Cómo Snapple recuperó su jugo

Incluso ahora, la mera mención de la adquisición de Snapple por parte de Quaker Oats hace temblar a los veteranos negociadores. Por una buena razón. En 1993, Quaker pagó$ 1.700 millones para la marca Snapple, superando a Coca-Cola, entre otras partes interesadas. En 1997, Quaker vendió Snapple a Triarc Beverages por$ 300 millones, un precio que la mayoría de los observadores consideraron generoso. La debacle costó sus puestos de trabajo tanto al presidente como al presidente de Quaker y aceleró el fin de la existencia independiente de Quaker (ahora es una unidad de PepsiCo).

Pero no es el final de la historia. En octubre de 2000, Triarc, la empresa privada que le quitó a Snapple de las manos de Quaker, vendió la marca a Cadbury Schweppes durante aproximadamente$ 1 billón.¹ El cambio sería asombroso en cualquier industria, pero especialmente en el negocio de la comercialización de bebidas, donde las marcas efímeras son deprimente comunes. La durabilidad de Snapple plantea una serie de interrogantes. ¿Por qué perdió la marca?$¿1.400 millones de dólares en valor bajo la dirección de Quaker en solo cuatro años? ¿Cómo recuperó Triarc la mayor parte de ese valor en menos de tres años? ¿Qué hizo Triarc con tal gracia aparentemente sin esfuerzo que Quaker, con todos sus recursos, no pudo?

En noviembre de 2000, poco después de que Triarc vendiera Snapple a Cadbury Schweppes, planteé estas preguntas a los principales ejecutivos de Triarc: el presidente y propietario mayoritario Nelson Peltz, el CEO Mike Weinstein y el director de marketing Ken Gilbert. Sus respuestas me llevaron a una conclusión a la que es probable que muchos profesionales del marketing se resistan: existe una interacción vital entre el desafío al que se enfrenta una marca y la cultura de la corporación que la posee. Cuando la marca y la cultura se desalinean, es probable que tanto la marca como el propietario corporativo sufran.

Apenas estoy provocando controversias al afirmar que una marca podría encajar mejor en la cartera de una empresa que en la de otra, pero un profesional del marketing probablemente explicaría el ajuste mejorado en términos de economías de distribución o sinergias de fabricación. Lo explicaría de otra manera: en primer lugar, como todos los directores de marca seguramente estarían de acuerdo, la buena gestión de la marca se explica más por el proceso que por la estrategia. La gran idea es importante, pero la ejecución de la gran idea determina su éxito o fracaso. En segundo lugar, la ejecución coherente del proceso es una cuestión de temperamento. Algunos procesos se confían mejor a los gerentes con temperamentos prudentes y cautelosos, mientras que otros florecen en manos de quienes toman riesgos. Las marcas prosperan cuando hay una estrecha relación entre el proceso y el temperamento corporativo. Creo que esta explicación proporcionará el marco para entender las contrastantes experiencias de Triarc y Quaker con Snapple a medida que se desarrolla nuestra historia.

Desde un comienzo funky...

Algunas marcas solo quieren divertirse, y desde su nacimiento Snapple fue una de ellas. Operando desde la parte trasera de la tienda de pepinillos de sus padres en Queens, Arnie Greenberg y sus amigos Leonard Marsh y Hyman Golden comenzaron a vender un jugo de manzana fresco llamado Snapple en toda la ciudad de Nueva York a finales de la década de 1970. En ese momento, no faltaron las marcas advenedizas que competían por los dólares de los neoyorquinos jóvenes y conscientes de la salud, pero Snapple se destacaba del resto en virtud de una entrañable ingenuidad. Las etiquetas de sus botellas estaban desordenadas y de aficionados, y sus anuncios parecían, si era posible, aún más caseros. En uno, la estrella del tenis Ivan Lendl confunde el nombre de la marca en «Shnahpple» Varios otros presentaron a una empleada de procesamiento de pedidos de Snapple llamada Wendy Kaufman. Alegre, zaftig y bendecida con un acento Noo Yawk lo suficientemente fuerte como para pelar pintura, Wendy floreció en una celebridad menor conocida por sus fans como la Snapple Lady. Charló al aire con Oprah Winfrey y David Letterman, hizo apariciones en tiendas minoristas y aceptó las invitaciones de los bebedores de Snapple a dormir, bar mitzvahs y bailes de graduación. En la radio, la marca creció patrocinando a los shockmeisters Howard Stern y Rush Limbaugh. Stern fue un portavoz especialmente eficaz. Llegó a conocer personalmente a los fundadores de la empresa y transmitió a sus oyentes una consideración genuina e infecciosa por los productos y las personas detrás de ellos.

Algunas marcas solo quieren divertirse, y desde su nacimiento Snapple fue una de ellas.

Los canales de distribución de la marca eran tan poco convencionales como sus promociones. Inicialmente Snapple tenía muy poca cobertura de supermercado. En cambio, fluía por el llamado canal frío: pequeñas distribuidoras que servían cientos de miles de mostradores de comida y delicatessen, que vendían bebidas refrigeradas de una sola porción consumidas en las instalaciones. Por pequeños que fueran los distribuidores individuales, se agregaron en una poderosa fuerza de marketing. En 1994, Snapple estaba disponible en todo el país y, a medida que los distribuidores agregaban cuentas de supermercados laboriosamente cultivadas, las ventas se dispararon a$ 674 millones de tan solo$ 4 millones diez años antes. Conscientes de que Snapple había crecido más allá de su limitada experiencia, Greenberg y sus socios buscaran un nuevo propietario que pudiera llevar la marca al siguiente nivel. Entra Quaker Oats.

Los ejecutivos de Quaker abordaron el acuerdo con Snapple con una mezcla de confianza y urgencia. La confianza se entendió fácilmente: Quaker tenía un impresionante historial en el marketing de bebidas, habiendo convertido a Gatorade en una marca nacional poderosa al ejecutar hábilmente un plan extraído directamente de los libros de texto de marketing. Después de comprar la bebida deportiva de Stokely—Van Camp en 1983, Quaker la introdujo en 26 mercados extranjeros, añadió cinco nuevos sabores (para un total de ocho) y contrató al gran jugador del baloncesto Michael Jordan como portavoz. Utilizó su apalancamiento con los supermercados para ganar espacio expositor premium y reducir los costos de la cadena de suministro. Las acciones de los libros de texto produjeron resultados de libros de texto: las ventas de Gatorade aumentaron$ 100 millones a$ 1.000 millones en diez años, lo que da a los ejecutivos de Quaker motivos suficientes para creer que podrían producir un crecimiento similar para Snapple.

Pero replicar el éxito de Gatorade era más que un objetivo: era una cuestión de supervivencia corporativa. Con una sola marca en su cartera de bebidas, Quaker se encontraba en grave desventaja para los grandes jugadores que podían utilizar sus líneas más amplias para capturar economías de escala. Para evitar la adquisición por parte de uno de esos competidores más grandes, Quaker necesitaba añadir una segunda marca que pudiera captar economías similares. Conscientes del carácter decisivo de la adquisición, los ejecutivos de Quaker formularon un plan de marketing que buscaba minimizar o eliminar el riesgo. Sin embargo, como sucedió, la aversión al riesgo de Quaker resultó ser el mayor riesgo de todos.

Las cosas van terriblemente mal

La empresa no perdió tiempo tratando de implementar esta estrategia: la distribución se racionalizaría, los sabores de Snapple estarían ampliamente disponibles en los supermercados y un esfuerzo de promoción nacional coordinado ampliaría el conocimiento general de la marca más allá de las dos costas. Cada movimiento parecía lógico, pero cada fase de la estrategia cuáquera tenía problemas.

Un componente clave de la estrategia fue utilizar la fuerza de los distribuidores de Snapple en el canal frío para ayudar a Gatorade y utilizar la fuerza de Gatorade en el canal cálido, es decir, en los supermercados, para ayudar a Snapple. Quaker hizo que los 300 distribuidores de Snapple viajaran a varias reuniones centralizadas y les propuso ceder las cuentas de supermercado de Snapple a Quaker a cambio del derecho de distribuir Gatorade al canal frío. En reunión tras reunión, los distribuidores se resistieron a las propuestas de Quaker. No iban a renunciar a las cuentas del supermercado que habían trabajado durante años para ganar. Y Quaker no podía obligarlos a hacerlo. La mayoría de los distribuidores mantenían contratos a perpetuidad. A pesar de las prolongadas negociaciones con los distribuidores individuales y los consejos de distribuidores, no se logró racionalizar los canales.

Otro elemento de la estrategia Snapple de Quaker salió directamente del libro de jugadas de Gatorade. Al igual que había hecho con Gatorade, Quaker introdujo Snapple en tamaños más grandes y rentables: en botellas de 32 y 64 onzas. Pero los consumidores simplemente no los querían. Las botellas más grandes eran adecuadas para Gatorade porque las personas tendían a beberlo durante o después de la práctica en equipo u otro ejercicio, cuando tenían sed y necesitaban rehidratarse. Pero Snapple era una bebida a la hora del almuerzo: la gente no buscaba nada más grande que una botella de 16 onzas que pudieran pulir de una vez.

Los esfuerzos de Quaker para eliminar el riesgo de la publicidad de Snapple fueron igualmente desafortunados. La compañía comenzó a publicar anuncios cuya suavidad general y los valores de producción impecables eran antitéticos a la imagen de Snapple. Luego agravó el paso en falso al dejar caer a Wendy the Snapple Lady de los anuncios e incluso eliminar su trabajo. Pero probablemente la peor jugada de Quaker fue deshacerse de Limbaugh y Stern. Hecho para evitar controversias, las terminaciones lo inflamaron. Stern se vengó sometiendo a Quaker a meses de diatribas en el aire que instaban a los oyentes a mantenerse alejados de «Crapple».

A medida que cada una de las iniciativas de Quaker fracasó o fracasó, las ventas de Snapple perdieron fuerza. Desde su pico de 1994, las ventas disminuyeron cada año, cayendo hasta$ 440 millones en 1997. Varios cambios en la dirección, incluida la contratación del ejecutivo que convirtió el agua de manantial de Polonia en una marca nacional, no hicieron nada para revertir la tendencia. Quaker discutió la venta de la marca con varios compradores potenciales, incluidos los rumores, Procter & Gamble, PepsiCo y Cadbury Schweppes, pero solo Triarc estaba dispuesto a hacer un trato. En marzo de 1997, Snapple tenía un nuevo propietario y un futuro muy incierto.

«Vuelve la magia»

El estilo corporativo de Triarc no podría haber sido más diferente al de Quaker Oats Parte de la compleja red de holdings del financiero Nelson Peltz, Triarc ha creado una cartera de marcas de zumos y refrescos que en un momento u otro ha incluido Stewart's, Royal Crown y Mistic, así como Snapple, todo bajo la dirección del CEO Mike Weinstein y el director de marketing Ken Gilbert. En contraste con la cultura profesional abotonada y fría de Quaker, Triarc es el tipo de lugar donde los empleados usan disfraces para trabajar en Halloween. Una vez al año, juegan al minigolf por los pasillos de la sede de Triarc en White Plains, Nueva York, y cada oficina compiten por crear un hoyo más extraño que el otro. Cuando la sede se expandió a través de una pared hacia las oficinas de al lado, Weinstein organizó una fiesta de mazo.

Es tentador decir que los ejecutivos de Triarc entendieron y encarnaron el peculiar espíritu de la marca Snapple de una manera que el equipo de marketing de Quaker nunca lo hizo, y que los ejecutivos de Triarc no están dispuestos a estar en desacuerdo. «Empezamos a amar la marca el primer día», dice Gilbert. «No creo que haya nadie en Quaker a quien le haya encantado esa marca, y se necesita pasión para respaldar una marca y darle la vuelta. Conocíamos a Snapple porque habíamos estado enfrentándonos a ello todos los días en el mercado con Mistic», añade, refiriéndose a la primera entrada de Triarc en la categoría de bebidas de frutas premium. «Teníamos respeto y admiración por ello, y ahora era nuestro correr».

Lo que Triarc no tenía era una estrategia de cambio totalmente formada. «No teníamos un plan de juego para asegurar la recuperación de Snapple», dice Peltz. «El único plan fijo que teníamos era limitar el costo del fracaso». En lugar de seguir grandes esquemas que requerían hacer inversiones mucho antes de los rendimientos, los especialistas en marketing de Triarc pusieron en juego pequeñas ideas y observaron lo que sucedía. «Sabía que Mike y Ken cometerían errores», dice Peltz. «¿Y qué? El equipo entendió la necesidad de mantenerse alejado de grande ideas arriesgadas. Todo lo que teníamos que hacer era evitar errores fatales, asegurarnos de que cada vez que nos arriesgábamos, pudiéramos volver si la apuesta no se pagaba».

La orientación al riesgo de Triarc se puso de manifiesto en la forma en que abordó los lanzamientos de nuevos productos. Los ejecutivos los veían como experimentos prácticamente gratuitos. «Nuestros distribuidores compran un par de cientos de miles de cajas de cualquier cosa con el nombre Snapple porque la gente está interesada en probar lo último», explica Weinstein, que ahora dirige la operación Snapple para Cadbury Schweppes. «Eso cubre los costes de desarrollo. La pregunta es si lo van a recoger por segunda vez, y los distribuidores nos dicen rápidamente si eso está sucediendo. Así que cuando se nos ocurre una nueva idea, la seguimos. Si no funciona, lo peor que puede pasar es que termines con un poco de exceso de inventario que tienes que descontar. Para Quaker, los nuevos productos se consideraban un riesgo. Los percibimos como la oportunidad. Es la parte más divertida del negocio. Sabes que si se te ocurre una idea, al menos va a ver la luz del día».

Parte de la diversión para el equipo de Triarc era utilizarse a sí mismos como mercado de pruebas. «Siempre estuve tan interesado en sacar los nuevos productos al mercado como Mike y Ken», dice Peltz. «Parte de ello era egoísmo: nos gustaba tanto el material que queríamos llevarlo a nuestras oficinas. La otra fue que nos pareció emocionante. Bebimos las ideas y [echamos un vistazo] al envase. Podríamos decir que algo no sabía tan bien y necesitaba ser reformulado, pero nunca hubo un momento en el que dijimos parar. Justo lo contrario». Una empresa como Quaker nunca adoptaría un enfoque tan informal para el desarrollo de productos, pero era una práctica habitual en Triarc, y fiel a las raíces traseras de la tienda de Snapple.

En su primera semana a cargo de la marca, Triarc utilizó el lanzamiento de un producto para indicar que el nuevo régimen entendía lo que había hecho de Snapple un éxito en primer lugar. La idea tomó forma en la oficina de Weinstein. «Tenía una foto de Wendy en la pared», recuerda Weinstein. «Ken dijo: '¿No sería genial si tomáramos la foto de Wendy y la envolviéramos en la botella?'» Weinstein pensó que era una idea terrible, pero le dijo a Gilbert que la probara de todos modos y que volviera a contratar a Wendy Kaufman mientras estaba en ello. Y así nació Wendy's Tropical Inspiration. Weinstein retoma la historia: «Le vinculamos un comercial de televisión que tardó dos semanas en rodar y organizamos un desfile por la Quinta Avenida. No pensamos mucho en ello, no parecía que nos arriesgaríamos. Si hubiéramos tenido un proceso muy estructurado, formularios que llenar, análisis que hacer, habríamos visto los riesgos y nunca nos habríamos movido. En cambio, pudimos tomar una decisión rápida, movernos rápidamente, capturar un éxito temprano, entusiasmar de nuevo al canal de distribución y hacer que los minoristas volvieran a creer en la marca». De hecho, Snapple respondió casi de inmediato a la dirección de Triarc. Las ventas, que habían estado disminuyendo un 20%% un año, se desinfló dentro de los tres meses posteriores a la compra de Triarc.

El enfoque de dar la pena volvió a dar sus frutos más tarde cuando Triarc lanzó una extensión de Snapple llamada Elements, una gama de tés con nombres de sabores como Sun, Rain y Fire. Un consultor probablemente habría advertido contra el lanzamiento, argumentando que la elegante preciosidad New Age de Elements se sentaría incómodamente bajo el logotipo de Snapple. Pero al más puro estilo Triarc, nadie le preguntó a un consultor. En efecto, Triarc dejó que sus distribuidores hiciesen sus estudios de mercado. En cuestión de semanas, sus informes de campo dejaron claro que los consumidores jóvenes, atraídos por el sello de aprobación de Snapple, habían probado Elements, les gustaba y querían más. En unos pocos meses, Elements había crecido a 15% de las ventas totales de Snapple.

Por supuesto, ninguno de los lanzamientos de nuevos productos habría tenido oportunidad sin los distribuidores de Snapple. Para cuando Triarc entró en escena, prácticamente habían renunciado a la marca y estaban poniendo sus energías en los productos de otras empresas. Los esfuerzos de Triarc para recuperarlos comenzaron tan pronto como se completó la compra a Quaker. Además de abandonar las tan despreciadas botellas de 32 y 64 onzas, el equipo de marketing envió a los distribuidores un mensaje claro de que eran parte de la familia y no una ineficiencia que debía eliminarse.

Proclamando que «la magia ha vuelto», el equipo de marketing convocó una reunión de distribuidores. Cada uno de los altos ejecutivos de Triarc aprendió un truco de magia y lo realizó en la reunión. «Mi truco era hacer que el dinero apareciera en una caja», recuerda Weinstein. «No teníamos mucho más que contarles. Les prometimos Wendy's Tropical Inspiration; les prometimos que escucharíamos lo que querían y cambiaríamos la forma en que se hacía el negocio. Pero con eso bastó. Nos dieron una oportunidad».

Le dieron una oportunidad a Triarc, diría yo, porque la presentación de Triarc convenció a los distribuidores de que Snapple tenía una vez más un propietario que comprendía el espíritu de la marca. El entusiasmo del equipo de marketing era contagioso y los distribuidores respondieron instando a los minoristas a asumir un poco más de Snapple.

La respuesta del mercado a los sucesivos cambios de tono de Snapple pone de relieve un proceso que mi colega de Harvard Business School, Susan Fournier, llama «la coconstrucción del significado». Los consumidores hicieron lo mismo que Arnie Greenberg o el equipo de Triarc para formar la identidad de marca de Snapple. Los especialistas en marketing ofrecen ideas de marca al mercado, pero esas ideas no se convierten realmente en marcas hasta que son aceptadas, adoptadas y creadas de nuevo como parte de la vida de quienes las usan. Los significados y las asociaciones de marca surgen como una especie de consenso entre lo que quiere el comercializador y lo que el consumidor utiliza. Precisamente porque se planificaron con una minuciosidad profesional y un cuidado ajenos a la marca, los movimientos de Quaker con Snapple rompieron ese consenso. El alegre experimentalismo de Triarc lo restauró.

Es algo de actitud

Una de las cosas más llamativas de mis conversaciones con Peltz, Weinstein y Gilbert fue el lenguaje que utilizó el equipo de Triarc. En la mayoría de las corporaciones, el marketing de marca suena como una forma de guerra. Se apunta a los consumidores, se planifican campañas, se posicionan y lanzan productos, se vuelan olas de publicidad y, a continuación, la investigación de mercado hace el reconocimiento para determinar si las misiones tuvieron éxito o no. Pero en Triarc se hablaba de juego y diversión, fiestas y desfiles. No es que no conocieran la otra terminología. Peltz contrató a Weinstein y Gilbert por sus impecables credenciales profesionales, y podrían haber usado el lenguaje del marketing si hubieran querido. Pero el espíritu de Snapple exigía otra forma de hablar y pensar. Como me dijo Gilbert una vez: «Podemos ser disciplinados, pero ¿deberíamos serlo? Podemos escribir declaraciones de posicionamiento, pero la marca Snapple sobrepasa los límites que le ponemos». La vitalidad de la marca respondía mejor al juego que a la planificación.

Mi punto aquí es no menospreciar la disciplina ni, de hecho, a los profesionales del marketing de Quaker Oats. Su fracaso con Snapple no fue una cuestión de ineptitud ni de una oreja burocrática. Tampoco creo que se tratara de un ágil advenedizo que flanqueaba a un pesado gigante corporativo. En una batalla entre David y Goliat, el dinero inteligente casi siempre está en el gigante. Más bien, el fracaso de Quaker puede reducirse a un desajuste fatal entre el desafío de la marca y el temperamento gerencial.

No había tal desajuste entre Gatorade y Quaker. Si Snapple se trataba de jugar, Gatorade se trataba de deporte, de jugar para ganar. Podrías divertirte con Gatorade, pero solo después de haber ganado el juego. El temperamento corporativo de Quaker estaba perfectamente en sintonía con el mensaje de Gatorade orientado a los logros. Pero Snapple no se trata de lograr un objetivo; se trata de añadir un poco de extravagancia a lo monótono y a lo cotidiano. El trabajo es aburrido y el coche es más seguro que deportivo, pero al menos puedes ponerte un poco loco en el almuerzo con un Mango Madness. Dada la diferencia entre las dos identidades de marca, no es de extrañar que ambas no prosperaran bajo el mismo propietario. La sorpresa habría sido si lo hubieran hecho.

Esa es una lección que los ejecutivos que están considerando adquirir una marca podrían querer tener en cuenta. Hay factores que van más allá del análisis económico a tener en cuenta si se quiere que el proceso de gestión de marca se adhieren. Lo que llamamos identidad de marca es en realidad una forma de significado, hecha al menos tanto por actos gerenciales pequeños e improvisados como por grandes diseños ejecutados con precisión. El temperamento gerencial se da a conocer y sentir en esas acciones y decisiones pequeñas, casi inconscientes. Las variaciones de temperamento explican en gran medida por qué las marcas que florecen bajo el cuidado de un custodio se marchitan en otro. Así que antes de comprometerte con un trato, no consideres solo las ventas de una marca. Piense también en su alma.

1. Cadbury pagado$ 1.450 millones para Snapple y otras marcas de Triarc, incluidas Royal Crown, Mistic y Stewart's. Los funcionarios de Triarc estiman que la marca Snapple valía la pena$ 900 millones a$ 1.000 millones de ese total, pero no se hizo una contabilidad por separado.

— Escrito por John Deighton