Cómo solucionar un conflicto con un compañero de trabajo

Los conflictos interpersonales son comunes en el lugar de trabajo y es fácil quedar atrapado en ellos. Pero eso puede provocar una reducción de la creatividad, una toma de decisiones más lenta y peor e incluso errores mortales. Entonces, ¿cómo podemos volver a dar lo mejor de nosotros? Tras estudiar la gestión y la resolución de conflictos durante los últimos años, el autor describe siete principios que le ayudarán a trabajar de forma más eficaz con los compañeros difíciles: (1) Comprenda que su perspectiva no es la única posible. (2) Tenga en cuenta y cuestione cualquier sesgo inconsciente que pueda albergar. (3) Vea el conflicto no como yo contra ellos, sino como un problema que debe resolverse de forma conjunta. (4) Comprenda el resultado que busca. (5) Sea muy juicioso al discutir el tema con los demás. (6) Experimente con un cambio de comportamiento para averiguar qué mejore la situación. (7) Asegúrese de mantener la curiosidad por la otra persona y por cómo pueden trabajar juntos de manera más eficaz.

••• Al principio de mi carrera, acepté un trabajo denunciando a alguien que tenía fama de ser difícil. La llamaré Elise. Mucha gente me advirtió que sería difícil trabajar con ella, pero pensé que podría arreglármelas. Me enorgullecía de poder llevarme bien con cualquiera. No dejé que la gente se metiera en mi piel. Podría ver lo mejor de todos. Dos meses después estaba listo para dejar de fumar. Elise trabajaba muchos días y fines de semana y esperaba que su equipo hiciera lo mismo. Sus suposiciones sobre lo que se podía hacer en un día eran tremendamente irrazonables. A menudo hacía un seguimiento a las 8:30 de la mañana por una petición que había hecho a las 6:00 de la noche anterior. Menospreció a mis compañeros de equipo delante de mí y cuestionó su ética de trabajo y su compromiso con la empresa. Ella hojeaba las agendas de sus colegas y señalaba lo poco que habían logrado a pesar de tener un día sin reuniones. Prometí dejar de preocuparme tanto por su forma de actuar y tratarla con amabilidad. En una buena semana podría triunfar. Pero la mayoría de las veces esas nobles intenciones se van por la ventana. En cuanto ella insinuaba que no me estaba esforzando lo suficiente, apretaba los dientes, ponía los ojos en blanco a sus espaldas y me quejaba de ella ante mis compañeros de trabajo. Los conflictos interpersonales como ese —con jefes inseguros, colegas sabelotodo, compañeros pasivo-agresivos— son comunes en el trabajo y es fácil quedar atrapado en ellos. En un estudio, el 94% de los encuestados dijeron haber trabajado con una persona «tóxica» en los últimos cinco años. Otra encuesta, realizada a 2000 trabajadores estadounidenses, indicó que su principal fuente de tensión en el trabajo eran las relaciones. Atrapados en estas dinámicas negativas, nos resulta difícil dar lo mejor de nosotros mismos o mejorar la situación. En cambio, dedicamos tiempo a preocuparnos, reaccionamos de maneras lamentables que violan nuestros valores, evitamos a los compañeros difíciles y, a veces, incluso nos retiramos por completo del trabajo. Pero esas respuestas pueden llevar a una serie de malos resultados, como una reducción de la creatividad, una toma de decisiones más lenta y peor e incluso errores mortales. Por ejemplo, como escribió Christine Porath para el New York Times, en «una encuesta realizada a más de 4.500 médicos, enfermeras y otro personal del hospital, el 71 por ciento relacionó el comportamiento disruptivo, como un comportamiento personal abusivo, condescendiente o insultante, con errores médicos, y el 27 por ciento lo relacionó con la muerte de pacientes». Ninguno de nosotros es perfecto cuando se trata de sortear la complejidad de las relaciones humanas. Especialmente en momentos de estrés o cuando nos sentimos amenazados, incluso los veteranos más experimentados del lugar de trabajo pueden centrarse en el objetivo a corto plazo de proteger el ego o la reputación ( _Necesito ganar esta discusión o quedar bien delante de mi equipo_) en lugar del largo plazo de comportarse con honor y preservar la colegialidad. Entonces, ¿cómo podemos volver a dar lo mejor de nosotros? Tras estudiar la gestión y la resolución de conflictos durante los últimos años, he descrito siete estrategias que le ayudarán a trabajar de forma más eficaz con los compañeros difíciles. No son soluciones milagrosas que transformen mágicamente a su compañero de trabajo problemático en su mejor amigo, pero deberían hacer que sus interacciones sean más tolerables, si no más positivas. Y le ayudarán a desarrollar la resiliencia interpersonal para que se sienta menos estresado cuando se ve envuelto en un conflicto y pueda recuperarse de él más rápidamente. ## 1. Recuerde que su perspectiva es solo una entre muchas Todos acudimos al lugar de trabajo con puntos de vista y valores diferentes. Puede que no estemos de acuerdo en todo, desde si está bien llegar cinco minutos tarde a una reunión hasta formas aceptables de interrumpir a un colega y las consecuencias apropiadas para alguien que haya cometido un error. No es realista esperar que su jefe, sus compañeros de equipo o sus informes estén de acuerdo con usted todo el tiempo. Sin embargo, cuando surgen esas diferencias de opinión, la mayoría de nosotros cree que estamos viendo el tema de manera objetiva y correcta, y cualquiera que tenga otro punto de vista está desinformado, es irracional o parcial. Los psicólogos sociales se refieren a esa tendencia como _realismo ingenuo._ Por ejemplo, en un estudio, los participantes a los que se les pidió que tocaran el ritmo de una canción conocida, como «Feliz cumpleaños», predijeron que los oyentes podrían ponerle nombre a la canción alrededor del 50% de las veces. Estaban seguros de que los demás tendrían claro lo que trataban de transmitir. ¡Pero las conjeturas fueron precisas solo el 2,5% de las veces! Una vez que tenemos confianza en algo, ya sea en nuestra habilidad para tocar una canción o en la solución al déficit presupuestario de este trimestre, nos cuesta imaginar que otros no lo vean de la misma manera. Es importante reconocer y resistirse a esta reacción instintiva. Desafíe su propia perspectiva haciendo preguntas como: ¿Cómo sé que lo que creo es cierto? ¿Y si me equivoco? ¿Cómo cambiaría mi comportamiento? ¿Qué suposiciones he hecho? ¿Cómo vería las cosas alguien con valores y experiencias diferentes? Las respuestas a esas preguntas importan menos que el ejercicio de hacerlas. Son una buena manera de recordarse que su punto de vista es precisamente eso: _su punto de vista._ No todo el mundo ve las cosas de la misma manera, y está bien. De hecho, usted y sus colegas no necesitan llegar a un consenso sobre «los hechos» de lo que ha sucedido o quién tiene la culpa del problema. En lugar de dedicar horas a debatir quién es la interpretación correcta, centre su atención en lo que debería suceder en el futuro. ## 2. Tenga en cuenta sus sesgos Los sesgos se filtran en todo tipo de interacciones en el lugar de trabajo. Un factor común que descarrila las relaciones de sus colegas es _error de atribución fundamental_—una inclinación a suponer que el comportamiento de las demás personas tiene más que ver con su personalidad que con la situación, mientras cree lo contrario de uno mismo. Por ejemplo, puede suponer que un compañero de equipo que llega tarde a una reunión es desorganizado o irrespetuoso en lugar de quedar atrapado en el tráfico o atrapado en otra reunión que haya durado mucho. Pero cuando _usted es_ corriendo por detrás, podría centrarse en las circunstancias que lo llevaron a llegar tarde. Un atajo cognitivo relacionado que crea problemas es _sesgo de confirmación,_ o la tendencia a interpretar los acontecimientos o las pruebas como pruebas de la verdad de las creencias existentes. Si su opinión sobre su colega Andrew ya es negativa, es más probable que interprete sus acciones como una prueba más de que no está a la altura de la tarea, que es poco amable o que solo se preocupa por sí mismo, y le resultará cada vez más difícil demostrar que se equivoca. Incluso lo que consideramos un comportamiento difícil puede estar moldeado por los prejuicios que tenemos en el lugar de trabajo. Al principio de mi carrera, trabajé con una clienta, una mujer negra, cuyas ideas dudaba en cuestionar, a pesar de que formaban parte de mi trabajo como consultora. Tenía miedo de tener una reacción fuerte, a pesar de que nunca había levantado la voz en encuentros anteriores. Había empezado a creer en el estereotipo de la «mujer negra enfadada». Ahora sé que debo tener cuidado con _sesgo de afinidad,_ una tendencia inconsciente a alinearse con personas que se parecen a nosotros en apariencia, creencias y antecedentes. Las investigaciones muestran que cuando los compañeros no son como nosotros (en términos de género, raza, etnia, educación, capacidades físicas o posición en el trabajo), nos sentimos menos cómodos con ellos y, por lo tanto, es menos probable que queramos trabajar con ellos. ¿Cómo puede interrumpir esos sesgos? En primer lugar, hágase una mejor idea de su susceptibilidad a ellos haciendo un cuestionario en línea, como el de Proyecto implícito , una organización sin fines de lucro creada por investigadores de Harvard, la Universidad de Washington y la Universidad de Virginia. Cuando tenga problemas con un compañero de trabajo, pregúntese: ¿Qué papel podrían estar desempeñando mis sesgos en este caso? ¿Es posible que no vea la situación con claridad porque hago suposiciones sobre esta persona, no quiero reconsiderarme mi impresión inicial o me centro inconscientemente en nuestras diferencias? Haga de abogado del diablo y cuestione su propia interpretación de la situación. Aprendí el enfoque de «darle la vuelta para ponerlo a prueba» en una charla TEDx de Kristen Pressner, directora global de recursos humanos de una multinacional: Si su colega fuera de diferente género, raza u orientación sexual o tuviera un lugar diferente en la jerarquía, ¿haría las mismas suposiciones? ¿Diría las mismas cosas o trataría a esa persona de la misma manera? Por último, pídale a alguien en quien confíe y que le diga la verdad que lo ayude a reflexionar sobre las formas en que podría estar viendo la situación injustamente. ## 3. No lo convierta en «Yo contra ellos» En un desacuerdo, es fácil pensar de formas polarizantes: «yo contra usted», enemigos en la guerra. Una persona es difícil; la otra no. Una persona tiene razón, la otra se equivoca. Para salir de ese modelo mental, imagine que no hay dos sino tres entidades en la situación: usted, su colega y la dinámica entre usted. Tal vez esa tercera entidad sea algo específico: una decisión que deben tomar juntos o una tarea que deben completar. O tal vez sea más general: tensión o rivalidad continuas entre usted o mala sangre por un proyecto que salió mal. En lugar de esforzarse por cambiar a su colega, intente progresar en esa tercera cosa. Tomemos como ejemplo a Andre, que tenía problemas con su colega Emilia. Cada vez que le proponía una nueva idea, ella hacía una lista de las razones por las que nunca funcionaría. Durante mucho tiempo, Andre los vio a los dos como oponentes. Cuando le pregunté cómo se imaginaba su dinámica, me dijo que había visto una nube oscura sobre su cabeza y un sol brillante sobre la suya. Pero esa visualización reforzó su visión de la situación y lo llevó a prepararse para la batalla cada vez que hablaba con ella. Al final, decidió cambiar a un pensamiento menos antagónico. Empezó a imaginarse el conflicto entre ellos como un balancín. Aunque estaban sentados en extremos opuestos, tal vez podrían trabajar juntos para encontrar el equilibrio. Eso le ayudó a verla como una colaboradora más que como una adversario. Nadie quiere tener un archienemigo en el trabajo. Así que piense en los compañeros de trabajo problemáticos como colegas con los que comparte un problema que resolver. ## 4. Conozca su objetivo Para evitar el drama y centrarse en el trabajo, tiene que tener claros sus objetivos. ¿Quiere llevar un proyecto a la meta? ¿Construir una relación laboral sana que dure hasta el futuro? ¿Se siente menos enfadado o frustrado después de sus interacciones? Haga una lista de sus objetivos (grandes y pequeños) y, a continuación, marque con un círculo los más importantes. Sus intenciones determinarán —consciente y subconscientemente— su forma de actuar. Por ejemplo, si su objetivo es evitar quedarse atrapado en largas conversaciones con un colega pesimista, tendrá que tomar medidas diferentes a las que tomaría si su objetivo fuera evitar que el dicho negativo de la persona derribe al equipo. Está bien poner la mira baja. A menudo basta con centrarse solo en tener una relación funcional: llegar a un punto en el que no se le ponga la piel de gallina cuando el nombre de Ethan aparezca en la bandeja de entrada o no pierda el sueño por la noche porque Marjorie le hace la vida miserable. Los objetivos múltiples y más ambiciosos también están bien. Por ejemplo, si está discutiendo con su inseguro jefe sobre qué métricas informar al equipo directivo sénior, sus objetivos podrían ser: (1) elaborar estadísticas con las que ambos puedan vivir, (2) asegurarse de que el equipo sénior conoce su experiencia y (3) encontrar la manera de evitar acalorados desacuerdos antes de las grandes reuniones en el futuro. Cuando haya decidido lo que quiere lograr, escríbalo en una hoja de papel. Las investigaciones han demostrado que las personas que describen o imaginan sus objetivos de forma vívida tienen entre 1,2 y 1,4 veces más probabilidades de alcanzarlos y que los objetivos registrados a mano tienen más probabilidades de cumplirse. Consulte sus objetivos antes de interactuar con su colega para no perder de vista el premio. ## 5. Evite desahogarse y cotillear en el lugar de trabajo, en su mayoría Es natural acudir a los demás cuando algo no funciona en el trabajo. Puede que quiera confirmar que no está malinterpretando un correo electrónico vago, recibir consejos sobre cómo promover una iniciativa estancada o simplemente asegurarse de que es una buena persona. Y si su colega dice: «Sí, Greta parece de mal humor. ¿Qué pasa con eso?» se siente un poco de alivio: _No soy solo yo._ Ese tipo de conversación secundaria, ya sea digital o presencial, puede considerarse desahogada. Pero también podría llamarlo chisme. A pesar de su mala reputación, según muestran las investigaciones, los chismes pueden desempeñar un papel importante en la creación de vínculos con sus compañeros de trabajo. Cuando se entera de que Marina en marketing también tiene dificultades para Michael en las finanzas y conoce a otras personas que piensan lo mismo, se fomenta una sensación de conexión. Básicamente, ha formado un grupo interno que tiene información que otros, especialmente Michael, no tienen. Y la validación de su perspectiva por parte de Marina le da una descarga de adrenalina y dopamina para sentirse bien. Los estudios también han demostrado que los chismes pueden ser beneficiosos para disuadir a las personas de comportarse de manera egoísta. Si los compañeros difíciles se dan cuenta de que otros hablan mal de ellos y advierten a sus compañeros de equipo sobre trabajar con ellos, es más probable que cambien su forma de actuar. Por supuesto, también es peligroso desahogarse y cotillear. En primer lugar, aumentan el riesgo de sesgo de confirmación. Claro, Michael puede resultar exasperante a veces, pero una vez que usted y sus amigos del trabajo comiencen a hablar de ello, es más probable que interpreten sus acciones futuras de forma negativa. Los traspiés ocasionales se describen como un rasgo inherente y la historia de «Michael es difícil» se afianza. En segundo lugar, los chismes suelen repercutir mal en el chismoso. Aunque puede que reciba la validación inmediata que busca, también puede que se dé una reputación de poco profesional o acabe tildado de difícil. Es perfectamente legítimo buscar ayuda para ordenar sus sentimientos o comprobar con otra persona que ve las cosas con claridad. Pero elija con quién habla (y qué comparte) con cuidado. Busque personas que sean constructivas, que tengan en cuenta sus intereses, que desafíen su perspectiva cuando no estén de acuerdo y que puedan ser discretas. ## 6. Experimente para encontrar lo que funciona No hay una manera correcta de conseguir que un sabelotodo deje de ser condescendiente o que su colega pasivo-agresivo lo trate de una manera más directa. Las estrategias que elija dependerán del contexto: quién es usted, quién es la otra persona, la naturaleza de su relación, las normas y la cultura de su lugar de trabajo, etc. Empiece por idear dos o tres métodos que quiera probar. A menudo, las pequeñas acciones pueden tener un gran impacto. Luego diseñe un experimento: determine qué hará de manera diferente, elija un período de tiempo para probarlo y vea cómo funciona. Por ejemplo, si quiere mejorar la comunicación con un colega difícil, podría decidir que durante dos semanas ignorará el tono de esa persona y se centrará en el mensaje subyacente. No dé por sentado que la táctica arreglará todo lo que hay entre ustedes; considérela como un experimento que le enseñará algo, aunque solo sea que el enfoque no funciona. Siga intentando, modificando y refrescando los experimentos o abandonando los que no producen resultados. Por ejemplo, si ha intentado gestionar la falta de seguimiento de un colega enviando correos electrónicos después de la reunión confirmando lo que todos han acordado hacer, pero la persona sigue sin cumplir sus promesas, no siga enviando los correos electrónicos esperando resultados diferentes. Pruebe con otra cosa. Como explica la experta en conflictos Jennifer Goldman-Wetzler, tendrá que encontrar otra forma de «interrumpir el patrón de conflictos del pasado», a menudo haciendo algo que la otra persona no espera. ## 7. Sea y mantenga la curiosidad Salvador Minuchin, un terapeuta argentino, escribió: «La certeza es el enemigo del cambio». Cuando se trata de un compañero de trabajo negativo, es fácil pensar: _Siempre va a ser así_ o _Esa persona nunca cambiará._ Pero la resignación y el pesimismo no lo llevarán a ninguna parte. En cambio, adopte una mentalidad curiosa y mantenga la esperanza de que su problemática relación pueda mejorar. Las investigaciones muestran que la curiosidad aporta una serie de beneficios: evita el sesgo de confirmación, evita los estereotipos y nos ayuda a abordar las situaciones difíciles no con agresividad (lucha) o a la defensiva (huida) sino con creatividad. La clave es pasar de sacar conclusiones a menudo poco halagadoras a plantear preguntas genuinas. Cuando su colega Jada empiece a quejarse de que está haciendo más trabajo que ningún otro miembro del equipo, no piense: _Aquí vamos de nuevo con la actitud de Jada._ En vez de eso, pregúntese: ¿Qué le pasa? Esto me resulta familiar, pero ¿qué me he perdido en el pasado? ¿Por qué actúa así? Intente dejarse llevar por patrones de pensamiento improductivos; luego dé un paso atrás y haga balance. ¿Quién se lleva bien con Jada y cómo interactúan entre sí? ¿Ha habido momentos en los que Jada era más agradable y cooperativa? ¿Qué tenía de diferente esas situaciones? Cuando tenga una mala racha con alguien, piense en los casos en el trabajo o en otros lugares en los que usted y otra persona no se llevaban bien al principio pero eran capaces de superarlo, y reflexione sobre esas experiencias con curiosidad. ¿Cómo pudo perseverar? ¿Qué le ayudó a lograr una resolución? Por último, considere exactamente lo que puede ganar al cumplir las metas que se ha propuesto alcanzar en una relación laboral. Proyecte hacia el futuro. Si supera el conflicto, ¿qué será diferente? ¿Cómo mejorará su vida laboral? No puede estar seguro de lo que les depara el futuro a usted y a su colega, así que tenga curiosidad. Puede que pierda una forma de pensar que le impide descubrir una solución inesperada a su problema. ### . . . No importa el tipo de colega difícil con el que se enfrente o lo que decida hacer a continuación, estas siete estrategias pueden mejorar sus probabilidades de responder de manera productiva, establecer los límites adecuados y crear colaboraciones más sólidas y satisfactorias en el trabajo. A veces el cambio no es posible, en cuyo caso tendrá que reducir sus pérdidas en una relación y centrarse en proteger su carrera y su bienestar. Pero he descubierto que con esfuerzos de buena fe y trabajo duro, incluso algunos de los conflictos interpersonales más difíciles se pueden resolver.  _Nota del editor: Amy Gallo es la autora de_[Llevarse bien: cómo trabajar con cualquier persona (incluso con personas difíciles)](https://www.amazon.com/Getting-Along-Anyone-Difficult-People/dp/1647821061) _(Harvard Business Review Press, 2022), del que es una adaptación de este artículo._