Cómo subcontrató Continental Bank sus «Joyas de la Corona»

Astraed

01 ene. 1993 — 23 min read

El Banco Continental al que me incorporé en 1990 era una institución en las últimas etapas de una crisis. A finales de los 70 y principios de los 80, Continental había participado con Penn Square en inversiones energéticas a gran escala. Cuando la caída de los precios de la energía estalló la burbuja de Penn Square, Continental se quedó con más de$ 1.000 millones en préstamos incobrables. Ese desastre llevó en 1984 a una corrida en Continental por parte de los financiadores institucionales y a una crisis de liquidez que requirió un rescate de la FDIC. Cuando llegué a bordo, los ejecutivos de Continental habían tomado muchas decisiones difíciles. Miles de empleados habían sido despedidos y el banco había alterado radicalmente su enfoque empresarial: abandonó la banca minorista y se convirtió en un banco de negocios. Sin embargo, estos cambios no habían logrado garantizar la supervivencia continua de Continental. Aún quedaba trabajo por hacer.

Un punto de partida obvio era buscar formas de reducir costos para dedicar recursos relativamente limitados a la fortaleza del banco: establecer y mantener relaciones seguras entre empresa y cliente. La búsqueda terminó con la ya célebre pasión de Continental por la «subcontratación»: la contratación de proveedores para que hicieran el trabajo de muchos de los departamentos de servicio internos del banco. Nuestra decisión de externalizar la gestión de la cafetería para empleados del banco y otros servicios periféricos, incluidos incluso los servicios legales, causó poco revuelo en la comunidad bancaria. Sin embargo, nuestra decisión de subcontratar casi toda nuestra tecnología de la información —el primer banco del centro de dinero en hacerlo— fue una especie de revolución. Se levantaron las cejas, se estremecieron las cabezas y se movieron las lenguas cuando Continental, en diciembre de 1991, firmó un contrato multimillonario de diez años para comprar servicios de tecnología de la información a una filial de IBM.

Se levantaron las cejas, se sacudieron las cabezas y se movieron las lenguas cuando Continental decidió subcontratar IT.

Una cosa, dijeron analistas bancarios y competidores, era que una institución escidiera parte de sus operaciones técnicas, como había hecho First Fidelity Bancorp en 1990. Pero, ¿por qué decidiría Continental ceder un control casi completo sobre IT? ¿La dirección tenía la intención de reducir costos porque el banco estaba en peor situación financiera de lo que la gente había sospechado, o tenía la esperanza de hacer de Continental un objetivo de adquisición atractivo?

Tampoco. Continental no cedió el control sobre su estrategia de tecnología de la información. Tampoco se posicionaba para una venta ni buscaba desesperadamente recaudar efectivo. El banco externalizó su tecnología de la información cuando los altos directivos se convencieron de que la subcontratación ofrecía la mejor manera de atender las relaciones con los clientes que constituyen la base del negocio del banco. Para mí, la decisión surge casi de forma natural de la filosofía bancaria de Continental y de la prima que le da al servicio del cliente. Persuadir a otros empleados bancarios, muchos de los cuales temían perder sus puestos de trabajo y otros temían por el banco, era más difícil. Pero, como creía casi desde el principio, fue la decisión correcta, y nuestra experiencia en el primer año desde que empezamos a subcontratar ha confirmado mis instintos iniciales.

Comenzar de nuevo

Ocho años después de Penn Square, la resaca de Continental aún persistía. En respuesta a la crisis, Continental había sido revisado. Las ventanas de los cajeros del vestíbulo habían desaparecido, lo que marcó el fin de las aspiraciones de Continental de atender a los clientes de banca minorista. Nuestras energías se centraban ahora en clientes empresariales y personas adineradas, el tipo de clientela que exigía servicios bancarios cada vez más personalizados.

Todavía nos quedaba mucho camino por recorrer para restaurar la base financiera del banco y su reputación que alguna vez fue sólida como una roca. Francamente, la reputación de Continental era débil en 1990. Nuestras ganancias seguían bajo presión. Los reguladores, inversores y analistas bancarios observaron cada movimiento del banco. Los éxitos suelen evocar solo un leve elogio. Los errores —y hubo algunos— fueron citados como prueba de que Continental nunca se recuperaría completamente de su casi colapso.

Los reguladores, los inversores y los analistas bancarios observaron cada movimiento. Los éxitos solo evocan un leve elogio. Los errores fueron citados como prueba de que Continental nunca se recuperaría.

El presidente Tom Theobald, que se había unido al banco en 1987, había dividido el negocio de Continental en dos: conceder préstamos y empaquetarlos y venderlos a inversores. Nuestro objetivo era convertirnos en un completo intermediario financiero, organizador y principal de las transacciones, empleando el balance del banco como almacén en el que los activos se almacenarían hasta que pudieran venderse a inversores externos. Para tener éxito, necesitábamos fuertes vínculos entre las dos ramas de la empresa. Esto requería un trabajo en equipo a través de líneas funcionales que movilizaban rápidamente los recursos de todo el banco para satisfacer las necesidades de los clientes.

Lo que no necesitábamos era ninguna función que distraía al equipo de su trabajo principal como intermediario financiero. Para tener una idea más clara de lo que podría estar disponible para la subcontratación, la dirección emprendió en el segundo trimestre de 1990 un proceso de evaluación de productos en el que dividió las actividades del banco en tres categorías. El primer grupo incluía actividades rentables críticas para los principales clientes del banco: pequeñas, medianas y grandes empresas (casi la mitad de las cuales son privadas) y personas adineradas. Esta es la franquicia tradicional de Continental; estas actividades no se tocaron. El segundo grupo incluía inversiones extranjeras realizadas para reducir la exposición a la deuda de Continental en América del Sur. Aunque no guardaban relación con las necesidades de nuestros clientes, eran rentables y, por lo tanto, no se tocaban. El tercer grupo, cualquiera que no estuviera comprendido entre los dos primeros, se convirtió rápidamente en «especie en peligro de extinción» o en los principales candidatos para la subcontratación.

A finales de año, el banco había dejado de lado los servicios de alimentos, seguridad, mensajería, administración de propiedades y legales. Si bien nos considerábamos banqueros ágiles, no teníamos experiencia especial en otras áreas que conforman una gran organización: operar cafeterías, por ejemplo, o dirigir un bufete de abogados. Quizás la mitad de los problemas de Continental con los servicios internos se debió al uso excesivo. Por ejemplo, los documentos más rutinarios siempre se enviaban al departamento jurídico para su revisión. «Más vale prevenir que curar», diría la gente, mientras pensaba, «y además, es solo un costo interno, no dólares reales». Dado que Continental ha externalizado los servicios legales, nos hemos convertido en un consumidor más exigente y hemos reducido considerablemente nuestros honorarios legales.

Somos buenos banqueros, no especialistas en administrar cafeterías o servicios legales.

Eso sucedió una y otra vez: después de recurrir a extraños, el banco ahorró dinero y recibió un mejor servicio. Dentro de nuestra cultura corporativa, la externalización comenzó a cobrar impulso. Por lo tanto, no era de extrañar que muchas propuestas de externalización estuvieran flotando en el banco a finales de 1990, entre ellas una de tecnología de la información.

A principios de 1991, era responsable de las operaciones administrativas y de procesamiento de datos del banco. Estas áreas fueron motivo de gran frustración. Todo lo que hizo la unidad de tecnología de la información tomó demasiado tiempo y costó demasiado. Cuanto más aprendía de la situación, más claro estaba que el banco ya estaba externalizando efectivamente los servicios tecnológicos a un grupo de personas que trabajaban en la misma empresa que yo, pero cuyo trabajo era diferente.

Se destacaron cuatro problemas:

En primer lugar, y lo que es más importante, los mainframes mossback existentes del banco no podían responder de forma rápida y flexible a las necesidades de los clientes. Ante el orgullo del funcionamiento de IT, estas viejas máquinas simplemente no podían funcionar en un mercado en el que los ciclos de vida de los productos se miden en semanas.

En segundo lugar, al tratar de poner fin al inflexible problema del mainframe, había proliferado un desorden balcanizado de pequeños sistemas de escritorio y bases de datos que solo se adaptaban a las necesidades de las unidades de negocio individuales. Para resolver este problema, el personal de IT del banco buscó desarrollar una arquitectura de IT integrada que respondiera a las necesidades de los clientes y se adaptara a procesos empresariales flexibles. El objetivo era proporcionar información coherente en toda la empresa y permitir la entrega rápida de productos orientados al mercado, a la vez que se minimizaba el costo. El personal interno progresó en 1990 y 1991, y el trabajo en ello continúa hoy en día en el proveedor de subcontratación de Continental.

En tercer lugar, como la mayoría de las organizaciones grandes, Continental tenía dolores de cabeza crónicos en el personal. El banco solía emplear a unas 500 personas en la unidad de IT, aproximadamente la mitad del número necesario para grandes actualizaciones de sistemas o grandes proyectos de conversión y aproximadamente el doble del número necesario para el mantenimiento diario. Además, los técnicos de primer nivel no querían trabajar en un banco, donde las asignaciones de IT no tenían nada que ver con las oportunidades de las empresas que se centraban en la tecnología.

Por último, el dinero era un problema: mantenerse a la vanguardia de la tecnología de última generación requería enormes inversiones. Al dar la vuelta a estos problemas en mi mente, estaba lejos de estar seguro de que podíamos resolverlos nosotros mismos. Con el tiempo, llegué a creer que probablemente no le interesaba al banco ni siquiera intentarlo.

Defendiendo las joyas de la corona

Cuando se planteó la subcontratación de IT en Continental, ya era bastante inmune a los encantos de la tecnología. Mi experiencia en el negocio bancario me había enseñado que la información era una herramienta que los banqueros inteligentes usaban para beneficio de sus clientes, pero administrarla no era la competencia principal de un banquero, como parecían creer algunos de mis colegas bancarios. De hecho, a menudo parecía que cuanto más creía un banco que sabía cómo gestionar la tecnología, más probabilidades había de que terminara siendo manipulado.

Era ejecutivo de grupo en Citibank en junio de 1986 cuando compró Quotron. Eso fue realmente revelador. Vi a mis colegas, tan confiados en su capacidad para comprender y administrar la tecnología de la información, gastar cientos de millones de dólares en comprar la empresa de distribución de datos de mercado y cientos de millones más tratando de que funcione. Citibank, por supuesto, no estaba solo. Muchos bancos, incluido Continental, han invertido mucho en tecnología a lo largo de los años, pero hasta el momento, la tecnología de ningún banco ha llevado a una posición realmente dominante ni ha excluido a otros actores del mercado. Hoy atribuyo el fracaso de Citibank en parte a su equivocada creencia de que la banca es ante todo un negocio de la información.

El error de Citibank fue considerar a la banca como ante todo un negocio de la información.

Si bien no cabe duda de que la manipulación de datos es importante en cualquier banco, la opinión convencional sostiene que los bancos deben mantener un control interno completo y seguro de la IT. Rendir el control pondría en peligro una competencia básica, o eso es lo que dice el argumento. Sin embargo, en mi opinión, dos elementos del negocio bancario superan con creces la importancia de la tecnología de la información: el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y las relaciones con los clientes. En Continental, estas son nuestras competencias principales, no la capacidad de dirigir un departamento de IT.

Continental pretende dedicar su tiempo y dinero a promover su estrategia central, que puede resumirse en una sola frase: servir de intermediario financiero entre las necesidades de los clientes y los mercados. Proporcionamos productos a medida para satisfacer las necesidades de cada cliente y nos esforzamos por ofrecer servicios nuevos e integrados para ayudar a los clientes a administrar su dinero y sus riesgos. Las materias primas que componen estos productos son la información y la tecnología, productos básicos que cambian casi todos los días. Y el acceso a ellos es lo importante. Lo que no importa es poseer las computadoras, emplear al personal técnico y administrar la operación.

Lo importante es el acceso a la información, no ser dueño de la tecnología.

Mientras reflexionaba sobre la subcontratación en Continental, me preguntaba, ¿qué nos hace pensar que un grupo de banqueros puede gestionar la tecnología tan eficientemente como lo hacen las personas técnicamente avanzadas? ¿No tiene sentido diseñar una estrategia bancaria y luego contratar al mejor talento tecnológico para crear, proporcionar y mantener el software y el hardware necesarios para respaldar la estrategia? ¿No tiene sentido para un piloto de Fórmula Uno conducir el coche en lugar de construirlo?

Los escépticos —dentro del banco y luego fuera del banco después de que se corriera la voz de que Continental estaba considerando subcontratarlo— preguntaron: «¿Qué pasa con la tecnología patentada? ¿No es el equivalente a las joyas de la corona de un banco?» Mi respuesta es «no». Hace años, la tecnología patentada podía producir grandes beneficios, pero hoy en día, las tecnologías patentadas, por ejemplo, los productos de gestión de efectivo que pueden tardar años y producir enormes inversiones, se clonan en meses o incluso semanas.

Las ventajas competitivas de la tecnología de la información ya no se acumulan naturalmente en las instituciones que cuentan con «recursos» tecnológicos internos. Más bien, los beneficios se benefician de las instituciones con la flexibilidad de aprovechar la fuente de la mejor tecnología a un precio aceptable. Mira la industria siderúrgica. Durante años, las acereras estadounidenses argumentaron que los japoneses nunca podrían plantear un desafío significativo a su dominio del mercado estadounidense. Pero su argumento era insuficiente: creían que los japoneses nunca serían un factor en el negocio del acero porque carecían de acceso local al carbón, al mineral de hierro y a otros recursos naturales necesarios. En la actualidad, Japón produce acero de la más alta calidad del mundo, precisamente porque los suministros locales no están disponibles. La razón: los fabricantes de acero son libres de comprar materiales donde la relación calidad/precio sea más favorable.

La implicación para la banca es clara y, en marzo de 1991, la mayoría de los altos directivos de Continental estaban a favor de la subcontratación de IT. Si bien no había un plan detallado, un consenso creciente sostenía que si los banqueros podían concentrarse en lo que mejor saben hacer, utilizando la mejor tecnología disponible, los clientes se beneficiarían. Los gerentes creían que la subcontratación daría al banco un mejor acceso a las tecnologías de vanguardia que queríamos; reduciría el tiempo de desarrollo de nuevos productos impulsados por la tecnología; y transformaría los costes de IT del banco de fijos a variables.

El último factor, aunque importante, no era la prioridad principal. La satisfacción de la demanda de los clientes fue la primera. Los costos de la IT subcontratada cuando la empresa funcionaba a la máxima capacidad podían superar los gastos de IT interna. Pero, presumiblemente, los períodos de alta capacidad generarían beneficios bancarios elevados, lo que subvengaría los costos más altos. Los beneficios de la subcontratación entrarían en juego durante los períodos inevitables en que la demanda disminuía y el banco podía reducir fácilmente los gastos de IT. Con mis colegas sénior convencidos en gran medida, todo lo que tenía que hacer era persuadir al resto de la compañía. Luego tuve que encontrar el socio tecnológico perfecto de Continental.

Pruebas de realidad

Preparar a un grupo de personas para lo que probablemente sea un cambio importante requiere un toque delicado. El banco quería la aportación y la aquiescencia de ambos grupos de empleados afectados por la subcontratación: los banqueros y los comerciantes que utilizaban la tecnología y el personal técnico que acabaría trabajando para otra empresa o necesitaría buscar otro trabajo. No queríamos apresurarnos sin tener en cuenta las preocupaciones de los empleados; sin embargo, quería estimular el proceso.

Lo primero que hicimos, en marzo de 1991, fue establecer un proceso formal para estudiar en detalle la viabilidad de la subcontratación de IT. Debido a que la alta dirección se inclinaba fuertemente hacia el concepto general de la subcontratación, el estudio estaba menos orientado a analizar los riesgos de la externalización y más a superarlos.

Contratamos a una consultora con experiencia en subcontratación para medir el sentimiento interno e identificar posibles minas terrestres. Las «pruebas de realidad» de los consultores entre 100 gerentes clave de negocios y IT generaron sorprendentemente poca resistencia a la idea, probablemente debido al éxito que Continental ya había tenido externalizando tantas otras funciones bancarias.

Sin embargo, al ver la presencia de los consultores como prueba de que sus trabajos estaban en riesgo, los empleados de IT se preocuparon mucho. A medida que aumentaba su ansiedad, la productividad disminuía. Mirando hacia atrás, estoy seguro de que su inquietud se vio agravada por la falta de un plan detallado de externalización. Ese fue nuestro primer deslizado en el proceso. Si hubiéramos definido mejor nuestras intenciones, los empleados habrían sido más positivos. Como parte de nuestro plan de comunicación, celebrábamos sesiones de debate periódicas entre los trabajadores de IT y los altos directivos sobre las propuestas de externalización y su posible impacto en los empleados. Los trabajadores de IT estaban respondiendo bien, pero si tuviera que hacerlo de nuevo, mantendría las cosas en secreto hasta que tuviéramos un plan detallado que presentar a los empleados.

El siguiente paso fue el establecimiento visible y bien comunicado en mayo de la estructura organizativa para guiar al banco a través de la decisión de externalización. Formamos dos consejos para evaluar las opciones. El consejo empresarial, que presidí, estaba compuesto por gerentes de las empresas más importantes del banco y era responsable de las recomendaciones estratégicas y empresariales al consejo de administración. El consejo técnico, que realizó la mayor parte del trabajo real, realizó análisis detallados para evaluar y seleccionar proveedores.

Creación de una alianza tecnológica

Mi experiencia al volante de la decisión de Continental de externalizar IT me enseñó cinco lecciones importantes sobre cómo transformar una alianza tecnológica de un concepto atractivo a una transacción manejable.

1. Centrarse en las decisiones empresariales, no en las técnicas. Los problemas tecnológicos pueden confundir fácilmente la cuestión básica de si la externalización es factible a un costo realista. Una vez que se responde afirmativamente a esa pregunta, en Continental, se contestó rápida e intuitivamente, las preguntas sobre cómo se va a establecer la asociación siguen como cuestiones de negociación y contratos.

2. Mantén la tapa puesta. La comunicación abierta, honesta y creíble es importante, pero para preservar la moral y la productividad del personal, vale la pena mantener en silencio las pruebas preliminares, los estudios de viabilidad y la evaluación de proveedores hasta que un plan de subcontratación esté relativamente avanzado. Algunos empleados de Continental se molestaron innecesariamente cuando escucharon que la gerencia estaba considerando una idea indefinida de externalizar la IT. Si bien hicimos un buen trabajo de comunicación correctiva, deberíamos haber dado a los empleados que no participaron directamente en la decisión un plan claramente definido que incorporara la evaluación realista de las perspectivas, los puntos de decisión y los horarios, y la gama de opciones para los empleados.

3. Decide con anticipación cómo vas a gestionar la relación con tu outsourcer. Definir la organización y los roles de la asociación al principio del proceso, no después de que ya se haya alcanzado el acuerdo.

4. Cree formas de garantizar la integración tecnológica y la «propiedad» a nivel de unidad de negocio. Los gerentes deben comprender que, una vez que se subcontrata la IT, los búferes internos ya no los aislarán de las decisiones tecnológicas. Estas decisiones serán responsabilidad suya, al igual que cualquier otra decisión empresarial.

5. No lo hagas solo. La externalización de IT significa más que seleccionar un proveedor. Las organizaciones necesitan un análisis y una ayuda considerables, con frecuencia de consultores experimentados, para asegurarse de que eligen al socio adecuado y negocian un acuerdo que funcione bien a largo plazo.

Los miembros del consejo técnico eran los principales técnicos de todas las empresas del banco: el banco privado, el banco corporativo, el piso de operaciones y la gestión del efectivo. A diferencia de los altos directivos, en general dudaban de Thomases. Pero un puñado de factores los empujó hacia la posición de la gerencia. En primer lugar, la dirección había decidido que, incluso si externalizábamos la IT, contrataríamos a un grupo de empresarios con conocimientos técnicos en el personal para gestionar la relación entre el banco y el proveedor de IT. En segundo lugar, la elección del presidente del consejo técnico fue fundamental. Elegí a una persona técnica de una de las unidades de negocio con mucha credibilidad entre sus pares bancarios, en lugar del director de información u otra persona de la unidad de IT. Pensé que la persona que elegí aportaría una mente más abierta y un mayor sentido de urgencia al proceso.

En tercer lugar, la formación del propio consejo ayudó a llevar el proceso en la dirección correcta. Los miembros tenían que mirar más allá de sus distintas áreas de especialización hacia el horizonte más amplio de las necesidades de IT de todo el banco. A medida que continuaban sus reuniones, los miembros del consejo empezaron a reconocer, como lo había hecho antes, que buscar soluciones internas era, de hecho, subcontratar tecnología a un taller interno. Poco a poco, la posibilidad de una asociación estratégica con una empresa externa confiable comenzó a afianzarse.

En cuarto lugar, los miembros del consejo técnico recibieron instrucciones detalladas sobre cuál era su trabajo y cómo hacerlo. Su encargo era hacer una recomendación. Podrían instar al banco a subcontratar algunas funciones de IT y retener otras, pero un simple voto en contra de la subcontratación de IT no era aceptable. Para llegar a su recomendación, se les pidió que desglosaran la IT en sus elementos separados y examinaran los riesgos y ventajas que suponía la externalización para cada uno de ellos. Eso hizo que el proceso de evaluación fuera menos amenazante, lo que demostró una vez más el mérito de lo que se ha convertido en mi mantra corporativo: desglosar, desglosar, desglosar.

Mi mantra corporativo: desglosar, desglosar, desglosar.

El trabajo del consejo técnico avanzó rápidamente (solo tenía dos meses para informar) y las discusiones pronto se redujeron a las dos áreas más delicadas: el mantenimiento del software de los sistemas existentes y el desarrollo de nuevas aplicaciones. Un tercio de los miembros creía que Continental tenía que controlar el mantenimiento de las aplicaciones bancarias que compraba a proveedores externos. Para esta facción, la clave no era la aplicación en sí, sino su mantenimiento después de haberla personalizado. Otro tercio, los miembros del consejo con los sesgos empresariales más fuertes, desestimaron las preocupaciones sobre el mantenimiento, pero insistieron en que el banco mantuviera el desarrollo de nuevas aplicaciones internamente. El último tercer pensamiento es que deberíamos subcontratar todo.

El consejo abordó primero el mantenimiento del software existente. Aquellos que querían mantener el control sobre el mantenimiento libraron una feroz lucha. Pero el equipo desglosó las tareas involucradas y evaluó el trabajo que realizaba cada empleado. Después de eso, la mayoría de las objeciones empezaron a desaparecer y lograr un consenso sobre la externalización del desarrollo de nuevas aplicaciones fue comparativamente fácil.

Un factor adicional que ayudó a allanar el camino para la subcontratación fue la consideración temprana por parte del banco de las cuestiones regulatorias. A raíz de los escándalos de S&L, en los que se emplearon acuerdos de externalización para inflar artificialmente el patrimonio neto de algunos bancos, los reguladores se han centrado estrechamente en el tratamiento contable, las valoraciones de activos, las comisiones y los niveles de servicio de los bancos. Atendimos estas cuestiones desde el principio y consultamos frecuentemente con los reguladores a medida que avanzaba la decisión de externalización.

Elección de socios

Con el respaldo del consejo técnico, habíamos obtenido el consenso de los gerentes y el personal del banco. ¿Ahora podríamos contratar a la mejor empresa disponible para hacerse cargo de IT? En lugar de reaccionar a lo que ofrecían los proveedores, la dirección reexaminó primero los objetivos estratégicos del banco y enumeró los beneficios que la externalización proporcionaría:

Mejoras tecnológicas, en particular una capacidad mejorada para utilizar tecnologías avanzadas sin asumir los enormes costos de la integración de redes y el desarrollo de aplicaciones.
Mejoras estratégicas, que incluyen más tiempo y recursos para centrar la atención de la organización y las inversiones a largo plazo en su franquicia básica de banca empresarial; mayor participación y control de la unidad de negocio en el software; mejor uso de los recursos internos; y una capacidad mejorada para administrar IT cuando el usuario la demanda estaba cambiando y el gasto en inversión era incierto.
Las ganancias financieras obtenidas gracias a la reducción drástica de la nómina de IT, la conversión de los costes tecnológicos de fijos a variables, el arrendamiento del centro de datos del banco y la venta de sus equipos.

Administración mejorada y presupuestación de IT mejorada.

Al externalizar su IT en el verano de 1991, Continental superó a otros bancos y aprovechó una reorganización competitiva del negocio tecnológico. La dirección también tomó una decisión que, en retrospectiva, fue fundamental. Optó por contratar consultores legales y financieros, especialistas en grandes transacciones de externalización, para ayudar en la estructuración y realización de la licitación, así como en los procesos de evaluación, selección y contratación.

La solicitud de propuestas exigía que el proveedor asumiera la responsabilidad de la mayoría de las funciones y servicios que realizaba el personal de IT interno de Continental: procesamiento, ingeniería de redes, desarrollo de nuevas aplicaciones y mantenimiento de software nuevo y existente. Específicamente, el proveedor haría lo siguiente:

Adquiera todos los equipos y hardware de red existentes.
Asumir la responsabilidad financiera, administrativa y legal del hardware y el software arrendados por Continental.
Proporcionar el uso de nuestro centro de datos a otros clientes de subcontratación y pagar a Continental por ese uso.
Emplear a todos los empleados bancarios que desempeñaron las funciones que el proveedor asumió en puestos comparables con salarios y prestaciones comparables.

Dos de estos puntos merecen amplificación. En primer lugar, la venta de equipo era una parte más pequeña del acuerdo financiero de lo que la gente podría imaginar. Para algunos bancos, la venta de equipos actualizados (de los que Continental tenía bastante) podría reducir su ratio capital/activo, pero no fue así en Continental. El banco ya había cancelado la mayoría de sus equipos antiguos. La venta de hardware fue una pequeña ganancia para Continental, una nota al pie de página de la transacción más grande.

En cuanto a los trabajadores de IT del banco, la preocupación era práctica y altruista. En su mayor parte, estas personas eran empleados leales que merecían la preocupación del banco. A pesar de que había muchos errores en el desempeño de su departamento, el banco necesitaba su protección durante el vulnerable período de transición cuando se corría la voz de que Continental estaba pensando en subcontratar y también después de que se cerrara el acuerdo. Al comprometerse a defender sus intereses, el banco mantuvo a estas personas a bordo.

Además, el banco necesitaba asegurarse de que varios de sus empleados técnicos de larga data se unieran al proveedor de subcontratación porque eran los únicos que sabían cómo funcionaban realmente los sistemas de Continental. Como la mayoría de los sistemas que se han desarrollado a lo largo del tiempo, el de Continental no estaba bien documentado. Hasta que no sea o se sustituya el sistema, los empleados que llevan la documentación en la cabeza son un recurso crítico.

Sin embargo, el «plan de protección de empleados» del banco no cubría a un empleado y causó el incidente más incómodo y doloroso de todo el proceso de externalización. No vi que el director de información del banco, un empleado talentoso y valioso que había ayudado a resolver algunos de los problemas de IT del banco y que estaba en el centro del debate de la externalización, se enfrentaría a un doloroso conflicto de intereses mientras los posibles proveedores se le acercaban para tratar de ganar apoyo para sus propuestas. Esto era comprensible, pero también inaceptable. Mi solución, que ciertamente no era elegante, fue ofrecerle una opción: firmar un acuerdo vinculante prometiendo rechazar las ofertas de trabajo de los vendedores involucrados en la licitación (las ofertas o las pistas de ellas habían comenzado a surgir) o aceptar un estricto acuerdo de consultoría con el banco que lo excluiría de la proceso de licitación y evaluación, pero le permiten hablar con cualquier proveedor potencial. Aceptó a regañadientes un puesto de consultor y más tarde se unió a un socio del proveedor que seleccionamos como consultor, pero sin ningún papel en nuestro acuerdo de externalización.

La solicitud de propuestas se emitió a tres empresas tras largas conversaciones con consultores, posibles proveedores externos y otros: Andersen Consulting, Computer Sciences Corporation e Integrated Systems Solutions Corporation, la filial de externalización de IBM. A medida que se aclaraba el alcance de nuestra propuesta, el ISSC decidió contrtar a un socio, Ernst & Young, para que se encargue de la delicada área del desarrollo de aplicaciones si se aceptaba la oferta del ISSC.

Evaluamos las respuestas según varios criterios, tres en particular: la capacidad de los proveedores para abordar las necesidades tecnológicas específicas del banco, sus planes para el personal de IT del banco y los precios de un contrato de diez años. El precio era complicado. Tan complicado, de hecho, que contratamos a otro consultor para guiar a los tres equipos de evaluación a través de los matorrales de varias ofertas de precios y asegurarnos de que no compararan manzanas y naranjas tecnológicas.

Mis colegas y yo asumimos que el proceso de licitación pasaría por dos rondas, y así fue. Aunque Andersen presentó propuestas competitivas, las del ISSC fueron las más atractivas desde el principio. Fue una leve sorpresa, dada la reputación de IBM como un gigante competente pero lento. ISSC manejó nuestro caso con agilidad y generosidad. Su propuesta incluía edulcorantes que le costaban poco al ISSC pero que eran valiosos para Continental. Por ejemplo, ISSC ofreció más de 1.000 ordenadores personales y software de IBM como parte del paquete. El banco también se sentía cómodo con Ernst & Young, con quien Continental había mantenido una relación extensa y productiva. En un intento de sacar todas las ventajas de los licitadores, el banco instituyó una segunda ronda, un período de negociación de 30 días con ISSC y otro proveedor. Cada uno dio su última oportunidad, y en septiembre, Continental aceptó la propuesta del ISSC.

Siguieron las conversaciones sobre contratos: tres largos meses de intensas negociaciones que representaron la fase más activa y exigente del proyecto de externalización para todos los participantes. El banco estaba decidido a obtener un control administrativo mucho más estricto sobre la tecnología de la información mediante la subcontratación. Para ello era necesario diseñar métodos nuevos y más estrictos para medir y documentar el progreso, y luego incorporarlos en los términos del contrato y en la fijación de precios.

Mediante la subcontratación, adquirimos un control mucho mayor sobre la tecnología de la información.

Para apreciar las complejidades de este proceso, considere tratar de averiguar cómo se debe facturar un proyecto exitoso de principio a fin. ¿Cómo pagas los proyectos que se cambian a mitad de curso o se cancelan? ¿Cómo se asegura de que el banco reciba todo el valor de la alianza tecnológica? La solución a la que llegamos se basó en el análisis de puntos de función, un nuevo método para medir con precisión el trabajo en términos de la «funcionalidad empresarial» entregada al banco. A diferencia de las prácticas de contratación anteriores que se basaban en la mejor estimación de un proveedor de las horas-persona que requeriría un trabajo, el análisis de puntos de función divide cada proyecto en unidades funcionales. De este modo, proporciona al banco y al ISSC un control más firme de la naturaleza del trabajo a realizar y de su costo.

Luego se resolvieron otros problemas: cuestiones como la confidencialidad y la seguridad de los datos, los derechos y responsabilidades de rescisión, los ajustes por inflación, las medidas de volumen y los precios, los costos de transición y las sanciones por cancelación. Finalmente, el 1 de enero de 1992, Continental pasó de construir tecnología de la información a comprarla.

Recompensas cosechando

Después de un año, la relación con el ISSC se ha puesto a prueba y funciona bien. Estábamos preparados para los problemas de transición de máquinas y empleados. Más de 400 antiguos empleados de IT de Continental tuvieron que aprender a tratar a las personas con las que solían trabajar como clientes y adaptarse a una nueva cultura en ISSC. De hecho, la transición de personal es probablemente la historia de éxito más llamativa del proyecto. Los empleados de Continental son tratados como clientes valiosos por sus antiguos compañeros de trabajo. Lo atribuyo a la estructura de gestión cooperativa que establecimos al principio. Continental mantiene el control total de su estrategia tecnológica básica. El banco establece direcciones estratégicas y establece las prioridades, el contenido y el presupuesto del proyecto. Cuenta con ISSC para recursos y metodologías tecnológicas y Ernst & Young para el apoyo al desarrollo para proporcionar las herramientas que necesitan los banqueros continentales. ISSC y E&Y comprenden claramente su papel en la relación.

Dentro de Continental, también entendemos nuestras funciones y prioridades. Un grupo de supervisión técnica, compuesto por representantes de las unidades de negocio del banco, equilibra los requisitos tecnológicos de las unidades individuales con el banco en su conjunto y decide qué proyectos vamos a contratar y cuáles deben esperar. Los feudos individuales solían establecer prioridades. Ahora deben presentar propuestas de IT al TOG para su evaluación, que las clasifica en una escala de prioridades de todo el banco. Como resultado, nuestras unidades de negocio trabajan juntas, compartiendo conocimientos e información para garantizar que los costes tecnológicos se asignen adecuadamente en toda la empresa.

Las unidades de negocio de toda la empresa trabajan juntas para tomar decisiones de IT.

Otro componente clave del nuevo acuerdo es un equipo de 20 personas, el cuadro de gerentes de empleados técnicamente alfabetizados que se comprometió a formar. Estos empresarios altamente informados entienden la IT y los servicios que el banco está comprando. Gracias a este grupo, que asesora a las unidades bancarias en proyectos tecnológicos, la comunicación entre ISSC y Continental ha sido abierta y eficaz. El director del grupo de tecnología corporativa del banco se reúne con el director del proyecto del ISSC todos los viernes por la mañana para revisar los proyectos y resolver problemas. Algunos miembros de este grupo también dedican tiempo a mirar hacia el horizonte hacia el próximo avance tecnológico y trazar un camino hacia él.

Continental también tiene la suerte de que ISSC tenga oficinas cercanas en el antiguo centro de datos del banco. El banco contrató a un equipo básico para el mantenimiento y las copias de seguridad in situ, pero el mantenimiento rutinario y la solución de problemas, como responder a la inundación del año pasado en Chicago, son responsabilidad de los empleados del ISSC. Solo viajan unas diez cuadras desde sus oficinas hasta la sede de Continental. Los antiguos empleados del banco que ahora trabajan para ISSC han ampliado enormemente sus oportunidades de carrera al pasar de lo que era esencialmente una glorificada sala de correo (importante pero no fundamental para el negocio del banco) a una verdadera empresa de tecnología. Continental también tiene acceso a un grupo más amplio de talentos técnicos; el ISSC contrata más ayuda cuando es necesario.

Estimamos que el acuerdo con el ISSC salvará a Continental$ 10 millones al año, pero como nadie puede prever qué tecnologías se necesitarán en el futuro, nadie puede predecir con exactitud los ahorros a largo plazo.

A nivel técnico, el banco avanza hacia sus planes tecnológicos generales y de unidad de negocio. Tanto la integración de la tecnología de la información en todo el banco (el plan Continental adoptado en 1990 pero no pudo seguir adelante) como el desarrollo de nuevas aplicaciones informáticas avanzan según lo previsto, con controles estrictos establecidos. Nuevas aplicaciones para el piso de negociación están llegando rápidamente. Y en dos semanas se entregó una encuesta sobre el impacto de la tecnología en la banca privada, el tipo de proyecto que habría tardado meses en completarse la antigua operación de IT de Continental.

A través de una experiencia dolorosa, Continental Bank es consciente de que es fácil desarrollar un sistema de IT cuya elegancia superficial disimula el caos interno; es una descripción bastante precisa de las peores experiencias del banco con la IT interna. Ahora, los controles administrativos que el banco necesita se aplican en todas las etapas, desde el dinero que gasta con el ISSC hasta la seguridad de los datos y la recuperación ante desastres.

Otro éxito evidente es el cambio de comportamiento de las unidades de negocio del banco. Ahora son participantes activos y disciplinados en el proceso de IT. Con prácticamente todo el trabajo de IT en base a contratos duros, dedican tiempo en la parte delantera de los proyectos a definir de forma clara y cuidadosa sus necesidades tecnológicas y cómo quieren gastar sus presupuestos. En el viejo sistema, solían ir a la tienda de informática y patear una idea con los chicos. El proceso es más exigente hoy en día, pero está dando sus frutos gracias a la reducción de los costes tecnológicos y a la mejora de la calidad. En resumen, el acuerdo de externalización de IT ha dado a Continental, a un costo razonable, el arsenal tecnológico adecuado para la próxima generación de banca.

— Escrito por Richard L. Huber