Cómo tener conversaciones difíciles sobre el regreso a la oficina

Resumen.

Lo único seguro del próximo regreso a la oficina es que habrá mucha incertidumbre. Su equipo no solo trabajará de forma diferente, sino que también lo harán sus clientes, proveedores y socios. A esto se añaden los profundos cambios que muchas personas han experimentado mientras viven una pandemia global. Algunas personas están más que ansiosas por volver al trabajo, otras lo temen y otras son ambivalentes. Participar en estas conversaciones requiere un poco más de preparación de lo normal. El autor presenta varios problemas que hay que tener en cuenta y orientación para crear planes de retorno al trabajo con los miembros de su equipo.

¿Teme las conversaciones con su equipo sobre volver a la oficina? O tal vez ya hayas vuelto y necesitas decirle a uno de tus informes directos que tu enfoque acordado no funciona. Promover un diálogo seguro y constructivo sobre la reentrada puede ser difícil. Irónicamente, algunos de los errores que podrías cometer se derivan de tu deseo de ser un gerente amable y cariñoso. Estos son algunos de los problemas que debes tener en cuenta durante estas conversaciones junto con estrategias para ayudarte a sentirte más seguro sobre cómo abordarlas.

Los trampas que hay que vigilar

En primer lugar, asegúrate de tener claro las reglas de la organización. Comience por comprobar las decisiones que se están tomando para su organización en general. ¿Mantiene su empresa toda su huella inmobiliaria o alienta los arreglos hoteleros para reducir el espacio de oficinas? ¿Existe una política oficial sobre el número de días requeridos en la oficina? ¿Se permiten horas flexibles? No querrás inadvertir las directrices oficiales de la compañía, así que empieza ahí antes de hablar con tu propio equipo.

Ya he visto a algunos líderes solicitar las preferencias de los miembros del equipo para regresar a la oficina antes de aclarar qué funcionará desde una perspectiva organizativa. Me alegra que tantos gerentes se sientan empáticos y generosos al final de esta extenuante experiencia, pero desafortunadamente, ser demasiado complaciente podría hacer que la persona fracase o le moleste el acuerdo. Ninguna de esas situaciones es buena. En cambio, haz tus deberes para que puedas venir a la conversación sabiendo lo que no es negociable.

Segundo, no te envuelvas demasiado en encontrar una solución que todo el mundo considera justa. La equidad es un negocio complicado porque los diferentes trabajos requieren arreglos diferentes. Tenga en cuenta el papel de cada persona y cómo esas responsabilidades se adaptan a diferentes enfoques. Un asistente administrativo podría necesitar estar en la oficina para llevar a cabo la mayoría de sus tareas, mientras que un redactor de propuestas podría hacer la mayor parte de su trabajo desde cualquier lugar.

Algunos miembros del equipo pensarán que tu política es injusta si no es lo mismo para todos, mientras que otros pensarán que una política es injusta si es así no lo hace tienen en cuenta las diferencias de roles y responsabilidades. No hay una definición única de «justo». Solo tenga claro qué definición está utilizando y sea transparente acerca de por qué ese es el que estás usando.

Otro riesgo es que intentarás crear una solución óptima para cada individuo solo para suboptimizar la situación del equipo en general. Además de lo que es correcto para la organización y lo que es mejor para el trabajo de una persona, también es importante considerar qué arreglo de trabajo redunda en interés del equipo. ¿Cómo interactúa el papel de una persona con otros miembros del grupo y qué plan de retorno al trabajo sería en interés de apoyar la colaboración, fomentar la camaradería y fomentar la cultura positiva que buscas? Como gerente, no solo eres responsable de desarrollar personas fuertes, sino que también eres responsable de la fortaleza de tu equipo.

Trabajando para lograr un plan de prueba

Ahora que conoces los peligros, puedes trabajar para lograr un plan. Desarrollar un conjunto de principios rectores en los que debe trabajar cada arreglo de trabajo individual. Puede utilizar estos principios para establecer los límites sobre lo que es importante para usted como líder, al tiempo que deja espacio para que las personas creen arreglos personalizados que les funcionen. Por ejemplo, es posible que tenga un principio rector que dice: «El cliente es lo primero», de modo que cada arreglo de trabajo propuesto se evalúe primero sobre su impacto en el cliente. Podrías tener un principio que diga: «El tiempo juntos importa», que estipula que hay un día a la semana en que todos los miembros del equipo estarán en la oficina al mismo tiempo. Podrías usar «Encuentra tiempo para concentrarte» y hacer que todos bloqueen tres medio días a la semana por tiempo de trabajo ininterrumpido en el entorno que sea más propicio para su productividad. Iniciar la conversación con estos principios rectores proporcionará límites útiles y, al mismo tiempo, permite a los miembros de su equipo cierta latitud para crear un plan que les funcione.

Una vez que tenga claro lo que no es negociable desde su perspectiva, comparta sus principios y programe un tiempo para hablar con cada persona individualmente. En preparación, pida a todos que piensen qué es importante para ellos y cuáles podrían ser algunas opciones para su regreso personal a la oficina. Esta información es importante porque quieres que los miembros del equipo se sientan preparados para comunicar sus deseos de forma eficaz. Si les das la conversación cuando no lo esperan, es posible que no tengan claro lo que quieren o no estén seguros de cómo enmarcar su solicitud. No atrapes a la gente desprevenido sobre un tema tan importante.

Cuando te reunas para hablar sobre los deseos de cada persona, empieza preguntando si tiene alguna pregunta sobre los principios rectores. Sea claro qué está moldeado en piedra y dónde hay oportunidades de soluciones creativas. A continuación, evite la tendencia a saltar directamente a: «Entonces, ¿cuándo te gustaría entrar en la oficina?» y pedirles que compartan su versión de un acuerdo de trabajo positivo. Podrías enmarcarlo como: «Me interesa cómo piensas sobre tu regreso al trabajo. ¿Cuáles son los criterios que son importantes para ti?» Esta es una excelente técnica para cualquier discusión contenciosa, no solo para volver al trabajo. Si ambas partes entienden los factores que son importantes entre sí antes de lanzarse a soluciones potenciales, evitarás sugerir ideas que podrían encontrarse con resistencia instantánea y pondrás a cero respuestas atractivas de forma mucho más eficiente. Pienso en esto como hacer álgebra: Una vez que se hayan identificado las ecuaciones de los demás, pueden resolver las incógnitas de una manera que satisfaga ambas.

Con los dos criterios sobre la mesa, puede trabajar para lograr un arreglo de prueba. Recuerda ser lo más flexible posible dentro de tus criterios. Por ejemplo, si a uno de los asistentes administrativos del equipo le gustaría trabajar desde casa a veces, tal vez haya una forma de formar un equipo de asistentes que se cubren entre sí en las tareas de la oficina para que cada uno pueda tener uno o dos días a la semana en casa para trabajar a través de correos electrónicos y otras tareas que podrían ser hecho de forma más eficiente sin interrupciones de la oficina. Sé creativo. Abraza el arte de lo posible.

Revisar y reelaborar el plan de prueba

En esta etapa, es posible que te sientas aliviado de tener un plan y deseoso de seguir adelante. Pero hay un paso más importante. Una vez que hayas encontrado una solución que parece viable, acuerda una fecha en la que volverás a revisar el plan. Por ejemplo, podría decidir realizar un registro rápido después de las primeras dos semanas y una evaluación formal después de seis semanas. De esta forma, ambos pueden relajarse sabiendo que harán todo lo que esté bajo su control para que el plan funcione, pero que existe la posibilidad de modificarlo si no funciona.

A medida que se acerca la fecha acordada, pida a todos que consideren su acuerdo de trabajo actual y reflexionen sobre cualquier problema o inquietud con el plan y su aplicación. Por ejemplo, hay una diferencia entre un problema con el plan (por ejemplo, pensabas que funcionaría que Sam se uniera a las reuniones de equipo de forma remota, pero a pesar de los mejores esfuerzos de Sam, es demasiado torpe) y un problema con la implementación del plan (por ejemplo, Sam parece tener múltiples tareas mientras se dirige a reuniones remotas). Pídale al empleado que incluya una evaluación de tu compromisos y comportamientos también. Prepare sus propias notas para la evaluación de la misma manera. Podrías organizarlo de la siguiente manera.

A medida que trabaje en sus respectivas reflexiones sobre el experimento hasta el momento, comience con los problemas del plan en sí, en lugar de los problemas relacionados con la implementación. Comparta cualquier criterio o consideración que no haya pensado cuando lo formuló y luego soluciona las inquietudes hasta que tenga una nueva opción que probar. Recuerda ser alentador. Este es un territorio nuevo, y no debería sorprenderte si la primera solución no termina siendo perfecta. Sigue iterando hasta que tengas la mejor solución para la organización, el equipo y el individuo. Una vez más, acuerde de antemano cuándo volverás a revisar los arreglos.

Si el problema no está en el acuerdo, sino con cómo uno o ambos no lo cumplieron, debe reconocerlo. Lo mejor es que vayas primero para que puedas modelar la apertura a los comentarios. Podrías preguntar: «¿Hubo áreas en las que no lo preparé para el éxito?» Alternativamente, una de mis formas favoritas de pedir comentarios difíciles es preguntando: «¿Qué te encantó de cómo manejé este acuerdo y qué desearías haber hecho de manera diferente?» Por alguna razón, preguntando a la gente qué es lo que deseo fue cierto suaviza el lenguaje lo suficiente para que sean sinceros sobre lo que les gustaría que fuera diferente.

Por último, si el empleado se comprometió con un plan de retorno al trabajo pero no se apegó a él, se trata de un problema de gestión del rendimiento. Haz lo que harías con cualquier problema de rendimiento. Aclarar cuáles eran sus expectativas. Da comentarios sobre el comportamiento que has observado. Comparte las implicaciones de su comportamiento en el trabajo, en el equipo o en ti. Luego pregúntale a la persona qué va a hacer de forma diferente a partir de ahora. Si el problema persiste, es posible que tengas que aumentar las consecuencias y reducir gradualmente la latitud que estás dispuesto a darle a esa persona.

Lo único seguro de la vuelta al trabajo es que habrá mucha incertidumbre. Su equipo no solo trabajará de forma diferente, sino que también lo harán sus clientes, proveedores y socios. A esto se añaden los profundos cambios que muchas personas han experimentado mientras viven una pandemia global. Algunas personas están más que ansiosas por volver al trabajo, otras lo temen y otras son ambivalentes. Participar en estas conversaciones requiere un poco más de preparación de lo normal. La inversión valdrá la pena porque será más claro, más seguro y más compasivo cuando llegue el momento.

— Escrito por Liane Davey