Cómo ser un mejor presidente de reuniones
Para el observador interesado, una reunión es una especie de pecera en la que puede observar el nacimiento y el desarrollo temprano de una idea. Muchas de las nuevas ideas en los negocios de hoy nacen en reuniones; y como miembro de una empresa cuyo principal interés son los procesos creativos e inventivos, estoy asociado a un grupo que ha estudiado la dinámica de literalmente cientos de reuniones en los últimos ocho años. Nuestra práctica habitual es grabar las actas en cinta y luego reproducir las cintas para descubrir lo que ha dicho realmente cada miembro de la reunión en diferentes momentos, el tono de voz utilizado y los resultados que siguieron, de la misma manera que un entrenador de fútbol estudia las películas de los partidos de su equipo. y practica a velocidades de proyección lentas para analizar al equipo en acción.
Ciertos datos sobre las reuniones son evidentes. En primer lugar, para mis propósitos actuales, el presidente de una reunión es su corazón y su voluntad. Su función y objeto es llevar a cabo una operación productiva; y en la medida en que su grupo discuta lo que se supone que deben discutir y en la medida en que se toman decisiones y se asignan proyectos y plazos a individuos y equipos, el presidente es un líder exitoso.
Nuestra experiencia indica, sin embargo, que incluso el presidente exitoso suele tener serios problemas y deficiencias de los que a menudo desconoce. Algunas de nuestras observaciones sobre este punto han sido bastante sorprendentes y nos han hecho cuestionar muchas de las suposiciones que comúnmente se hacen sobre el papel adecuado de la presidencia; y, tomadas en su conjunto, nuestras observaciones sugieren firmemente que el presidente de una reunión debe aplicar ciertas técnicas operativas novedosas si así lo desea la gente que ha reunido para generar toda su tensión. Intentaré mostrar qué son estas técnicas y cómo pueden aumentar la productividad del grupo.
La mayor parte de la investigación de mi empresa se hace con empresarios. Observamos reuniones a veces en las oficinas de la empresa y a veces en nuestro entorno experimental de Cambridge; el entorno parece hacer poca diferencia significativa en el comportamiento. Por lo general, el grupo está trabajando en un problema interno, que es importante para su empresa. Además, dado que consideramos que siete son el número máximo de personas que pueden trabajar juntas de manera productiva en una reunión, nuestro trabajo se ha limitado durante algún tiempo a grupos de siete personas o menos. Es la reunión de pequeñas empresas, entonces, de la que me preocuparé.
Cuatro escollos principales
En primer lugar, las reuniones se utilizan a menudo de manera muy informal. En muchos casos solo existe una vaga noción sobre el objetivo de una reunión y, con frecuencia, los objetivos son mixtos. Es probable que esto sea cierto cuando el presidente quiere dar información, obtener ideas o ver cómo reaccionan los miembros a algunas ideas propias. Ninguno de estos objetivos, claramente, está equivocado en sí mismo; pero a menos que el presidente proporcione un conocimiento preciso de lo que espera, los miembros pueden confundirse fácilmente. Una agenda por sí sola no resuelve este problema.
En segundo lugar, las reuniones se utilizan con frecuencia para resolver problemas, planificar y ayudar a tomar decisiones. La creatividad es un componente vital de estas reuniones porque desarrolla alternativas, enriquece las posibilidades y proyecta consecuencias. Sin embargo, hay pruebas de que los presidentes habitualmente, aunque sin quererlo, desalientan la creatividad y la libre especulación.
En tercer lugar, es probable que el presidente utilice su poder de forma impjuiciosa. A menudo es el miembro principal (el jefe) y, por lo tanto, tiene una influencia que trasciende la reunión. Es una práctica aceptada que él ejerza este poder y que otros miembros jueguen con él. La consecuencia es que sus prejuicios pueden inhibir la propuesta abierta de alternativas y nuevas ideas.
En cuarto lugar, encontramos en casi cualquier reunión que existe un alto nivel de antagonismo hacia las ideas. Por ejemplo:
- Un participante (llámelo Sr. A) dice: «Creo que sería una buena idea dar forma a nuestra nueva comida para perros como un hueso y hacerla más masticable». Un segundo opone: «Pero ya hay un hueso de perro en el mercado...» Y un tercero añade: «Y uno de los puntos fuertes de la marca líder es que es como una hamburguesa, es no masticable.» Y así sucesivamente.
Cuando las ideas se someten a este tipo de intercambio, su valor y potencial se destruyen fácilmente. Al menos vale la pena explorar las ideas de una nueva forma y una nueva textura, ya que sugieren posibilidades de vías alternativas de desarrollo; pero el reflejo negativo que se observa habitualmente frente a una nueva idea acorta estas posibilidades. El reflejo negativo también tiene un efecto adicional: la persona que ha presentado una nueva idea o sugerencia es un ser humano y, como tal, se identifica con su propia sugerencia. Percibe una respuesta refleja negativa como una decepción personal.
En muchas circunstancias, el Sr. A será un individuo demasiado maduro y sofisticado para reconocer este ataque, hecho que no hace más que agravar el problema. Hemos preguntado a muchos Mr. A qué piensan acerca de tales críticas, y la mayoría protestan porque no se sienten atacados personalmente. Sin embargo, si sigues al Sr. A en una grabación, notarás que en la primera oportunidad le da a sus críticos lo mejor que consiguió. Por lo tanto, él mismo contribuye al efecto escorzo. El alcance y los efectos de este tipo de respuesta negativa temprana son bastante notables. El aspecto menos notable es que si un miembro es educado, su negatividad se considera aceptable por todo; se considera parte del toma y daca ordinaria de la vida cotidiana de las reuniones.
Hay otros obstáculos integrados en la reunión tradicional, pero el presidente cuidadoso y concienzudo puede reducirlos o eliminarlos todos. Su primer paso debe ser reconocer la destrucción sutil cuando se produce; entonces sabrá mejor cómo usarla en beneficio general o desalentarla.
Nueva postura para la silla
Hemos preguntado a cientos de presidentes de reuniones orientadas a tareas sobre la capacidad de respuesta de sus grupos. Sus comentarios más comunes son reveladores: «Es difícil obtener buenas sugerencias de mi gente» o «Creo que el grupo depende de mí para la mayoría de las ideas». Nuestras observaciones nos dicen que muy pocos presidentes son capaces de reconocer y clasificar respuestas útiles de aquellas que, de hecho, carecen de valor, son negativas o perjudiciales. Esto es cierto no porque no lo sean capaz de hacerlo sino porque no están en el hábito de hacerlo. El presidente generalmente no se da cuenta de que su papel incluye ser un oyente cuidadoso y juicioso.
Además, parece que la mayoría de las veces el líder no aprecia las posibilidades de su papel. La imagen tradicional del presidente fuerte es la de un ejecutivo que guía las discusiones, sigue una agenda, hace juicios instantáneos de relevancia y utilidad, y reparte asignaciones. Tiene un objetivo general; es decir, hacer las cosas. Asume que la estructura actual de la presidencia, la agenda y la discusión guiada (o tal vez libre) es efectiva, de hecho, la sólo uno; sus suposiciones sobre este punto no se examinan porque las cosas hacer hacerse y objetivos son logrado. El resultado es que el antiguo presidente desperdicia talento, tanto el suyo como el del grupo, y por lo tanto tiempo y dinero también.
El encuentro «saboteado» por la imagen tradicional de la silla y su aplicación presenta ciertos síntomas familiares: aburrimiento e impaciencia, obviamente y más sutilmente, hostilidad y rivalidad. Quizás el peor síntoma, como ya he sugerido, es la negatividad inmediata de las nuevas ideas y la consiguiente necesidad de defender el punto de vista y de uno mismo; y la peor acusación del sistema tradicional es que la negatividad se acepta comúnmente como útil y realista.
Nuestros experimentos con el liderazgo de grupo creativo dejan claro que el presidente lata multiplica la eficacia de su pueblo. Para hacerlo, sin embargo, debe adoptar una actitud no tradicional. Debe llegar a verse a sí mismo como el servidor del grupo (de la misma manera que el grupo se ve a sí mismo como el servidor del objetivo de la reunión), y como tal debe dedicar toda su atención a ayudar al grupo a usar su ingenio. Más adelante en este artículo haré una serie de sugerencias concretas sobre cómo puede hacerlo.
La silla giratoria
Hay bastante evidencia de que el presidente tradicional es egoísta y manipulador. Por ejemplo, es probable que se haga cargo de que sus propias ideas reciban un tratamiento especial y, por lo general, ha desarrollado un oído sensible a las respuestas que apoyan sus propias nociones preconcebidas. También está bastante claro que los miembros reconocen esto, lo resentieron y luchan contra él, a veces abiertamente, pero más a menudo sutilmente. Cuando hemos preguntado a los participantes sobre el comportamiento del presidente en las reuniones de tareas, las respuestas comunes son: «No escucha mis ideas», o «Creo que podría dirigir una reunión mejor que él».
Un hábito de egocentrismo en la silla limita gravemente la productividad de una reunión, y nuestra recomendación es proporcionalmente radical: rotar la silla. Creemos que es importante que cada miembro de un grupo de reunión tenga la oportunidad de liderar con regularidad: poner a prueba y dar forma a su capacidad y probar la responsabilidad de sentarse al final de la mesa.
Extractos de una reunión
Suponemos que el propósito de una reunión es aprovechar al máximo a cada participante, y creemos que el presidente tradicional debe redirigir sus energías y habilidades para lograr este objetivo. En primer lugar, debe crear una atmósfera en la que un participante no necesite defenderse nunca a sí mismo ni a su idea. Cuando se le libera de la carga de la autoprotección, un miembro puede dedicarse de todo corazón a la especulación y al apoyo, a los procesos que producen las ricas variaciones de las que nacen nuevas alternativas y se toman decisiones emocionantes. ¿Cómo puede lograrlo el presidente? Antes de desarrollar mi conjunto de reglas para llevar a cabo una reunión, me gustaría desarrollar un modelo de procedimiento y, con él, algunos conceptos de buena política.
Cómo plantear el problema
En reuniones pequeñas y orientadas a tareas, la sala de conferencias debe organizarse para que el presidente pueda tomar notas que todos puedan ver. Una pizarra es buena; las libretas de papel grandes son mejores, ya que se pueden guardar las hojas. Inicialmente, al menos, es útil operar dentro de un marco suelto paso a paso.
El primer paso es escribir una breve declaración del problema. Esto no tiene por qué ser detallado, ya que hay o debe haber conocimiento experto sobre el problema en el grupo. (Por cierto, se puede confiar en estos expertos para mantener al grupo honesto). Para ilustrar, ampliemos el caso de la empresa que está entrando en el mercado de los alimentos para perros:
- Los expertos son el Sr. B de marketing y el Sr. C de I+D. Ambos hombres han participado en el desarrollo del nuevo producto. Con su entrenamiento, el líder escribe: «Problema: ¿Cómo podemos entrar en el mercado de alimentos para mascotas con ventaja sobre la competencia?»
El siguiente paso es que el presidente pida a los expertos una explicación más detallada del problema. Mientras hablan de sus experimentos y hallazgos, el presidente y otros miembros pensarán en preguntas. Deberían preguntarles. Los expertos serán más interesantes a la hora de responder a las preguntas que al dar conferencias y, por lo general, también lo disfrutarán más. El presidente debería escuchar estas preguntas con mucho más que atención casual.
Estantería temporal
Existe una gran tentación para un miembro de demostrar su pensamiento incisivo y penetrante en esta etapa:
- El Sr. D pregunta: «¿Nuestro verdadero problema es encontrar una ventaja? ¿No estamos intentando sacar provecho de la aceptación que ha alcanzado la marca líder?»
El presidente no devalora esta pregunta; pero como sabe que puede llevar a un debate interminable de opiniones que hacen poco o nada para ayudar con el problema en este momento, dice: «Sr. D, si cree que el verdadero problema no es el planteado, por favor escriba el problema tal como lo ve, y lo haremos abordarlo más tarde como un subproblema».
A continuación, el Sr. D hace una nota: «¿Cómo podemos capitalizar la aceptación que ha recibido la marca líder?»
Política de espectro
Mientras los expertos discuten el problema, tanto los miembros como el presidente pueden pensar en posibles soluciones. Estos deben expresarse y tratarse con cuidado, al igual que toda idea. Por ejemplo:
- El Sr. A dice: «Creo que sería una buena idea darle forma a nuestra comida para perros como un hueso y hacerla más masticable». Sin evaluar esta sugerencia, el presidente la remite a los expertos, el Sr. B y el Sr. C.
«Pero ya hay un hueso de perro», comienza a responder el Sr. B.
«Un segundo, Sr. B», interviene el presidente, «primero díganos qué como sobre la sugerencia del Sr..»
El Sr. B piensa bien un momento antes de responder. «Bueno, este cambio de forma es una buena idea. El Sr. A, si entiendo lo que quiere decir, quiere usar la forma para hacer que nuestro producto sea más atractivo para el comprador. Sabemos que la visión del comprador sobre la comida es un elemento clave: al perro no le importa mucho. De hecho, el perro probablemente estaría contento si hiciéramos que el producto pareciera restos de mesa».
Lo que ha hecho el presidente es obligar al Sr. B a pensar en los valores positivos de la sugerencia del Sr.. Como he dicho antes, se puede suponer que el Sr. B pensará en los puntos negativos por su cuenta, como algo natural; por lo tanto, el Sr. B ve ahora una serie de valores en la sugerencia, un rango de buenos a malos: espectro de valores. El presidente ha aplicado la llamada política del espectro, y al hacerlo ha logrado más de lo que puede parecer. Obsérvese que el Sr. B ha seguido identificando algunos enfoques para el grupo que él mismo considera aceptables. Tenga en cuenta también que su aprobación indica al Sr. A que está considerando la sugerencia por sus propios méritos, pensando en su ventajas y desventajas y no las del Sr. A. Volvamos al ejemplo:
- «Ahora, ¿qué le preocupa de la idea de un hueso masticable, Sr. B?» pregunta el presidente. Él responde: «Me preocupa la forma. Aunque el hueso se asocia tradicionalmente a los perros y es bueno desde ese punto de vista, no es nuevo en el mercado. Uno de nuestros competidores lo está usando».
Si el presidente va a utilizar al máximo a cada participante, debe procurar que se tengan en cuenta las opiniones de todos. Otro participante puede hacer una contribución que responda a la objeción del Sr. B, y el presidente debe alentar tales contribuciones dejando claro que la reunión respetará y escuchará cualquier intento de ayuda. Por lo tanto:
- El Sr. D dice: «Sr. B, su preocupación por que la forma del hueso no sea nueva me sugiere que podríamos ir en una dirección de textura completamente nueva: tomemos un alimento para perros «Desayuno instantáneo» o un alimento para perros «Metrecal».
Si los expertos consideran que esto es una posible solución, lo dicen y el líder lo registra y lo guarda; si no lo hacen, el presidente deja que la discusión continúe, con la política del espectro, hasta que todos comprendan bien el problema.
Replantear el problema
A continuación, el presidente pide a cada miembro del grupo que escriba una o más declaraciones del problema tal como él, el miembro, lo entiende. El presidente luego los graba para que todos los vean, añadiendo cualquier que se le ocurra.
Es en este punto también que se registran los diversos subproblemas:
1. «¿Cómo podemos capitalizar la aceptación de la marca líder?»
2. «¿Por qué no ideamos un alimento para mascotas que haga adictos a las mascotas?»
3. «¿Cómo podemos hacer comida para mascotas que se adapte perfectamente a la imagen del comprador de lo que la mascota necesita y ama?»
4. «¿Por qué no podemos idear un alimento para mascotas que la mascota elija? cada tiempo en una prueba de sabor?»
5. «¿Cómo podemos hacer un alimento para mascotas que la mascota va a comer y que le guste tanto que manda un mensaje de agradecimiento a su dueño?»
He elegido deliberadamente algunos de los subproblemas más deseosos. Al principio pueden molestar a las personas prácticas porque parecen poco realistas y, por lo tanto, inútiles. Por el contrario, hemos comprobado que, en este punto, cuanto más salvaje y deseosa sea la declaración, más probable es que evoque posibles soluciones adicionales. Esta etapa da a cada miembro la oportunidad de hacer una declaración oficial del problema tal como lo entiende o del objetivo que desea alcanzar. Cuantos más, mejor, y cuantas más diferencias existan entre ellas, mejor. La imaginación y la irresponsabilidad temporal deberían ser bienvenidas.
Vacaciones metafóricas
A continuación, el presidente selecciona uno de los subproblemas o reafirmaciones enumerados (nunca el suyo) y lo toma nota, por ejemplo, el tercero. Luego aplica una técnica que indigne a mucha gente. Lo defiendo no por su valor de choque sino porque en miles de experimentos ha aumentó la probabilidad de que el grupo desarrolle en última instancia un enfoque novedoso y rentable de su problema. El presidente crea unas vacaciones artificiales e instantáneas del problema. Esta técnica se basa en la práctica de casi todos los solucionadores de problemas exitosos: cuando ha trabajado duro en un problema y no se le ha dado una solución satisfactoria —cuando se ha «secado »—, temporalmente deja el problema de la mente con confianza en que más tarde, cuando su mente ha descansado, alguna nueva pista para la solución llegará a él. Por lo tanto:
- El presidente dice: «Por favor, sácate el problema de la cabeza. Ahora, ¿alguien puede pensar en un ejemplo de una imagen impactante en el mundo del clima?»
«Un trueno», responde el Sr. A. Otros también ofrecen ejemplos. El presidente los graba todos y luego escucha los comentarios. A continuación, selecciona uno de los ejemplos y los miembros lo discuten.
Sr. D: «Un trueno es hermoso, pero hay fuerzas peligrosas en su interior».
Sr. B: «Si los aviones no los hubieran explorado, probablemente no sabrías sobre las peligrosas corrientes ascendentes y descendentes».
El tiempo de vacaciones debe durar de 5 a 15 minutos, dependiendo de la habilidad de los miembros para concentrarse en el problema original y de la capacidad del presidente para percibir la participación de los miembros en las vacaciones.
Hacia la solución
Como próximo paso, el presidente debería poner fin a las vacaciones. En nuestro ejemplo:
- El presidente pide a los miembros que vuelvan al problema en cuestión (número 3) y que utilicen los comentarios aparentemente irrelevantes sobre los truenos para sugerir líneas de especulación impensadas.
El Sr. D comenta: «Esta idea del peligro oculto en el trueno me hace pensar en significados ocultos. ¿Podríamos poner algún tipo de significado oculto en nuestro producto?»
El presidente apoya la idea: «¿Quiere decir que de alguna manera deberíamos poner extra significado en comida para perros?»
«Sí, pero no sé cómo».
El Sr. B luego entra en la conversación con la sugerencia de que deben tratar la comida para perros como si fuera más importante que la comida para perros. A esto, el Sr. C responde: «Está bien, está bien, ¡podemos tratarlo como comida de la gente!»
Esta discusión lleva a la idea de que un alimento para perros exactamente como Hamburgo podría comercializarse directamente a través del carnicero. Se pondría en el estuche normal de carne y se trataría como carne en todos los sentidos. Los miembros expresan su preocupación por la voluntad de las tiendas de aceptar esto; pero como el grupo solo puede adivinar las reacciones de las tiendas, se decide poner a prueba la idea.
Otra idea surge de esta discusión, que podría haber sido considerada fuera de lugar en una reunión tradicional sobre comida para perros. Un miembro sugiere que la empresa comercialice una «hamburgo» completamente sintética para las personas. El Sr. C cree que es posible lograr la textura y el sabor correctos; y el Sr. B apoya la idea debido a los bajos costos de los productos, las buenas cualidades de almacenamiento y los datos que sugieren que algunas personas comen alimentos para mascotas.
Las reuniones al estilo de la que acabamos de describir exigen mucho a los miembros y al presidente, pero la mayoría de los participantes prosperan una vez que entienden las reglas del camino y sienten la libertad de ir al alcance.
Cada sugerencia recibe la atención de todos los miembros; el prestigio se deriva del apoyo cualquier idea y pensamiento de formas de superar los elementos que suscitan preocupación; y cada idea inicial se amplía y modifica hasta que refleja las energías constructivas del grupo. Si persiste un defecto, se identifica y se deja de lado la idea, tal vez para utilizarla más adelante en un contexto nuevo.
Rotación de presidencia
La especulación y las sugerencias de soluciones deben continuar tanto tiempo después de las vacaciones, ya que las contribuciones continúan conteniendo elementos nuevos y posiblemente útiles. Este período puede durar 30 minutos o más. Cuando el presidente ve que el grupo está comenzando a cubrir el terreno previamente trabajado, entonces debería terminar la discusión y un nuevo presidente debería hacerse cargo.
El liderazgo en una reunión de este tipo es muy diferente de la participación. Pero aprender a liderar es aprender a participar; y como la silla gira, todos aprenden.
La rotación de la silla presenta una dificultad en la mayoría de las empresas, al igual que cualquier cambio en la tradición. Sin embargo, cuando un ejecutivo hace de esto una práctica, descubre que no ha perdido nada de su autoridad o responsabilidad, sino que ha aumentado tanto para otros líderes. También aprende que debe someterse a la sana disciplina del comportamiento constructivo. Un autoritario encuentra esto irritante, es decir, hasta que ve los beneficios.
Normas para la presidencia
Este concepto de silla se ha desarrollado a lo largo de diez años de experimentación. En un momento organizamos reuniones en las que todos los miembros tenían el mismo poder; y aunque todos los participantes hicieron un intento consciente de funcionar sin un líder, los resultados distaron mucho de ser satisfactorios. En otras ocasiones trabajamos con grupos a los que se les permitía decidir por sí mismos qué querían hacer con respecto al liderazgo; los resultados no fueron mejores. Ambas situaciones me han convencido de que las posibilidades de una reunión exitosa se reducen si el grupo no tiene un líder reconocido.
También afirmo que el elemento que más ha hecho para generar disrupción estas reuniones es el ciclo de desafío, defensa y contradesafío que se origina en el hábito de reaccionar negativamente a una nueva idea. La negatividad, rigidez, confusión y rivalidad que resultan de este ciclo interfieren con el propósito de la reunión; y es en el contexto de esta comprensión que hemos formulado nuestro concepto actual del papel del presidente.
En las reuniones a las que asistes, probablemente puedas observar una fuerte corriente de autoservicio en cada participante. La autoestima es un componente necesario de una personalidad sana, y no quiero decir que uno deba renunciar a su identidad cuando entra en una reunión. Todo lo contrario: una reunión debe tener personalidades y estilos individuales para generar el diverso material analítico y metafórico que lo hace productivo.
I hacer creo, sin embargo, que una reunión puede ser verdaderamente productiva y exitosa solo si los comportamientos destructivos y socialmente aceptables que describí han sido desviados o erradicados. Como señalé antes, tales comportamientos no sorprenden al participante; lo que le sorprende y sorprende cuando escucha una grabación de la sesión es el alcance de la destrucción causada y el descubrimiento de que tales patrones de comportamiento existen en su propia personalidad. He descubierto que hay una tendencia para un individuo a decir: «Sea lo que sea lo que hayan hecho los demás, al menos I tenía un enfoque constructivo del problema». Por lo general, esto no es del todo cierto (casi todos los individuos están presionados a un estado de ánimo defensivo y de represalia tarde o temprano) y se da cuenta cuando escucha la reproducción de su actuación.
Por lo general, los miembros del grupo están más que dispuestos a probar un nuevo enfoque cuando estos hechos han quedado claros. Son las reglas básicas de este nuevo enfoque las que presentaré en el resto de este artículo.
Este nuevo enfoque diferencia las responsabilidades del presidente de las de los demás miembros del grupo. La razón de esto es que si el líder o presidente compite con su grupo, como casi siempre lo hace en las reuniones tradicionales, entonces la batalla por la autoconservación se une una vez más; los miembros del grupo compiten por el favor del presidente, y él trata de control ellos a cambio. Nunca es un concurso justo: el presidente siempre gana porque tiene el poder.
Principios de liderazgo
Esto nos lleva a las reglas básicas del nuevo enfoque: una serie de diez principios de liderazgo. Las he dicho de tal manera que puedes ponerte en el papel de presidente.
1. Nunca compitas con los miembros del grupo:
La mayoría de la gente se opone a esta regla al principio, diciendo: «Pero yo también tengo ideas. ¿No es más constructivo para mí ponerlos en la olla?» Este es un punto importante; no quieres perder cualquier ideas que podrían ser útiles. Sin embargo, suele suceder que si aportas tus propias ideas durante toda la reunión, los favorecerás inconscientemente. Cuando los miembros del grupo perciban este favoritismo, su sentido de compromiso se reducirá y la probabilidad de que la reunión tenga éxito disminuye. En consecuencia, creo que hay que dejar de lado momentos concretos en los que puedes aportar tus propias ideas:
- Durante la fase de explicación y la fase de solución justo antes de las vacaciones.
- Al final de las vacaciones, pero solo después de haber replanteado la idea de un miembro y demostrar así su apoyo. (Si entiendes a fondo lo que el miembro tiene en mente y puedes pensar en una forma de aprovecharlo o añadirlo, adelante).
- Finalmente, después de que todas las demás ideas hayan sido exploradas a fondo.
La regla general, por lo tanto, es dar prioridad a las ideas de todos los miembros sobre las suyas.
2. Escucha a los miembros del grupo:
Permita que el orador pinte la imagen que desee; su objetivo es comprender su punto de vista. Es una buena práctica parafrasear los puntos de un miembro para asegurarse de que los entiendes a su satisfacción. (El presidente del caso de comida para perros utilizó esta técnica). Suena fácil, pero no lo es. Te sorprenderás haciendo juicios, desconectándote, evocando tus propios pensamientos y, de lo contrario, no comprenderás realmente lo que dice el orador.
No se puede dejar de enfatizar la importancia de escuchar. La habilidad para escuchar bien tiene un efecto generalizado en la productividad del grupo. Durante su mandato como presidente, debe realizar transacciones repetidas con cada miembro. Debes escuchar a cada persona y demostrar que lo entiendes. Debes establecer tu intención: «Mi trabajo es entender lo que tienes en mente y ayudarte a pensar. No estoy aquí para emitir un juicio». Esta postura satisface a los miembros del grupo y también crea una atmósfera en la que todas las ideas se consideran dignas de consideración grupal.
3. No permitas que nadie se ponga a la defensiva:
Supongamos que hay valor en cualquier noción que ofrezca un miembro; busque ese valor, sin importar cuán salvaje o irrelevante parezca la declaración. Mantenga el dedo en el pulso psicológico de cada miembro. Debes estar atento en particular al comentario defensivo aparentemente desenfadado. El humor y la risa a menudo se usan como una defensa antes de los hechos contra un ataque, y un miembro a menudo se retiran con un comentario como «No me tomaba en serio esta idea». Un buen líder también sondea cualquier risa que escuche porque la elegancia de una idea emergente puede ser intuitivamente agradable antes de que alguien sea consciente de lo que realmente es la idea. El valor de estos llamamientos intuitivos no debe subestimarse.
Hay una serie de procedimientos a su disposición para reforzar una atmósfera de respuesta no defensiva:
- Al aceptar una contribución metafórica (como «trueno»), nunca se requiere justificación. Por ejemplo, si el Sr. C sugiere «fireplug» como respuesta a su pregunta, «¿Se le ocurre un ejemplo de imagen llamativa en el mundo del clima?» trátalo como si fuera una respuesta tan apropiada como «trueno».
- Si un miembro del grupo no está de acuerdo con la declaración de otro durante las vacaciones, acepte ambos puntos de vista como potencialmente útiles. Supongamos que un grupo está examinando el «filibustero»:
Sr. D: «Un filibustero va en contra de la intención del proceso democrático y no debe permitirse».
Sr. C: «No lo veo así en absoluto. Permite a una minoría determinada que puede tener razón llamar la atención concentrada sobre su disidencia. Incluso pueden llegar a un compromiso».
Registra ambos pensamientos; no puedes determinar de antemano cuál será el más valioso.
- Al final de las vacaciones, en el momento de la solución, es posible que deba hacer cumplir la política de espectro. Si ves que un miembro (el experto es una persona especialmente probable) va a responder negativamente, interrumpe para decirle: «Sr. B, díganos lo que como sobre lo que dijo el Sr. D».
- Cuando una idea se tambalea, trata de mantenerla viva haciendo hincapié en su generalidad, tratando de entenderla y pidiendo ayuda. Supongamos, por ejemplo, que un grupo está intentando inventar un cierre térmico para reemplazar el corcho habitual (debe ser integral y a prueba de pérdidas, y las pruebas de mercado han demostrado que las sugerencias obvias (bisagras, cadenas y cuerdas) no son aceptables):
Sr. A: «Bueno, por supuesto que siempre puedes usar muelles».
Sr. B: «¿No es eso una bisagra?»
Presidente: «No nos preocupemos demasiado por el problema de las bisagras por el momento. Sr. A, ¿qué tiene en mente?»
Sr. A: «No estoy seguro, pero pensé que podríamos usar algún tipo de resorte que mantuviera la cosa cerrada».
Presidente: «Sabes, esta idea de primavera es intrigante. Un resorte tiene, en cierto sentido, dos posiciones: en una ha almacenado energía y en la otra se libera energía. ¿Podemos usar este hecho para ayudarnos?»
Sr. A: «Esta idea de dos posiciones diferentes: una podría estar abierta y la otra cerrada».
Sr. C (dibujo): «¿Qué te parece esto? El resorte tiene una membrana en un lado, y cada extremo del resorte está unido al lado de la boca aquí y aquí. Tienes un pomo que sobresale para hacerlo funcionar. En la posición abierta, el muelle empuja contra este lado. Cuando está cerrada, está contra el otro lado y la membrana cubre la boca».
Sr. D: «Podríamos hacer la membrana con esponja de poro cerrado y obtener aislamiento».
Protegiendo la idea inicial del Sr. A del Sr. B y aprovechándola y pidiendo ayuda, habrás mantenido viva una idea débil hasta que haya cobrado fuerza.
- Si, después de cada intento de construcción, una idea sigue careciendo de sustancia, no la condenes finalmente. Di, por ejemplo, «OK, parece que no podemos usar esta idea de hacer comida para perros con forma de cuenco en este momento. Dejémoslo a un lado, y tal vez nos ayude más tarde».
Esto no es cortesía ociosa. A menudo veo que una idea que se ha dejado de lado al principio de una reunión reaparece en un contexto posterior en el que se convierte en un elemento clave de una posible solución.
- Evite fijarle a un individuo. No diga: «Sr. A, deme un ejemplo de una imagen impactante en el mundo del clima». En su lugar, dirigirse a esa solicitud a todo el grupo. Nadie debe ser presionado para que produzca una analogía; lo más probable es que esto solo lo ponga a la defensiva.
4. Usa a todos los miembros del grupo:
Casi todos los grupos tienen miembros habladores y miembros tranquilos; no puedes perderte las contribuciones que los callados pueden hacer. Una vez que hayas identificado a un miembro tranquilo, ten cuidado de no detenerlo; pero cuando pidas una respuesta, puedes poner los ojos en él primero, pasando a los demás solo cuando no dé respuesta.
También, en ocasiones, tendrás un miembro que intenta dominar la reunión. Tendrá respuestas inmediatas y entrará en un sinfín de detalles si escuchas. Estas personas suelen ser brillantes y valiosas, pero pueden arruinar una reunión si se les permite correr libremente. Debes controlar a esa persona sin alienarla (dada la rotación, puede ser tu jefe). Aquí hay tres métodos que hemos encontrado útiles para hacer frente a tales situaciones:
- Cuando creas que entiendes los puntos que está haciendo, di algo como «Gracias, lo tengo».
- Evita los ojos del hablador compulsivo cuando pidas una respuesta.
- Más drásticamente, cuando pidas una respuesta, mira a alguien que no sea el que habla y levanta tu mano hacia este último en una señal de stop casual.
Si ninguno de estos métodos es efectivo, y si no es práctico tener una conversación franca con el miembro dominante, pídale que escuche una grabación de la reunión. Por lo general, eso lo hace.
5. Mantén el nivel de energía alto:
Puede parecer una tarea imposible, pero no lo es. La energía de un grupo depende de muchas cosas, incluidas algunas que no puedes controlar (como la resaca de un miembro). Pero hay mucho que puedes hacer para mantener el interés alto. He aquí algunas sugerencias que he visto funcionar:
- Tu interés, estado de alerta e intensidad son contagiosos; así que cuando te hagas cargo del liderazgo, da lo mejor de ti. No seas reacio a usar el inglés corporal para subrayar tu implicación con el grupo. Muévete, acércate al miembro que habla, usa las manos; cualquier cosa que te resulte cómoda te ayudará a mantener activo al grupo.
- Selecciona áreas (naturaleza, clima) y ejemplos que te interesen. Si te encuentras atrapado en el proceso, lo demostrarás y tu equipo responderá en consecuencia.
- Mantenga la reunión en marcha a un ritmo acelerado. No gastes demasiado tiempo en ningún paso. Observe de cerca a los miembros del grupo. Puedes detectar rápidamente los comienzos del aburrimiento y contrarrestarlo.
- El humor es invaluable. Si se te ocurren asociaciones entretenedlas, saquévalas. Cuando los miembros bromean, demuestra que tú también lo disfrutas, si realmente lo haces, es decir. Probablemente no seas un comediante profesional, por otro lado, así que no trates de serlo. Sé tú mismo, fomenta el humor, pero no dejes que la reunión degenere en una sesión de narración de historias.
- El desafío es bueno. Haz preguntas difíciles, como «Dame un ejemplo de conveniencia del mundo de la geografía».
- Sorprende al grupo. Cuando te sientas cómodo con los pasos (declaración, sugerencias, vacaciones, soluciones), mézclalos. Experimenta con posibles soluciones desde puntos inesperados. Por ejemplo, si has tenido respuestas metafóricas interesantes, ve inmediatamente a posibles soluciones. Si sientes que el equipo está de vacaciones accidentalmente, por así decir, y que sus mentes se han alejado del problema, ve a posibles soluciones. Tanto el elemento sorpresa como una reunión rápida son particularmente importantes justo después del almuerzo o al final de la tarde, cuando es probable que un grupo esté cansado.
6. Mantenga informados a los miembros sobre dónde se encuentran y qué se espera de ellos:
Estos son algunos métodos para hacer esto:
- Guarda notas de progreso en las almohadillas de caballete.
- Cuando pases de un paso a otro, deja esto claro con las preguntas que haces y por lo que escribes en el bloc de notas.
- Cuando el grupo está profundamente involucrado en una discusión de un punto metafórico, repítase dónde se encuentra cuando quiera pasar a otra respuesta. (Esto ayuda a mantener la reunión en marcha y ayuda a mantener al equipo contigo).
7. Vigila al experto:
Cuando los miembros se dirigen hacia una solución, observe las reacciones del experto con sumo cuidado. Haga cumplir siempre la política del espectro; pero cuando el experto muestre interés en una idea, trate de darle más de lo que quiera. Y si responde a una línea de especulación, insta a que se haga cargo.
La mayoría de las veces, el grupo en su conjunto solo producirá conclusiones tenues en esta fase tardía. Si el experto está trabajando duro, estará escuchando pistas, declaraciones que sugieren un nuevo enfoque. Puede que no sean válidas en sí mismas, pero con su profundidad de conocimiento puede transformarlas en ideas valiosas.
8. Recuerda que no eres permanente:
Puesto que una reunión es más eficaz con un líder que sin él, y dado que cada miembro, quizás inconscientemente, quiere ser líder, he sugerido un compromiso: la rotación del liderazgo. Un gran beneficio de la rotación es el efecto castigador y beneficioso que tiene en el presidente que se ha acostumbrado a ejercer su poder y autoridad de la manera tradicional.
Los experimentos con este procedimiento han producido efectos valiosos distintos de éste. Cuando sabes que tendrás la oportunidad de liderar, estás más dispuesto a comprometerte con un camino de pensamiento incluso si eres crítico con él. Este procedimiento de rotación genera una fuerte motivación en un miembro para mantenerse con una idea y cooperar con el actual presidente. Aprendes concluyentemente que si duertes y garabateas mientras el Sr. A dirige, la mente del Sr. A estará en otra parte cuando conduzcas. Todo líder descubre que necesita desesperadamente todo el apoyo que pueda obtener.
La rotación del liderazgo no solo añade un interés vital a la reunión, sino que también demuestra que el gerente está preocupado por desarrollar subordinados. En última instancia, el gerente no renuncia a nada de su autoridad y responsabilidad. Se ha sumado a los datos disponibles para descubrir un curso de acción. También ha dejado claro que se valoran las contribuciones de sus subordinados; esto se traduce en una mayor satisfacción, autoestima e interés.
9. No manipules al grupo:
En primer lugar, la manipulación es algo extremadamente difícil de salirse con la suya; en la mayoría de las reuniones, los miembros son muy conscientes de que puedes intentar llevarlos por el sendero del jardín, y están muy resentidos con ese enfoque. Además, la manipulación parece ser destructiva para el objetivo principal de la reunión, que es aportar una creatividad valiosa a un problema de importancia real. Si sabes de antemano a qué conclusiones quieres que llegue el grupo, obviamente no tienes ningún motivo o inclinación real para generar una discusión creativa.
Por otro lado, tiene autoridad y responsabilidad claras y legítimas para tomar ciertas decisiones en el procedimiento; estas opciones apuntan a la mente de los miembros en una dirección específica. Pero más allá de eso, no debes hacer preguntas importantes ni tratar de controlar las respuestas para que se adapten a tus propios gustos. Del mismo modo, como mencioné anteriormente, debe tener cuidado de no elegir una de sus propias declaraciones del problema al comienzo de la reunión. Tal elección indicará al grupo que te estás sirviendo a ti mismo. Debes aportar problemas pero no usar los tuyos propios. Si su declaración del problema es bueno, algún líder lo usará eventualmente.
10. Trabaja duro en la técnica de la presidencia:
La abstención total de la manipulación es difícil pero crítica. La gente pregunta: «¿Cómo puedo proyectar energía y entusiasmo cuando tampoco lo siento? ¿No es fingir si lo hago?» o, «Cuando el grupo no me da respuestas interesantes, ¿qué hago entonces? ¿Fingir?» No, tú prueba!
Entre aprender los procedimientos y dominarlos, a menudo llega un momento de cierta frustración. La novedad del método ha desaparecido, pero aún no has perfeccionado tu técnica de presidencia. Este es el momento en que el aburrimiento y la desilusión pueden ser mayores. Después de seguir utilizando el método y experimentar con la redacción de sus respuestas al grupo, comienza a dedicar más atención a lo que está sucediendo y menos al método. Las reuniones comenzarán a moverse de forma más natural tanto para ti como para los demás miembros del grupo y, como resultado, se volverán más agradables. Por ejemplo, a medida que desarrolles habilidad para escuchar, descubrirás que escuchas más cosas que te interesan.
Es como jugar al fútbol. Al principio, cuando el equipo trabaja y lucha con la mecánica, es un trabajo duro. Más tarde, cuando los jugadores ya no necesitan dedicar energía a aprender las reglas y las jugadas, se vuelve más divertido. Entonces, el equipo puede trabajar juntos de manera armoniosa y efectiva, disfrutando cada vez más del deporte grupal de ganar partidos de fútbol.
No creo que necesites fingir entusiasmo; con el tiempo, lo llevarás contigo a la reunión y actuará como levadura para todo el grupo. Con su entusiasmo vendrán respuestas más provocativas, constructivas y utilizables.
Conclusión
El liderazgo del tipo descrito es difícil de lograr. Para el ejecutivo que lo considera, puede parecer que amenaza el poder y la toma de decisiones independientes. En realidad, la mayoría de los líderes dependen en gran medida de sus subordinados. Si tú, como gerente, puedes aceptar este hecho y hacer un mayor uso de las capacidades de los subordinados, puedes aumentar tus logros. Quizás los aspectos más difíciles son aprender a practicar el liderazgo sin prejuicios y adquirir la capacidad de seguir a otra persona, tal vez a un menor.
Me doy cuenta de que nadie puede aferrarse a todos los principios que he sugerido en algún momento. Después de años de práctica, todavía me olvido de algunos de los comportamientos que yo mismo he ayudado a diseñar; y tú también probablemente cometerás errores. Pero si aprendes a observar la mayoría de las reglas, por lo general podrás demostrar tus buenas intenciones al grupo; pasarán por alto un deslice ocasional, especialmente después de que ellos mismos hayan experimentado las exigencias del liderazgo.
Las actividades que he descrito son formas muy naturales de pensar y reaccionar. Escuchar, apoyar lo bueno en una idea débil, usar una analogía para renovar la especulación, tomarse unas vacaciones de un problema; pocas de estas actividades deberían resultarle extrañas. Simplemente los he reunido y he demostrado que pueden convertirse en los tenazos de una actitud de cooperación y creatividad.
Aunque esta actitud puede ser difícil de adoptar desde el principio, es posible alcanzarla. Y cuando se hace, las recompensas tanto para el individuo como para su organización son grandes.
Lista de pasos
Si quieres experimentar con una reunión del tipo que he descrito, aquí tienes una lista de los pasos básicos necesarios:
1. Exacte el problema.
2. Comentarlo, con posibles soluciones.
3. Replantee el problema según lo entienda cada participante.
4. Selecciona una de las reafirmaciones.
5. Lleva al grupo de vacaciones.
a. Seleccione un elemento clave (una imagen llamativa, por ejemplo).
b. Escoja un área en la que concentrarse (clima).
c. A continuación, pida ejemplos del elemento clave (imágenes impactantes en condiciones meteorológicas).
6. Seleccione un ejemplo («thunderhead») y pida un examen más detenido.
7. Termina las vacaciones y pide posibles soluciones al problema original.
8. Cuando se llegue a una solución, o cuando los pozos se hayan secado, ceda la silla a otro miembro del grupo.
— Escrito por George M. Prince
