Cómo solucionar la sobrecarga de colaboración

Rob Cross

Los empleados se ahogan en objetivos excesivos o desalineados fijados por demasiadas partes interesadas externas con necesidades y demandas que compiten entre sí. Esto hace que los trabajadores pierdan de vista sus máximas prioridades y los resultados de los que son responsables, y hace que caigan en la sobrecarga de colaboración al dedicarse a tareas no críticas. La carga de abordar la sobrecarga de colaboración suele recaer en los empleados para que sean más intencionados en su enfoque del trabajo, pero la responsabilidad también recae en las organizaciones. Este artículo aborda cuatro formas clave en que las organizaciones pueden reducir la sobrecarga de colaboración de sus empleados. Cada uno de los cuatro antídotos analizados implica que los directivos estén más informados sobre cómo se produce realmente la colaboración en sus organizaciones.

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Todos estamos inmersos en un lugar de trabajo y un mundo hiperconectados. Los empleados están atados a un conjunto vertiginoso de tecnologías colaborativas, y colaboran más que nunca. El tiempo dedicado a los aspectos colaborativos del trabajo -como la mensajería instantánea, el correo electrónico y las reuniones- ha aumentado aproximadamente un 50% en los últimos 12 años.

Aunque esta forma de trabajar hipercolaborativa tiene ventajas decisivas, como la mejora de los índices de innovación, la toma de decisiones más rápida y la capacidad de respuesta al mercado, también tiene un coste poco reconocido: los empleados se sienten abrumados por las exigencias colaborativas de su trabajo. Y los costes son significativos: Los empleados se queman con demasiadas prioridades que compiten entre sí. Las conexionespuente" que generan innovación están disminuyendo. Y el desgaste está aumentando, a menudo con la marcha de las personas más conectadas, lo que perjudica la productividad de las personas con las que estaban conectadas en la red.

El reto no reside en la carga de trabajo total, sino en la colaboración que los empleados deben hacer ahora en torno al trabajo. Y, por desgracia, no parece que haya un final a la vista: en la mayoría de las organizaciones, la huella colaborativa del trabajo está mal gestionada. En una organización farmacéutica que estudiamos, la mitad de todas las reuniones de los calendarios de los empleados tenían doble agenda con otras reuniones.

Las tecnologías de colaboración causan aún más daños. Un estudio reciente muestra que los empleados de tres empresas de la lista Fortune 500 cambiaban de aplicación más de 1.200 veces al día de media, lo que provocaba importantes ineficiencias cognitivas debido a los costes de cambio del tiempo fracturado e impulsaba el microestrés en momentos aparentemente pequeños que tienen consecuencias devastadoras acumulativas durante días y semanas.

Reducir el coste de las tecnologías de colaboración en los empleados es aún más perjudicial.

Reducir el coste de la sobrecarga de colaboración es un reto analítico. Los directivos pueden hacer un seguimiento de los gastos financieros hasta con dos decimales, pero a menudo tienen un conocimiento mínimo de cómo pasan las personas la mayor parte de su tiempo colaborando cada semana. Los directivos no suelen sobregastar intencionadamente los presupuestos financieros, pero están sobregastando a su gente al pedirles que colaboren tan amplia y frecuentemente en todas las formas de trabajo sin comprender los verdaderos costes.

La acuciante necesidad de inteligencia colaborativa

Para evaluar la eficacia de varias estrategias para combatir la sobrecarga de colaboración, realizamos un estudio en The Work Innovation Lab, un grupo de reflexión de Asana que ayuda a las empresas a afrontar los crecientes retos del trabajo. Creamos un panel deinteligencia colaborativa" para los empleados de Asana que participaron en nuestro estudio, que mostraba las métricas clave de la colaboración diaria:

• El número de veces que iniciaron una colaboración con otra persona
• El número de veces que iniciaron una colaboración con otra persona
• El número de veces que otra persona inició una colaboración con ellos
• El número de equipos con los que colaboraron
• El número de equipos con los que han colaborado

Cada una de las tres métricas anteriores también se comparó con la de sus compañeros. Distribuimos aleatoriamente a los participantes en tres grupos. Se pidió a todos los grupos que rellenaran un diario durante dos semanas, de martes a viernes, y que reflexionaran sobre su nueva inteligencia colaborativa. El primer grupo sólo rellenó el diario. El segundo grupo completó un ejercicio de priorización personal en el que escribieron sus tres a cinco prioridades principales cada día. Y el tercer grupo completó un ejercicio de priorización en grupo que también implicaba informar a dos partes interesadas en el trabajo sobre sus prioridades.

El diseño de nuestro estudio se basó en nuestras investigaciones anteriores, que demuestran que la sobrecarga de prioridades se ha convertido en uno de los mayores factores de descarrilamiento del éxito de los equipos. En las organizaciones que hemos estudiado, hemos descubierto que el 49% de los empleados experimentan una sobrecarga de prioridades. Los empleados se ahogan en objetivos excesivos o desalineados establecidos por demasiadas partes interesadas externas con necesidades y demandas que compiten entre sí. La sobrecarga de prioridades hace que los trabajadores pierdan de vista sus máximas prioridades y los resultados de los que son responsables, y les hace caer en una sobrecarga de colaboración al dedicarse a tareas no críticas.

A lo largo del estudio, descubrimos que la inteligencia colaborativa hizo que los participantes fueran más conscientes de trabajar con los demás de forma que se minimizara la sobrecarga de colaboración de los demás. El grupo de priorización personal fue el que lo hizo con mayor eficacia. Aumentaron su número de acciones colaborativas en Asana (como enviar mensajes, asignar tareas y añadir colegas a un proyecto compartido) en un 28% durante el estudio, pero disminuyeron el número de notificaciones que activaban para los demás en un 7% (mediante acciones como consolidar sus comentarios y limitar el número de colegas que añadían como colaboradores en las tareas sólo a las partes interesadas relevantes). Como explicó uno de los participantes:Cuando vi por primera vez este panel, me dije que tendría en cuenta cómo interactuaba con los demás... y parece que funcionó y que los demás estaban haciendo lo mismo".

La sobrecarga de colaboración es un impuesto a menudo invisible, pero, como demostramos, es algo que podemos controlar. Descubrimos que las personas tenían mucho más control sobre la sobrecarga de colaboración de lo que pensaban al inicio del estudio.

Afrontar la sobrecarga de colaboración

La carga de abordar la sobrecarga de colaboración suele recaer en los empleados para que sean más intencionados en su enfoque del trabajo. Pero la responsabilidad también recae en las organizaciones. Si los líderes y las estructuras organizativas provocan sobrecarga, la abrumadora cantidad de tiempo resultante que los empleados dedican a actividades de trabajo colaborativo seguirá siendo rampante en las organizaciones.

En nuestra investigación, hemos identificado cuatro formas clave en que las organizaciones pueden reducir la sobrecarga de colaboración de su gente. Cada uno de estos cuatro antídotos implica que las organizaciones sean más inteligentes sobre cómo se produce la colaboración.

1. Invierte en herramientas y plataformas que protejan la concentración y el impacto de los trabajadores.

De 2019 a 2021, el número de trabajadores que utilizan tecnologías de colaboración creció un44%, según una investigación de Gartner. Las herramientas de colaboración en el lugar de trabajo no deben competir por tu atención. Las organizaciones tienen que invertir en herramientas y plataformas B2B, como plataformas de automatización del flujo de trabajo y herramientas con capacidades detiempo de concentración", que permitan a los trabajadores proteger su atención, no fragmentarla.

Los líderes también deben dar prioridad a la integración de la proliferación de herramientas de colaboración en las que han invertido. Una organización que estudiamos creó uncentro" de conocimientos que integraba la información de todas las herramientas SaaS (más de 300), de modo que la información pertinente para varios equipos salía a la superficie y se destacaba en el centro. La información que no era relevante para varios equipos se mantenía fuera del centro para reducir la sobrecarga de información y colaboración.

2. Equipar a los trabajadores con inteligencia colaborativa. Equipar a los trabajadores con inteligencia colaborativa.

En segundo lugar, las organizaciones deben equipar a los trabajadores con inteligencia colaborativa, como los cuadros de mando. Nuestro panel de inteligencia colaborativa proporcionó a los participantes una claridad muy necesaria sobre los comportamientos de trabajo colaborativo que nunca habían tenido antes.

Como parte de la inteligencia colaborativa, los empleados necesitan disponer de puntos de referencia y comparación para evaluar lasalud" de su colaboración. Más de la mitad (55%) de los participantes en nuestro estudio dijeron que la comparación de sus acciones con las de los demás era la parte más valiosa de su panel de control (frente a cómo ellos, individualmente, estaban empleando su tiempo).

Cuando los participantes miraron sus tableros, empezaron a reflexionar más profundamente sobre cómo estaban distribuyendo su tiempo. Cuando un participante vio que sólo dedicaba una pequeña parte de su tiempo al trabajo de proyecto en Asana, programó nuevos bloques de enfoque dedicados al trabajo de proyectocon la cabeza hacia abajo". Cuando otro participante vio que su número de colaboraciones autoiniciadas era inferior al de sus compañeros, se dio cuenta de que estaba provocando cuellos de botella a los demás y, en respuesta, empezó a colaborar más. A menos que los empleados tengan algún punto de referencia de lo que es bueno, flotarán indefensos en un mar de colaboración sin saber cómo gestionarlo.

3. Colaboración autoiniciada.

3. Establece normas de colaboración en toda la organización.

En tercer lugar, las organizaciones deben ser estratégicas a la hora de establecer normas de colaboración en el trabajo. Necesitan desarrollar el equivalente a un sistema de autopistas interestatales para que sus trabajadores conozcan las normas de circulación y evitar así el caos total.

En una empresa que estudiamos, se documentó la finalidad de cada herramienta de colaboración respaldada por la empresa. La documentación era explícita, por ejemplo, en el sentido de que el correo electrónico no debía utilizarse para guardar información importante debido a su limitada funcionalidad de búsqueda. Las empresas también deben establecer normas en torno a la urgencia de la información, porque la gente tiene una tendencia natural a creer que el último ping o solicitud recibida es el más urgente. Los empleados deben saber cuándo y cómo escalar la comunicación (p. ej., correo electrónico → Slack → llamada telefónica a medida que aumenta la urgencia).

4.

4. Haz un reinicio.

A veces las organizaciones necesitan hacer un reseteo completo y reconstruir las prácticas colaborativas desde cero. En nuestras investigaciones anteriores, hemos estudiado esto en el contexto de la realización de unDía del Juicio Final de las Reuniones" que implicaba que los participantes limpiaran temporalmente sus calendarios de todas las pequeñas reuniones recurrentes. El Día del Juicio Final ayudó a los participantes a replantearse cómo estaban empleando su tiempo en las reuniones y les obligó a reimaginar y reajustar totalmente sus reuniones para que la estructura de cada reunión (número de asistentes, duración, cadencia, número de participantes) se alineara con su propósito.

Las organizaciones tienen que hacer un mejor trabajo para ayudar a los empleados a gestionar la sobrecarga de colaboración. Tenemos una tendencia natural a creer que más colaboración es mejor, sin reconocer los costes paralizantes. Olvídate de controlar la productividad o el rendimiento laboral de los trabajadores. Para ayudar a los empleados a hacer su mejor trabajo, los líderes y las organizaciones deben invertir más en inteligencia colaborativa aplicando los consejos anteriores.

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