Cómo superar el sesgo que tenemos hacia nuestras propias ideas

La investigación en innovación sugiere que la mayoría de los ideadores sobrevaloran sus ideas. No es sorprendente que esta tendencia esté correlacionada positivamente con el estatus. De manera menos obvia, es probable que los empleados de línea que trabajan en equipo también sobrevaloren las ideas que se les ocurren. Ambos sesgos están relacionados con la identidad social, pero no se refuerzan mutuamente (el director de un equipo no tiene más confianza que un director que trabaja solo). Para hacer frente al sesgo de forma eficaz, separe la evaluación de la idea de la idea y deje al empleado que solo tiene una idea un poco más de holgura que lo haría con los gerentes y los equipos de empleados.

••• Los fabricantes innovadores animan habitualmente a los empleados a generar ideas para mejorar los productos y los procesos. En Toyota, por ejemplo, los empleados presentan más de 700 000 implantados _kaizen_ ideas de mejora de procesos cada año. El operador de una máquina podría proponer una modificación de la herramienta que ayude a aumentar la tasa de rendimiento, o un conductor de montacargas podría sugerir que apilar los contenedores de una manera diferente podría mejorar el flujo de materiales. Sin embargo, al evaluar ideas como estas para su desarrollo, las empresas suelen confiar en la experiencia de la persona que presenta la idea. Esto no es malo, per se: los ideadores suelen ser los expertos más relevantes, saben «de qué se trata la idea» y «cómo funciona realmente». En palabras de un director de innovación de procesos que conocimos: «Un especialista en métodos tardará dos días en entender completamente la idea de otra persona». Empresas de fabricación que se esfuerzan por[implementación rápida de ideas](/2010/03/the-globe-how-bmw-is-defusing-the-demographic-time-bomb) incluso permiten a los empleados del taller seleccionar e implementar sus ideas de forma inmediata y sin la interferencia de la dirección. El problema es que los empleados expertos pueden sobrevender o subvender sus ideas, lo que lleva a la empresa a dejar pasar por alto las buenas ideas e invertir en las malas. Para entender las causas de este «sesgo ideador», analizamos una amplia muestra de ideas de innovación de procesos dirigidas por los empleados de un fabricante de automóviles europeo. Además, realizamos entrevistas exhaustivas con expertos de la empresa y realizamos varios experimentos conductuales. Nuestra primera conclusión, y quizás la más predecible, fue que la sobrevaloración de la idea es un problema mayor que la infravaloración, ya que el 74% de todas las ideas de nuestro conjunto de datos están sobrevaloradas, frente a un 20% infravaloradas y un 6% valoradas más o menos correctamente. Dos factores impulsan este exceso de confianza por parte de la ideación de los empleados: **Estado** En otro hallazgo relativamente predecible,[nuestros datos muestran](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2017.0438) que el sesgo del ideador es, de media, un 53% más fuerte entre los empleados que trabajan en un nivel organizacional superior que en el inferior. Las ideas de los directivos están sobrevaloradas, de media, un 42%, mientras que las de los trabajadores de primera línea están, de media, ligeramente infravaloradas (un 11%). Esto coincide con nuestra intuición: instintivamente pensamos que es probable que una idea esté más sobrevalorada cuando la presenta un gerente que cuando la presenta un trabajador de primera línea. Nuestra investigación sugirió que este efecto se debe al papel del ideador y a la identidad social en la empresa a la hora de generar una idea. Los directivos tienden a proyectar su creciente confianza en sus habilidades personales en su idea, incluso cuando la ideación no es la competencia clave de un gerente. Validamos este efecto en un experimento conductual controlado, en el que pedimos a los participantes (pero no al personal de fabricación real) que se pusieran en la piel de un gerente o de un trabajador de primera línea. Para que se pusieran del humor adecuado, mostramos a los participantes imágenes de ideadores gerenciales (con traje) o con ideas de primera línea (con un mono azul). El comportamiento de los participantes resultó ser notablemente coherente con el de los empleados de la empresa correspondientes: cuando representaban a un «gerente» (frente a un «trabajador»), valoraban la misma idea significativamente más que cuando representaban a la contraparte de nivel inferior. **Números** Un hallazgo más sorprendente, los datos de la empresa muestran que el sesgo del ideador es un 37% más fuerte entre los empleados que generan ideas en grupo que entre los empleados que generan ideas por sí solos. Los empleados que trabajan solos sobrevaloraron sus ideas, de media, un 4%, frente a los de los equipos un 41%. Esto va en contra de la intuición: la gente espera que los grupos sean más imparciales que los individuos, y cuanto más grande sea el grupo, más sabio será. Pero nuestras entrevistas con los ideadores de la empresa y nuestros experimentos sugieren que, durante las sesiones intensas de ideación, los miembros del grupo no solo desarrollan fuertes vínculos con la idea, sino también con otros miembros del grupo. Este «sentimiento de nosotros» —que es un objetivo explícito en los ejercicios de formación de equipos— se vuelve problemático para la evaluación de las ideas. En un caso, un grupo de especialistas en fabricación en un taller desarrolló un enfoque para sustituir un material compuesto en los componentes fabricados por un ingrediente plástico más económico. Aunque la idea básica era factible, los miembros del grupo pasaron por alto las difíciles modificaciones necesarias para garantizar la durabilidad de las piezas con el nuevo material. Como explicó un miembro del grupo: «En el equipo uno se siente más protegido y más fuerte [...] Creíamos en nuestra experiencia colectiva. Al mismo tiempo, minimizamos los riesgos de tensión mecánica en las piezas que la mayoría de nosotros conocíamos de alguna manera». Curiosamente, el sesgo de ideación no era más fuerte en los equipos compuestos por gerentes que en los compuestos por trabajadores manuales. Esto concuerda con la mayoría de las teorías sobre la construcción de la identidad, que sugieren que la mayoría de las personas no se vinculan a más de una identidad a la vez cuando realizan una actividad. La confianza proviene de ser un directivo de alto nivel o de formar parte de un grupo (más grande), pero no de ambos a la vez. Nuestras entrevistas también revelaron que la mentalidad más competitiva de los directivos suprimió la aparición de identidades grupales sólidas en los equipos. Como explicó un director de planta, las sesiones de ideación de nivel superior se caracterizaron por «una fuerte competencia entre el personal de dirección de la planta que dirige las diferentes unidades de la planta. [...] Nadie quiere que parezca que va a la zaga de sus colegas». Entonces, ¿qué sugieren nuestros dos hallazgos? **Separar la ideación y la evaluación de las ideas** Todos sabíamos que confiar en la genialidad del jefe era una estrategia arriesgada. La mala noticia es que los empleados empoderados no son necesariamente mucho más sabios. Pero también hay buenas noticias: aunque es probable que el público que se le ocurre una idea la sobrevalore, esa sobrevaloración es menos probable si los ideadores se distancian un poco del proceso de generación de la misma. Dado eso, pida a sus ideadores que evalúen su idea después de una pausa y en un lugar diferente. Además, pida a sus evaluadores que analicen con un poco más de crítica las ideas presentadas por los directivos o los equipos; estas ideas ya son las favoritas por el poder de sus creadores o por la expectativa común de una creatividad superior en el equipo. Por el contrario, sea un poco más comprensivo a la hora de evaluar las ideas de los empleados de primera línea, ya que es mucho más probable que las personas a las que se les ocurran las evalúen con precisión.