Cómo superar la resistencia a la vuelta a la oficina

Muchas organizaciones que permitieron a los trabajadores del conocimiento hacer su trabajo de forma remota durante la pandemia ahora parecen haberse comprometido a volver a reunirlos en la oficina, y los jefes están intentando que sus equipos se unan. Aunque la pandemia ha supuesto una disrupción para los negocios que se produce una vez cada siglo, superar este desafío no es diferente a gestionar cualquier otro tipo de cambio organizacional con implicaciones profesionales y personales. La clave es interactuar cara a cara con las personas para que pasen de una resistencia activa a posiciones neutrales o de apoyo.

••• Poco a poco y a trompicones, ahora se les pide a los trabajadores del conocimiento que hicieron su trabajo desde casa durante la mayor parte de la pandemia que regresen a la oficina, a tiempo completo o parcial. Los líderes abogan por reanudar el trabajo presencial porque mejora la colaboración y la innovación. Pero muchos empleados se resisten. Les gustó la flexibilidad, la autonomía y la sensación de seguridad que conlleva trabajar de forma remota. Y citan muchos[motivos legítimos](https://www.flexjobs.com/blog/post/flexjobs-survey-finds-employees-want-remote-work-post-pandemic/?utm_source=cj&utm_medium=Skimlinks&utm_campaign=affiliates&cjevent=2a9f1e5d434611ec81a953020a82b82c) por no querer volver: riesgo de infección por Covid, por supuesto, pero también viajes largos al trabajo, discreción, equilibrio entre la vida laboral y personal y distracciones en la oficina. En lugar de regresar, algunos optan por formar parte de»[La gran renuncia](https://www.cnbc.com/2021/06/29/more-people-plan-to-quit-as-return-to-work-plans-go-into-effect-.html).” Aun así, muchas organizaciones parecen comprometidas con volver a unir a las personas en la oficina. Así que se esfuerzan por diseñar[políticas apropiadas y justas](https://www.washingtonpost.com/business/2022/01/15/remote-work-omicron/), y los jefes están intentando que sus equipos se unan. Y, aunque la pandemia ha supuesto una disrupción para los negocios que se produce una vez cada siglo, superar este desafío no debería ser diferente a gestionar cualquier otro tipo de cambio organizacional con un profesional _y_ implicaciones personales. Cualquier tipo de cambio genera resistencia en algunos, entusiasmo en otros y todas las variaciones intermedias. Desde una perspectiva individual, décadas de investigación han demostrado que la siguiente figura puede captar claramente la oposición o el asentimiento al cambio.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) **Primero, identifique qué empleados pertenecen a cada una de las categorías.** Puede empezar por usar los ojos, los oídos y la intuición. Algunas personas expresarán su desfavor, otras su apoyo. Algunos podrían decir que simplemente no están seguros o que no quieren decir nada en absoluto. Algunas fuentes indican que hay una resistencia generalizada a volver a la oficina, y lo denuncian en torno[El 65% de los trabajadores](https://www.flexjobs.com/blog/post/flexjobs-survey-finds-employees-want-remote-work-post-pandemic/?utm_source=cj&utm_medium=Skimlinks&utm_campaign=affiliates&cjevent=2a9f1e5d434611ec81a953020a82b82c) quiere permanecer totalmente remoto. Mi [James] propio[investigación](https://www.fastcompany.com/90673558/this-is-how-each-generation-is-feeling-about-returning-to-the-office) es más quirúrgico, lo que demuestra que la oposición varía según la generación y la etapa laboral. En concreto, los que están al principio de su carrera generalmente quieren quedarse en casa, la mayoría de los que están en la etapa intermedia quieren volver a la oficina y los que están en la etapa posterior son mixtos. Tenga esto en cuenta en su investigación sobre quién está de pie en qué campamento. **En segundo lugar, hable con las resistencias activas y pasivas para identificar la naturaleza de sus objeciones.** No se puede resolver ningún problema sin una comprensión sólida de los intereses fundamentales. Recuerde que la resistencia suele tener sus raíces en la sensación de «no ser escuchado». Así que, escuche. **En tercer lugar, exponga a los que entran en la categoría neutral a las categorías de apoyo pasivo y activo.** Neutral significa no tener opiniones ni puntos de vista encontrados sobre el cambio. Pero cuanto más escuchen esas personas expresar su apoyo, más probabilidades hay de que cambien a las mismas posiciones. Dicho esto, no sea duro. Deje que los neutros se transformen de forma orgánica. Presente los hechos, exponga el caso —o mejor aún, pida a sus compañeros que lo hagan— y deje que tomen sus propias decisiones. **En cuarto lugar, haga hincapié en los beneficios del cambio para movilizar a los seguidores pasivos.** Céntrese en la diferencia entre «suma cero», en la que una parte gana y la otra pierde, y «suma positiva», en la que todos se benefician. A los seguidores pasivos les preocupará que su apoyo a un plan provoque la ira de quienes se resistan a él. Dígales el idioma y el encuadre para que se sientan cómodos en su posición. **Por último, ofrezca a sus seguidores activos una plataforma para que puedan ayudarlo a reforzar las ventajas del cambio y a legitimarlo.** Pero no permita que se pongan de pie en una telenovela y den a entender que quienes no comparten su entusiasmo están equivocados o están equivocados. Los seguidores activos deberían ensalzar las ventajas de volver a la oficina con palabras de bienvenida. Los líderes que deseen obtener información sobre la gestión de este tipo de cambios deberían consultar la rica literatura, especialmente[De John Kotter](/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2) obra clásica, que es tan cierta hoy como cuando se publicó. Si los líderes creen que es importante que las personas regresen a la oficina, a tiempo completo o parcial, necesitan un plan para convencer a todos de que es lo correcto.