Cómo ser un líder inclusivo a través de una crisis
Hemos hecho nuestra cobertura del coronavirus gratuito para todos los lectores. Para que todo el contenido de HBR se entregue a tu bandeja de entrada, regístrate en el Alerta diaria boletín de noticias.
Los líderes están bajo una presión extraordinaria en este momento. Se espera que tomen decisiones rápidamente con información incompleta y en rápida evolución. Y desafortunadamente, estar en modo de crisis puede hacer que incluso los líderes más intencionados y bienintencionados caigan en patrones de sesgo y exclusión. La investigación muestra que cuando estamos estresados, a menudo dejamos de lado la heurística y los instintos intestinales, en lugar de tomar decisiones deliberadas y orientadas a objetivos.
Y, sin embargo, los líderes deben priorizar la inclusión ahora mismo, más que nunca. Las organizaciones son mucho más propensas a ser innovadoras frente a esta crisis si buscan la aportación de un grupo diverso de empleados que abordan los problemas desde diversas perspectivas. Y al mismo tiempo, empleados de grupos históricamente infrarrepresentados pueden sentirse menos seguros al hablar.
Lecturas adicionales
Coronavirus: Liderazgo y Recuperación
Liderazgo y Gestión de Personas Libro22.95Añadir a la cesta
«Ahora es un momento para que los líderes piensen en qué tipo de líder deben ser para todos sus trabajadores, especialmente para los más vulnerables y marginados», dice Daisy Auger-Domínguez, estratega de cultura laboral y capital humano. «A medida que [esperamos] nos movemos de una respuesta rápida a una recuperación a corto y largo plazo, la comunidad, la conexión y la alía —incluida una profunda conciencia sobre cómo aparece el sesgo implícito en la toma de decisiones— se volverán aún más importantes competencias críticas de liderazgo».
A continuación ofrezco algunas tácticas específicas para asegurarse de que está priorizando comportamientos inclusivos en su lugar de trabajo durante esta crisis.
Asegúrese de que todos los empleados tengan igual acceso a la tecnología para el trabajo remoto. Esto siempre es importante, pero crucial en este momento, cuando el acceso a la tecnología podría hacer o romper la productividad de un empleado y la conexión con otros. No puede haber disparidades en su organización en lo que respecta al acceso a la tecnología. Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Tsedal Neeley escribió recientemente que los gerentes en este momento necesitan «obtener la infraestructura correcta». Insta a los líderes a preguntarse, «¿tiene la gente la tecnología necesaria o acceso a ella?» Si espera que los empleados sigan ofreciendo niveles comparables de productividad durante la pandemia, debe asegurarse de que todos tengan acceso a una conexión estable a Internet, a un dispositivo y a cualquier otro software o hardware adicional. Como gerente, no asuma que todo el mundo ya tiene estas provisiones — pregunte, y hágalas fácilmente disponibles para aquellos que no lo tienen.
Haga que las reuniones virtuales sean equitativas activando los subtítulos cerrados, enviando documentos y recopilando información por adelantado. Hablar en una reunión virtual puede ser aún más difícil para algunas personas que hacerlo durante las reuniones presenciales. Enviar información por adelantado ayuda a crear oportunidades para que las personas intervengan, y no solo aquellos que se sienten cómodos hablando mientras piensan. La subtitulación cerrada es especialmente crucial durante los seminarios web o presentaciones, de modo que todos, incluidos aquellos que puedan tener dificultades auditivas o un servicio WiFi irregular, puedan participar plenamente. Si estás presentando, también te recomiendo usar una función de chat para reiterar puntos importantes, y abrirla a otros que puedan sentirse más cómodos haciendo preguntas o haciendo comentarios por escrito. Además, como sugiere Neeley: «Siga estas reuniones virtuales con una comunicación redundante para asegurarse de que la gente lo ha escuchado y que está de acuerdo con el resultado... Usted debe tener múltiples puntos de contacto a través de varios medios para continuar el rastro de la conversación». De nuevo, esto garantiza que si alguien no tiene una conexión a Internet de alta velocidad en casa o no pudo escuchar o entender todo durante una videoconferencia, siga teniendo acceso a la información necesaria. Graba las reuniones clave y comparte el enlace con los empleados.
Comience las reuniones reconociendo a todos los presentes en la sala, no solo a aquellos con alto estatus o privilegio. Que sea un punto para reconocer la situación sin precedentes en la que estamos todos antes de sumergirse en los temas de la agenda. Los líderes pueden marcar el tono compartiendo sus propios desafíos o vulnerabilidades. Tu equipo lo apreciará si dices: «Esto es difícil». En reuniones más pequeñas, consulte individualmente con cada persona sobre cómo están haciendo. Tuve que pasar rápidamente las tres últimas sesiones de mi clase universitaria en persona este mes. Y aunque navegar con 22 estudiantes no fue fácil, construí tiempo durante cada clase para que cada persona compartiera «una victoria» o «un desafío» antes de lanzarme a mi plan de estudios. Cuando hago estos check-ins, me doy cuenta de que más estudiantes hablan durante el resto de la clase, ya sea virtual o en persona. Por otro lado, cuando salto los check-ins para mantenernos en el horario, he observado que los mismos pocos estudiantes se sienten cómodos hablando, mientras que los introvertidos y los de fondos subrepresentados son más propensos a permanecer en silencio.
Entender cómo puede aparecer el sesgo de género. Las investigaciones demuestran que en circunstancias de trabajo «normales» las mujeres son penalizadas por ser cuidadoras visibles, mientras que los padres reciben un bono por paternidad: se les ofrece más dinero o se les hace creer que son más confiables. Durante la pandemia, las mujeres soportan la carga desproporcionada de la responsabilidad del niño, la familia, el hogar y el cuidado de la salud, dice Auger-Domínguez. «La realidad es que no hemos normalizado lo que debería ser visto como lo más natural y normal de las ocurrencias en nuestras vidas. Y a esto se suman las capas de raza, clase, nacionalidad y otras lentes marginadas, y se puede ver cuántas capas de opresión están frenando a las mujeres simplemente sobrevivir en estos tiempos precarios». Cuidado con lenguaje sesgado en las evaluaciones del desempeño de las empleadas con hijos, especialmente con referencia a su productividad o fiabilidad durante el período de trabajo remoto.
Mostrar empatía por los padres que trabajan consultando con ellos, ofreciendo apoyo adicional o retrocediendo los plazos y, sobre todo, mostrando gracia cuando los hijos de cualquier los empleados interrumpen las videoconferencias.
Melissa Abad, socióloga de Stanford VMware Women's Leadership Innovation Lab, también nos insta a ser más reflexivos en cómo interpretamos la manera en que hablan las mujeres de color. «Cuando las mujeres negras o latinas están estresadas, eso se puede ver negativamente en la comunicación laboral, en comparación con otras personas en la mayoría que expresan la misma emoción». Ella recomienda que los gerentes sean deliberados abut a quién están dando sus comentarios, especialmente en relación con la comunicación, y tomarse el tiempo para preguntarse si esa retroalimentación podría ser parcial.
Consulte con los empleados que pueden verse afectados desproporcionadamente por esta crisis. Desafortunadamente, hay un repunte del racismo contra los asiáticos y los asiáticos americanos a nivel mundial. Asegúrese de que se conecta con los empleados que podrían verse afectados, mientras recuerda todos empleados que se toma en serio la discriminación en el trabajo. Compartir los canales y protocolos adecuados para denunciar la discriminación en el trabajo.
Este es también un momento significativamente más difícil para los empleados mayores y/o inmuno-comprometidos, las personas que tienen miembros de la familia en riesgo y los empleados con problemas de salud física o mental. Abad recomienda compartir ampliamente los recursos de salud y salud mental de su organización.
Por encima de todo, mostrar compasión. Los gerentes deben reconocer que las crisis afectan de manera diferente a los empleados: para muchos de las comunidades insuficientemente representadas, esto significa no solo preocuparse por su familia inmediata y brindarles atención, sino también cuidar a la familia extensa y a la comunidad en general. Dé tiempo libre a los empleados si están enfermos o necesitan cuidar a una persona enferma. Liberalmente retrasar los plazos a medida que más personas se ajustan a una nueva normalidad. Y recuerde, no todo el mundo tiene la configuración ser igual de productivo. Las barreras comunes en estos momentos incluyen el acceso inadecuado a la tecnología, el espacio privado, o incluso los conceptos básicos como la alimentación o la atención médica.
«La crisis nos da la oportunidad de evaluar la estructura del trabajo y cómo deben adaptarse los procesos organizacionales», dice Abad. A medida que navegamos por territorios desconocidos, tenemos una oportunidad única de examinar formas en que podríamos ser más inclusivos a todos los empleados, pero especialmente a aquellos que pueden estar enfrentando desafíos significativamente mayores.
Cuando lleguemos al otro lado de esta pandemia, espero que más de nosotros aprendamos a liderar de manera inclusiva y con empatía, no sólo en crisis sino también en calma.
Si nuestro contenido gratuito le ayuda a lidiar con estos desafíos, por favor considere suscribirse a HBR. Una compra de suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.
— Ruchika Tulshyan Via HBR.org
