí misma y que aumentará las probabilidades de éxito estratégico en el futuro.

A pesar de la retórica generalizada sobre la necesidad de agilidad organizacional, un número asombroso de empresas se quedan estancadas en la neutralidad cuando necesitan implementar una nueva estrategia.

Consideremos la situación a la que se enfrentó Lynne Camp en julio de 2000. Camp, vicepresidente y director general de la Unidad de Generación y Entrega de Sistemas (SGDU) de Agilent Technologies, se encargó de crear una única empresa global a partir de un conjunto de empresas fragmentadas en Asia, Europa y Estados Unidos. Para obtener el control sobre las decisiones de productos que tomaban los equipos regionales que había heredado, Camp y su equipo directivo habían adoptado originalmente una estructura organizativa funcional. Esto les permitió salir de muchas empresas locales marginales y centrarse en las oportunidades más prometedoras desde una perspectiva global. También les permitió introducir procesos compartidos más eficientes.

A pesar de estos puntos fuertes de la nueva estructura, comenzaron a surgir problemas. Los departamentos funcionales no prestaron a las nuevas empresas la atención que necesitaban. El personal de las organizaciones regionales sobre el terreno estaba desalentado; pensaban que se estaba ignorando la perspectiva de sus clientes. El conflicto entre las funciones, las empresas y las organizaciones sobre el terreno crecía. El equipo directivo tardó en tomar decisiones y nadie se responsabilizó del desempeño de las empresas en desarrollo.

Camp estudió los problemas y concluyó que la mejor manera de aumentar la rendición de cuentas y acelerar la toma de decisiones, y así apoyar la estrategia de centrarse en unos pocos negocios prometedores, era cambiar a una estructura matricial. Los miembros del equipo senior no estuvieron totalmente de acuerdo. Una matriz no funcionaría, pensaban, y además, estaban demasiado sobrecargados para emprender otra reorganización importante. Camp podría haber impuesto su solución unilateralmente, pero sabía que si lo hacía, socavaría el compromiso del equipo senior, que era fundamental para hacer funcionar esta compleja estructura global. Necesitaba encontrar una manera diferente de salir del callejón sin salida.

Mientras Camp buscaba un enfoque que impulsaría el cambio en la SGDU, comenzó a sospechar (correctamente) que la gente de toda la unidad estaba hablando de su estrategia, y sospechó además que muchos gerentes un par de capas más abajo tenían ideas que necesitaba escuchar. Pero estas conversaciones tuvieron lugar a puerta cerrada, en su mayor parte. Y las conversaciones privadas, por su naturaleza, no pueden movilizar a una organización para abordar las brechas entre su estrategia empresarial y la estructura, las capacidades y las realidades del mercado a las que se enfrenta.

Según nuestra experiencia, el desafío al que se enfrentó Lynne Camp (la incapacidad colectiva de la SGDU para hablar abiertamente sobre sus problemas) es común. Esta falta de apertura se debe a muchos fracasos en la implementación de la estrategia. Estamos convencidos de que la forma más poderosa para que los líderes realineen su organización es confrontar públicamente la verdad absoluta sobre las barreras que bloquean la implementación de la estrategia. Por lo general, esto implica examinar detenidamente las funciones y los derechos de decisión de varias partes de la empresa, así como cambiar el comportamiento de las personas en todos los niveles. Las conversaciones públicas en toda la organización sobre temas tan fundamentales son difíciles y probablemente sean dolorosas. Pero el dolor contribuye a la supervivencia de una especie al desencadenar el aprendizaje y la adaptación; puede tener el mismo efecto en las organizaciones. Las empresas y las personas que están dentro de ellas no aprenden a cambiar a menos que tengan el valor de enfrentarse a verdades difíciles.

Debido a que la mayoría de las iniciativas no descubren la verdad, solo conducen a cambios superficiales. Las encuestas a los empleados, los comentarios de 360 grados, las entrevistas realizadas por consultores externos e incluso las conversaciones personales relativamente honestas entre un gerente clave y el CEO (recuerde la valiente discusión que Sherron Watkins tuvo con Kenneth Lay en Enron) no suelen hacer avanzar a la organización. No convencen a los empleados de que la dirección quiere saber la verdad y está dispuesta a actuar. Muy al revés: con demasiada frecuencia, estos métodos conducen al cinismo y el cinismo es enemigo del compromiso con el cambio. En una empresa de gran prestigio que estudiamos, un grupo de trabajo de gerentes respetados se rebeló cuando la alta dirección le pidió que realizara y analizara una encuesta mundial a los empleados. Se negaron a involucrarse en otro ejercicio desesperado. Mientras tanto, los altos directivos creían plenamente que habían actuado sobre la base de los comentarios anteriores.

Creemos que las conversaciones en toda la organización son esenciales, por lo que hace unos 15 años lanzamos un programa de investigación para desarrollar un proceso que los líderes pudieran utilizar para involucrar a su gente en una conversación honesta. El «proceso de aptitud estratégica» se diseñó en asociación con altos ejecutivos para mejorar su capacidad de implementar la estrategia de forma rápida y eficaz. Lo hace ajustando la organización a la estrategia y aumentando la aptitud física, la capacidad de la organización para aprender y cambiar. Desde entonces, este proceso se ha utilizado en más de 150 empresas de las industrias minorista, hotelera, de alta tecnología, banca y farmacéutica.

Elaborar una conversación que importa

Después de más de una década de implementar el proceso e investigar sus consecuencias, hemos identificado varias lecciones primordiales que creemos que son relevantes en cualquier conversación de toda la organización, independientemente de que los líderes utilicen o no nuestro proceso particular. Para esperar:

Una conversación sobre estrategia debe ir y venir entre la defensa y la investigación.

La mayoría de los fracasos en las organizaciones comienzan cuando la alta dirección aboga por una nueva dirección y comienza a desarrollar programas para el cambio sin saber qué piensan del nuevo enfoque las personas influyentes de otras partes de la organización. Por lo tanto, se prepararon para ser sorprendidos por preocupaciones que surgen mucho más tarde. Un menor número de altos directivos bien intencionados cometen el error contrario. No abogan en absoluto. En cambio, en nombre de la participación y la participación, dependen enteramente de la investigación: reunir a un gran grupo de gerentes y pedirles que definan una dirección. El resultado suele ser una frustración generalizada. Los gerentes y los empleados buscan a los líderes para articular un punto de vista sobre hacia dónde va la empresa, un punto de vista al que puedan responder. Los líderes necesitan abogar, luego preguntar y repetir según sea necesario.

La conversación tiene que ser sobre los temas que más importan.

Para dinamizar a la organización, la conversación debe centrarse en los problemas más importantes a los que se enfrenta la organización: las fortalezas de la empresa y los obstáculos para el desempeño. Es muy fácil que los altos directivos se vean abarrotados por los detalles operativos de la gestión de un negocio. Lo que se ve desplazado son conversaciones duras y honestas sobre los temas fundamentales que determinarán el éxito a largo plazo. ¿Tenemos una estrategia empresarial distintiva en la que creen los directivos clave? ¿Tenemos la capacidad de ejecutar esa estrategia? ¿Es eficaz nuestro liderazgo?

La conversación tiene que ser colectiva y pública.

La realineación exitosa de una organización con una nueva dirección estratégica casi siempre requiere cambiar simultáneamente la visión del mundo y los comportamientos de todo un conjunto de actores interdependientes: el CEO, el equipo de liderazgo sénior y los gerentes en el camino. Esto no sucederá sin una conversación pública colectiva. Por «colectivo» queremos decir que hay que involucrar varios niveles de gestión en funciones importantes y actividades de la cadena de valor. Por «público» queremos decir que los altos directivos deben mantener informados a todos los tres o cuatro niveles por debajo de ellos acerca de lo que se ha aprendido, así como de los cambios que se planean.

La conversación tiene que permitir a los empleados ser honestos sin arriesgar su trabajo.

En la mayoría de las empresas que hemos estudiado, los gerentes hablaron de problemas estratégicos con una o dos personas en las que confiaban, pero dieron sus puñetazos en entornos más públicos. En la división SGDU de Agilent, por ejemplo, todos conocían las tensiones entre las entidades regionales y los departamentos funcionales. Todo el mundo era consciente de que el equipo superior no estaba gestionando eficazmente, y muchos gerentes dudaban de la capacidad de Camp para sacar a la organización del cieno. Sin embargo, ninguna de estas cuestiones se discutió públicamente por dos razones. En primer lugar, los gerentes temían que ser honestos perjudicaría sus carreras o incluso pondría en peligro sus trabajos. En segundo lugar, temían que Camp y su equipo superior se sintieran tan dolidos y a la defensiva que la conversación no condujera a cambios e incluso pudiera hacer retroceder a la organización.

La conversación tiene que estar estructurada.

Cuando la gente escucha «honesto», tiende a pensar «espontáneo». Pero las conversaciones públicas en las organizaciones rara vez son espontáneas, como Lou Gerstner descubrió cuando se hizo cargo en IBM en 1993, porque lo que está en juego es muy alto. Gerstner describe una reunión estratégica en la que los gerentes se sentaron en una gran mesa de conferencias con decenas de asistentes detrás de ellos, todos escuchando una presentación de PowerPoint y participando poco o ningún debate. Estaba tan frustrado por la falta de diálogo real que apagó el retroproyector, con lo que llama «el clic que se escucha en todo el mundo». Gerstner aprendió, como lo hemos hecho en nuestro trabajo, que la «solución gratuita de problemas» tan esencial para un alto rendimiento «no funciona tan fácilmente en una organización grande con base jerárquica». Paradójicamente, para lograr honestidad y compromiso total en estas organizaciones, es necesario estructurar la conversación cuidadosamente.¹

Cuando la gente escucha «honesto», tiende a pensar «espontáneo». Pero las conversaciones públicas en las organizaciones rara vez son espontáneas.

Impulsar el cambio, paso a paso

En las páginas que siguen, describiremos el proceso que hemos desarrollado para apoyar conversaciones productivas en toda la organización sobre las barreras al rendimiento (resumido en la exposición «El proceso de aptitud estratégica»). Nos centraremos en puntos importantes que debemos recordar a medida que se desarrolla esta conversación. Estos puntos, y los principios que los subyacen, son válidos en cualquier entorno en el que la alta dirección realmente quiera un cambio estratégico.

El proceso de aptitud estratégica

Inicia la conversación con el equipo de liderazgo.

Las empresas están diseñadas con un giroscopio direccional integrado: el equipo sénior. Estas personas supervisan las partes de la organización que necesitan trabajar juntas para implementar la estrategia empresarial. Sin embargo, nuestro hallazgo constante en muchas empresas es que estos giroscopios incorporados están rotos. Los equipos de alta dirección no están realizando el trabajo fundamental que sus organizaciones esperan de ellos: establecer la dirección, resolver puntos de vista contradictorios sobre las prioridades y crear el contexto y la cultura que permitirán a la empresa obtener resultados. En un número extraordinario de empresas, la estrategia poco clara y las prioridades contradictorias obstaculizan el rendimiento. La causa, tal como la perciben las personas de niveles inferiores, así como los miembros del equipo senior, es un equipo senior ineficaz. Cuando estos equipos se reúnen, tienden a revisar los resultados, centrarse en problemas específicos o discutir asuntos administrativos. No profundizan ni resuelven cuestiones estratégicas fundamentales. Todo esto fue cierto en SGDU. Durante las reuniones del equipo sénior, las personas tendían a interrumpirse mutuamente, ignorar los comentarios de los demás y entablar muchas conversaciones paralelas. Como resultado, el grupo tuvo dificultades para lograr un consenso y tomar decisiones oportunas, particularmente sobre las cuestiones políticamente cargadas de estrategia y diseño de la organización.

No se puede delegar la responsabilidad de crear una organización alineada. Los altos directivos deben trabajar juntos para definir la estrategia empresarial, así como las capacidades y los valores esenciales para el éxito a largo plazo.

Comenzamos el proceso de acondicionamiento físico estratégico con una reunión de un día. El equipo de alta dirección desarrolla la estrategia y elabora una declaración sobre la dirección organizacional que luego se utilizará como base de la investigación sobre la alineación estratégica de la organización. Para promover un diálogo honesto que descubra las diferencias entre los miembros del equipo directivo superior, pedimos a cada miembro que prepare respuestas individuales a seis preguntas sencillas pero sumamente importantes:

• ¿Cuáles son los objetivos y las aspiraciones de la empresa?
• ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades del mercado?
• ¿Cuál es la propuesta de valor que estás entregando?
• ¿Cuáles son las cosas más importantes que debe hacer la empresa para cumplir con la propuesta de valor y crear o mantener una ventaja competitiva?
• ¿Qué capacidades organizativas se necesitan para implementar la estrategia?
• ¿Qué valores deben guiar a la organización?

En SGDU, las respuestas del equipo sénior a estas preguntas y sus esfuerzos por crear una declaración de dirección les revelaron que estaban tratando de adoptar dos estrategias muy diferentes. La primera fue una estrategia reactiva: aumentar las ventas rápidamente respondiendo a las necesidades inmediatas de los clientes utilizando la tecnología existente. El segundo fue una estrategia proactiva e impulsada por la I+D para crear plataformas de soluciones basadas en tecnología distintivas que los competidores no podían replicar fácilmente. Al crear la declaración de dirección, el equipo senior se comprometió claramente por primera vez con una estrategia de plataforma basada en la tecnología.

Redacte a sus mejores gerentes para recopilar datos e involucrar a la organización en una conversación.

Los dos enfoques convencionales para recopilar datos sobre problemas estratégicos y organizativos son encuestar a miles de empleados de forma anónima o pedir a personas ajenas (consultores o especialistas en RRHH) que realicen entrevistas. Se supone que solo las encuestas anónimas y los forasteros pueden obtener información objetiva y veraz. El problema es que por el deseo de obtener datos objetivos, el equipo sénior se está distanciando de las personas que han visto y experimentado problemas. Esa distancia permite a los ejecutivos subestimar o incluso negar los problemas y retrasar la acción. En muchas empresas que hemos estudiado, el equipo sénior tenía cantidades masivas de datos de encuestas, pero había tomado pocas medidas como resultado de todo lo que había aprendido.

Cuando un equipo sénior nombra a un grupo de trabajo de hasta ocho de sus mejores gerentes para entrevistar a personas fundamentales en todas las partes de la organización, el equipo envía un mensaje claro de que se toma en serio descubrir la verdad y hacer cambios. Para garantizar que se considere que el grupo de trabajo representa los intereses de toda la organización, el equipo superior selecciona colectivamente a sus miembros. Si alguien del equipo superior expresa su preocupación por una persona propuesta, el nombre de esa persona se eliminará de la lista.

Lynne Camp y su equipo senior, al igual que muchos otros equipos senior, dudaron en nombrar a sus mejor gerentes porque estos también eran los más ocupado gerentes. Sin embargo, hemos aprendido de la manera difícil que si no se nombra a los gerentes más eficaces, la retroalimentación del grupo de trabajo tendrá menos credibilidad con el equipo superior y con la organización en general. Resulta muy fácil para el equipo sénior descartar o explicar verdades dolorosas.

Incluso si se nombra un grupo de trabajo creíble, es probable que persista el escepticismo en la organización en general. Los gerentes suelen recordar los esfuerzos anteriores de recopilación de información que arrojaron pocos resultados tangibles. La firma puede calmar este escepticismo haciendo que el grupo de trabajo, en lugar del equipo superior, seleccione a las 100 personas a las que se va a entrevistar. Esto ayuda a asegurar a la organización que los miembros del grupo de trabajo (no la alta dirección) controlan esta parte del proceso. Los entrevistados deben ser una muestra representativa de personas, incluidos los gerentes, de las áreas más responsables de la implementación de la estrategia. El número de entrevistas casi siempre se puede mantener en 100 o menos, independientemente de si la estrategia que se está evaluando es para un nivel mundial Fortuna 50 corporaciones o una pequeña start-up. La recopilación de datos se centra en las fortalezas de la empresa y las barreras para la implementación de la estrategia, no en la satisfacción y la moral de los empleados. Por lo tanto, las entrevistas pueden limitarse a aquellas que desempeñan un papel fundamental a lo largo de la cadena de valor.

Los lectores pueden preguntarse si un grupo de trabajo seleccionado cuidadosamente por la alta dirección confrontará al equipo senior con la verdad. La respuesta, enfáticamente, es sí. Siempre que existan ciertas salvaguardias (las describiremos en un momento) y que los miembros del grupo de trabajo crean que el equipo de liderazgo está preparado para hacer cambios, el grupo de trabajo se convierte rápidamente en un grupo cohesivo, incluso cuando está formado por personas de facciones beligerantes de la organización. Además, los miembros del grupo de trabajo llegan a sentir una profunda obligación con las personas a las que han entrevistado. Muchos ven la tarea como una oportunidad única en la vida para mejorar las cosas, y no rehuyen enfrentar los hechos brutales. Como dijo un miembro del grupo de trabajo de la SGDU: «La gente me había derramado las tripas en las entrevistas, y les debía realmente llevar esto a cabo».

Para descubrir la verdad, protege a las personas en la conversación.

En la mayoría de las organizaciones, los gerentes de nivel inferior tienen miedo de hablar abiertamente sobre problemas que pueden estar bloqueando la eficacia y el rendimiento. Hemos descubierto que varios enfoques ayudan a mitigar ese miedo.

En primer lugar, y lo que es más importante, se debe salvaguardar la confidencialidad de las entrevistas. Los miembros del grupo de trabajo informan sobre temas generales que surgen en varias conversaciones, no comentarios que se pueden atribuir a un individuo. Además, los miembros del grupo de trabajo entrevistan a personas ajenas a sus propias partes de la organización, lo que hace menos probable que tengan un hacha que afilar o que los entrevistados se sientan intimidados.

Los miembros del grupo de trabajo tienen sus propios temores con los que lidiar, por supuesto. Al ir a la organización en nombre del equipo directivo superior, arriesgan su propia reputación. Como señaló un miembro del grupo de trabajo de la SGDU: «Vamos a poner nuestras carreras en juego asumiendo que el equipo superior va a seguir adelante. Si hacemos las entrevistas y no pasa nada, pareceremos estúpidos». Además, son plenamente conscientes de los costos políticos de decir verdades incómodas. Muchos grupos de trabajo, especialmente en organizaciones que tienen un historial de gestión descendente, están preocupados por estos riesgos (aunque nuestra investigación muestra que posteriormente se promueve un número desproporcionado de miembros del grupo de trabajo). En un caso, tardó tres horas en asegurar a un grupo de trabajo ansioso que a sus miembros no se les había dado una oportunidad que limitara su carrera. Más de un grupo de trabajo ha comenzado su informe con la petición de no «disparar al mensajero»; uno creó botones que decían esto, y los miembros los usaron en la reunión con el equipo superior.

El alto directivo debe aclarar sus expectativas de apertura si se quiere abordar estos temores. Camp le dijo al grupo de trabajo en la reunión de lanzamiento: «Quiero la verdad; nada debe ser azucarado... Confiamos en ustedes y contamos con ustedes para que nos ayuden a identificar y abordar los problemas reales». Además, lo que hace posible que los miembros del grupo de trabajo digan la verdad es que actúan como representantes de las 100 personas que han entrevistado. También hemos descubierto que ayuda que los miembros del grupo de trabajo se consideren a sí mismos como investigadores con un trabajo que hacer. Recuerdan a la gerencia esta función de reportero citando el número de personas entrevistadas y el área general de la empresa en la que recopilaron información (sin revelar, por supuesto, fuentes individuales).

Destilar la conversación a los temas que importan.

La conversación entre los miembros del grupo de trabajo y las personas a las que entrevistan se mantiene enfocada pero abierta. A los entrevistados se les pregunta simplemente: «¿Cuáles son los puntos fuertes que hay que aprovechar y las barreras que hay que abordar al implementar esta estrategia?» Los miembros del grupo de trabajo encuentran que los encuestados están deseosos de discutir temas estratégicos porque esta es, en muchos casos, su primera oportunidad de hablar honestamente con la gerencia sobre la salud general y la dirección de la empresa. Los miembros del grupo de trabajo informan entrevistas largas y emotivas. Los empleados que no están programados para ser entrevistados a veces hacen cola afuera de las puertas de la sala de conferencias, esperando tener la oportunidad de hablar.

El trabajo del grupo de trabajo consiste en extraer de sus cientos de horas de discusiones ricas y cargadas de emociones los temas críticos que más importan. Esto se hace a través de una serie de pantallas. Al final de cada entrevista, se pide al sujeto que resuma los dos o tres temas más críticos para el negocio que se compartirán con la alta dirección. A continuación, cada miembro del grupo de trabajo revisa todas sus notas de entrevista y selecciona las tres o cuatro barreras más comúnmente mencionadas para implementar la estrategia empresarial, así como las principales fortalezas organizativas que deben preservarse. Cuando los miembros del grupo de trabajo se reúnen, recopilan estos temas. Los más importantes constituyen la base de la presentación al equipo de alta dirección.

El grupo de trabajo tiene cuidado de ilustrar los temas con descripciones de eventos o proyectos específicos; estas historias enriquecedoras proporcionan al equipo superior una visión en profundidad de cómo funciona realmente la organización. Las historias se asemejan a estudios de casos bien investigados. Hemos descubierto que estas descripciones son vitales para convencer a la alta dirección de que los datos son reales y válidos. Los altos directivos también responden poderosamente a las citas de los entrevistados (sin nombre), que tienden a traer a casa el profundo compromiso de los empleados y su frustración.

Permita que la verdad hable al poder.

La presentación del grupo de trabajo a la alta dirección siempre es una reunión cargada. Esta etapa, tal vez más que ninguna otra, debe gestionarse con cuidado. Cuando desarrollamos este proceso por primera vez, el grupo de trabajo usaba diapositivas. Pero rápidamente nos dimos cuenta de que el grupo de trabajo tenía grandes dificultades para ponerse de acuerdo sobre unas pocas palabras que transmitirían sus valiosos hallazgos. También descubrimos que, a pesar de todas las salvaguardias que creíamos que existían, los miembros del grupo de trabajo estaban preocupados por sus partes individuales de la presentación. Se sentían expuestos y vulnerables porque podían ser identificados individualmente con alguna porción de las malas noticias.

Ahora sugerimos que los miembros del grupo de trabajo presenten sus conclusiones en forma de debate. Los miembros del grupo de trabajo se sientan alrededor de una mesa en medio de una sala, en lo que llamamos pecera, mientras los miembros del equipo sénior se sientan en mesas alrededor del exterior de la pecera, observando y tomando notas. Para cada uno de los temas principales, los miembros del grupo de trabajo discuten la gama de perspectivas que surgieron de sus entrevistas y las preguntas que los temas plantean. No recomiendan soluciones ni entregan un informe escrito de ningún tipo; la profundidad de la comprensión y el conocimiento del equipo sénior es mucho mayor cuando los ejecutivos escuchan y toman notas activamente.

Discusión de pecera

Ciertas reglas básicas se establecen al comienzo de estas reuniones para permitir a los altos directivos escuchar lo que se dice y proteger a los miembros del grupo de trabajo. A los altos directivos no se les permite interrumpir o desafiar al grupo de trabajo; en cambio, al final de cada discusión temática, se les permite hacer preguntas para aclaraciones. También se les anima, mientras escuchan, a reconocer que «las percepciones son hechos» para dar forma al comportamiento y determinar la efectividad de la implementación de la estrategia.

En todos los procesos que hemos observado, el grupo de trabajo pudo decir la verdad con un nivel de apertura y riqueza que superó con creces las expectativas iniciales de los gerentes involucrados. Un alto directivo describió el grupo de trabajo como «operando de manera muy parecida a una empresa de consultoría profesional, excepto que, a diferencia de los consultores, formaban parte de la organización y la conocían por dentro y por fuera. Creo que trabajaron muy bien juntos porque creían en lo que hacían».

Esto no quiere decir que las sesiones de retroalimentación del grupo de trabajo sean fáciles o indoloras. Después de todo, los miembros de la alta dirección están aprendiendo sobre las consecuencias empresariales de sus propias acciones. En SGDU, Lynne Camp se enteró de que era percibida como una líder auténtica a quien la gente le gustaba y en quien confiaba, pero que estaba decepcionando a la organización al no moverse más rápidamente para resolver los cuatro principales problemas organizativos que enfrenta el negocio:

• Toma de decisiones lenta: «Nuestra organización funcional está matando la velocidad».
• Falta de enfoque empresarial: «Lynne y su personal no conocen el negocio lo suficientemente bien como para hacer las preguntas correctas».
• Falta de responsabilidad: «Todo el mundo se presenta a una función; nadie es responsable».
• Iineficacia del liderazgo: «La dirección no tiene antecedentes en la toma de medidas. Esta es la última oportunidad para Lynne y su personal de hacerlo bien».

El poder de la retroalimentación directa de ocho de sus mejores empleados mueve a los equipos sénior a realizar cambios que de otro modo se han mostrado reacios a hacer. Esto ocurrió en SGDU. Como explicó Camp al grupo de trabajo: «Encendiste un fuego debajo de nosotros. Gracias por la verdad sin adornos... Me tomo muy en serio sus comentarios; es mi evaluación de desempeño... Si la organización va a cambiar, debo cambiar».

Camp se comprometió a hacer lo que fuera necesario para abordar las cuestiones planteadas; incluso se ofreció a dimitir si resultaba que no era la persona adecuada para dirigir SGDU, al igual que el resto del equipo senior. Este acto de valentía de liderazgo no fue especialmente inusual. Nuestra experiencia demuestra que una conversación colectiva y veraz mejora la voluntad de todos de anteponer a la organización y sus objetivos al interés propio. Este es su poder.

Diagnosticar la organización y desarrollar un plan de cambio.

Ninguno de nosotros se sentiría cómodo aceptando una recomendación de cirugía antes de que se hubiera realizado un diagnóstico completo. Sin embargo, al enterarse de los problemas de su organización, los gerentes a menudo se mueven demasiado rápido para instituir cambios importantes sin realizar un diagnóstico riguroso de las causas fundamentales. ¿Por qué? Las presiones temporales impiden la reflexión y el diagnóstico en profundidad. Los gerentes también carecen de un marco analítico para diagnosticar la situación. Un equipo sénior creó una lista de acción de 49 elementos, una por cada problema que había percibido. Esto permitió al director general evitar enfrentar los problemas subyacentes, que incluían su propio enfoque en las mejoras de la productividad a corto plazo a expensas de inversiones a largo plazo, un equipo directivo ineficaz incapaz de salvar los silos funcionales, y su propio estilo descendente.

Para superar estos problemas, hemos llegado a la conclusión de que el equipo superior debe reunirse para una reunión completa de tres días en la que se produzcan comentarios, diagnósticos y planificación de la acción. Una reunión de este tipo crea la disciplina que necesita un equipo sénior para ir más allá de los síntomas a las causas fundamentales.

El primer día, el grupo de trabajo da su opinión y el equipo sénior recibe una tarea de la noche a la mañana: identificar las fortalezas y debilidades principales de la organización en relación con sus objetivos estratégicos. El grupo de trabajo está listo por ahora, pero el equipo superior continúa reuniéndose durante dos días más. Mediante su asignación de un día para otro, el equipo diagnostica la organización, decide como grupo cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa, qué debilidades socavarán materialmente el logro de los objetivos estratégicos y qué palancas organizativas (por ejemplo, la estructura de la organización, la cultura corporativa, la dirección) los procesos, las políticas de recursos humanos, el equipo de liderazgo, están causando las debilidades. En el último día, el equipo sénior toma decisiones sobre cambios organizativos y otras acciones prioritarias.

En SGDU, Camp y su equipo lucharon con la cuestión fundamental pero políticamente sensible de si los departamentos funcionales, las entidades geográficas o las empresas iban a impulsar la empresa. El equipo acordó en conjunto pasar a una estructura de unidad de negocio basada en productos en lugar de basada en la geografía, en la que los equipos geográficos y los departamentos funcionales desempeñaban un papel de apoyo en lugar de impulsor. Las propias empresas serían responsables de la I+D, la planificación de productos, el marketing y la entrega. Según Camp, «acordamos tener a toda la organización en seis semanas. Había una verdadera pasión por demostrar resultados [por] la sincera respuesta y porque históricamente no lo habíamos hecho». Aunque Camp había favorecido una organización matricial, fue persuadida por la discusión basada en hechos de su equipo sobre el sincero informe del grupo de trabajo de que una organización construida en torno a varias unidades de negocio basadas en productos responsables sería el mejor enfoque. El equipo superior había convergido rápidamente en el nuevo diseño organizacional a pesar de que muchos de sus miembros eran gerentes funcionales que perderían poder en la nueva estructura.

Pruebe el plan de estrés.

Una vez que el equipo superior ha desarrollado su plan, se reúne de nuevo con el grupo de trabajo para presentar lo que ha escuchado, su diagnóstico y su plan de acción. Este es un paso crítico para reforzar la responsabilidad del equipo superior ante la organización.

Para garantizar que sea capaz de proporcionar comentarios honestos y reflexivos, el grupo de trabajo se toma el tiempo para deliberar en solitario antes de responder al plan propuesto. Como resultado de esta revisión, la reunión final entre los dos grupos es a veces más polémica de lo que hubiera sido de otra manera, y también es más productiva. Un grupo de trabajo (no el de SGDU) informó al CEO y a su equipo directivo que no habían abordado completamente la necesidad de racionalizar una estructura divisional superpuesta; un cambio en la estructura reduciría la autoridad de un miembro particularmente influyente del equipo superior. Cuando el grupo de trabajo puso este tema sobre la mesa, el CEO y el equipo superior cambiaron el plan. El plan revisado tenía mucha mayor credibilidad dentro de la organización, y el grupo de trabajo pudo ir más allá de su papel inicial como grupo de «reporteros» objetivos y convertirse en un socio comprometido en la implementación del plan. En SGDU, el grupo de trabajo dio comentarios útiles al equipo senior sobre la mejor manera de comunicar e implementar los planes del equipo senior; en general, fueron positivos sobre lo que el equipo superior había propuesto.

Más de un grupo de trabajo ha comenzado su informe con la petición de no «disparar al mensajero».

Conclusión: Mejor desempeño empresarial

Los equipos sénior que han participado en este proceso han podido realizar cambios drásticos en la forma en que se organizaban y administraban sus negocios, y en el rendimiento final de sus empresas. Una división de Hewlett-Packard mejoró nueve la rentabilidad en un período de siete años; los gerentes y empleados entablaron una conversación cada año utilizando el proceso de aptitud estratégica. Los altos ejecutivos corporativos informaron que el equipo sénior de la división había transformado la división de la peor a una de las mejores del sector. Diez organizaciones nacionales de la región latinoamericana de Merck se transformaron cuando la vicepresidenta sénior Grey Warner, que encabezaba la región, introdujo este proceso a nivel nacional. En solo tres años, estas organizaciones descendentes habían desarrollado culturas más participativas y centradas en el cliente en las que los empleados de niveles inferiores se sentían capacitados para contribuir. Estos cambios han acompañado mejoras sustanciales en el rendimiento financiero. En Mattel Canada, el proceso descubrió conflictos entre ventas y operaciones y ayudó a la empresa a pasar del último al primero en rentabilidad entre las filiales internacionales de Mattel.

Seis semanas después de que Lynne Camp y su equipo probaran su plan con el grupo de trabajo, SGDU estaba operando como una organización descentralizada, centrada en los negocios y responsable. La velocidad de transformación de la SGDU no es infrecuente; las transformaciones rápidas de este tipo son posibles porque los equipos de alta dirección se sienten responsables ante la organización.

Igual de importante, el éxito que comienza con conversaciones honestas genera conversaciones futuras que mejoran aún más el rendimiento. La primera vez es, por supuesto, la más difícil. Una vez que todos han tenido la oportunidad de ver que un cambio real surge de la dolorosa narración de la verdad inicialmente, la organización mejora en mantener una conversación colectiva honesta. Por lo general, se considera que los gerentes cuyas acciones de liderazgo fueron cuestionadas la primera vez lideran con mayor eficacia si adoptaron el proceso y respondieron a los comentarios. Las acciones de Lynne Camp subieron drásticamente porque reconoció valientemente su papel en los problemas de la organización y respondió cambiando la organización y la forma en que se las arreglaba. Al permitir que surja una verdad organizacional complicada, los altos directivos reducen el cinismo, aumentan la confianza y desarrollan un compromiso desinteresado. Como resultado, crean un mandato de cambio al que ni siquiera los centros de poder más arraigados y resistentes pueden resistir.

Sorprendentemente, pocos líderes corporativos hacen un intento serio de involucrar a sus organizaciones en conversaciones honestas sobre los problemas estratégicos y organizativos a los que se enfrentan. Como consecuencia, perden los beneficios de la transparencia logrados por los líderes de las organizaciones discutidas en este artículo. Creemos que en el siglo XXI, las organizaciones tendrán que institucionalizar un medio para mantener conversaciones honestas si quieren perdurar. Adoptar los principios que hemos esbozado aquí es un primer paso fundamental para crear el tipo de diálogo público franco necesario para construir el compromiso colectivo que impulsa el cambio rápido, la mejora del rendimiento y la vitalidad organizacional.

1. Luis V. Gerstner, Jr. ,¿Quién dijo que los elefantes no pueden bailar? Dentro del histórico cambio de tendencia de IBM (Harper Business, 2002).

— Escrito por Russell Eisenstat Russell Eisenstat Michael Beer