¿Cómo será el equilibrio entre la vida laboral y personal tras la pandemia?

Durante décadas, los académicos han descrito cómo las organizaciones se basaron en el modelo implícito de un «trabajador ideal»: uno que se dedica por completo a su trabajo y está disponible las 24 horas del día, los 365 días del año, todos los años de su carrera. Este ha sido un arquetipo siempre poco realista, y la crisis de la COVID-19 ha demostrado lo poco realista que es. Los autores explican cómo dejar este modelo perjudicial beneficiará no solo a los padres que trabajan sino a todos los empleados, y se traducirá en organizaciones con mejores resultados.

••• Como si ser padre que trabaja no incluyera ya suficientes piezas móviles como para gestionarlas, incluso los niños pequeños ahora tienen teleconferencias de pie. Para nosotros dos, la reunión virtual de preescolar matutina de nuestras hijas es un tema más con el que hacer malabares mientras intentamos trabajar a tiempo completo desde casa sin cuidado de niños. Nuestras propias teleconferencias están programadas para la hora de la siesta y, de vez en cuando, son interrumpidas por una solicitud de ir al baño. Intentamos dividir el resto de la jornada laboral entre temprano por la mañana y después de dormir. La crisis de la COVID-19 ha colocado la vida laboral y familiar bajo el mismo techo para muchas familias, como la nuestra, y la lucha por gestionarlo todo ahora es visible para sus compañeros y jefes. A medida que la gente postula cómo[el país puede cambiar para siempre](https://www.politico.com/news/magazine/2020/03/19/coronavirus-effect-economy-life-society-analysis-covid-135579) para la pandemia, podemos esperar que un cambio importante sea dejar atrás la perjudicial suposición de que un[Cultura laboral ininterrumpida](/2016/06/managing-the-high-intensity-workplace) funciona bien para cualquiera. Durante décadas, los académicos han descrito cómo las organizaciones se basaron en el modelo implícito de un «trabajador ideal»: uno que se dedica por completo a su trabajo y está disponible las 24 horas del día, los 365 días del año, todos los años de su carrera. Siempre fue un arquetipo poco realista, uno que suponía un cuidador a tiempo completo en segundo plano. Sin embargo, hoy,[más de dos tercios de las familias estadounidenses](https://www.bls.gov/news.release/famee.t04.htm) están encabezados por padres solteros o dos padres que trabajan. Con las escuelas y las guarderías cerradas, el trabajo no puede seguir con normalidad simplemente porque trabajar de forma remota es tecnológicamente posible. Los empleados reciben una compensación desproporcionada por ser trabajadores ideales. Las profesiones «codiciosas de tiempo», como las finanzas, la consultoría y el derecho, donde las semanas de 80 o 100 horas pueden ser típicas, compensan a sus trabajadores por hora más que las profesiones con una semana normal de 40 horas. Acuerdos de trabajo flexibles[vienen con penas severas](https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/aer.104.4.1091); muchos de los que dejan la fuerza laboral por un período o pasan a tiempo parcial nunca recuperan su posición profesional ni su compensación. Cuando las personas se resisten (piden menos viajes o solicitan horarios flexibles o a tiempo parcial), sus [las reseñas de rendimiento se ven afectadas](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.2015.0975) y es menos probable que sean ascendidos, según los estudios. El simple hecho de pedir flexibilidad en el lugar de trabajo genera[estigma profesional](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0730888413515894). La expectativa del «trabajador ideal» es particularmente[punitivo para las madres trabajadoras](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/089124390004002002), que también suelen dedicar más horas a trabajar como cuidador en casa que sus cónyuges. Además, es más probable que los hombres «finjan» y [hacerse pasar por trabajadores ideales](/2015/04/why-some-men-pretend-to-work-80-hour-weeks), si bien las mujeres dejan claro que no pueden cumplir estas expectativas, incluso [negociación de acuerdos de trabajo flexible](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2017.1497). Muchas organizaciones no están dispuestas a hacer ajustes, lo que lleva a la percepción de que las mujeres son [optar por no participar](/2014/12/rethink-what-you-know-about-high-achieving-women) de la fuerza laboral, aunque las investigaciones sugieren[las mujeres son en realidad «expulsadas»](https://worklifelaw.org/publication/opt-out-or-pushed-out-how-the-press-covers-workfamily-conflict-the-untold-story-of-why-women-leave-the-workforce/).” En nuestro mundo de ordenadores portátiles, teléfonos móviles y teleconferencias, las tareas intelectuales y analíticas de los «trabajadores del conocimiento» pueden continuar en casa. Sin embargo, los trabajadores con salarios bajos están cada vez más sujetos a[expectativas de capacidad de respuesta similares](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13668803.2014.931837), aun cuando lo han hecho [menos seguridad laboral y aún menos flexibilidad](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/gwao.12069) que los trabajadores mejor pagados. En medio de esta pandemia, los empleados de las tiendas, los repartidores y[trabajadores de almacén](https://www.businessinsider.com/amazon-warehouse-modifications-during-coronavirus-2020-3) ahora también se ven obligados a ser «trabajadores ideales», corriendo el riesgo de exponerse al virus en público con[poco apoyo](https://www.npr.org/2020/03/31/824385002/essential-child-care-workers-struggle-to-balance-family-needs-safety) para las familias que dejan para ir a trabajar. Ha habido muchos llamamientos para reestructurar la forma en que se hace el trabajo, incluida la creación[más espacio para nuestras familias](https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/07/why-women-still-cant-have-it-all/309020/) y[cuestionar el valor real de la jornada laboral de ocho horas (o más)](/2018/12/the-case-for-the-6-hour-workday). Ahora es el momento de que las empresas den un paso atrás y vuelvan a examinar qué formas de trabajo tradicionales existen por convención, no por necesidad. Los ejecutivos y los gerentes tienen la oportunidad de elegir un trabajo de calidad en lugar de la cantidad de trabajo. Pueden valorar las ideas creativas que surgen después de una caminata o sesión de meditación al mediodía, en lugar de pasar tiempo cara a cara en la oficina. Pueden dejar de premiar la respuesta más rápida en lugar de la mejor respuesta, o la jornada laboral más larga en lugar de una jornada laboral más productiva. Pueden replantearse las trayectorias profesionales altamente competitivas en las que se triunfar o se pierde, por ejemplo, dar a los becarios titulares y a los abogados con trayectoria asociada la opción de un tiempo más largo antes de su evaluación. Durante esta pandemia, los empleadores se están dando cuenta de que los trabajadores no pueden funcionar bien sin adaptaciones para sus responsabilidades familiares. ¿Durará esa lección cuando termine la crisis? Las familias estadounidenses quieren más opciones a la hora de determinar la forma en que su trabajo y sus familias encajan. Después de la pandemia, ¿podemos crear un sistema que se adapte a los trabajadores de verdad, no solo a los idealizados? Si es así, tenemos la oportunidad de salir de esta crisis con empleados más sanos _y_ organizaciones con mejor desempeño.