Cómo se ve el buen liderazgo durante esta pandemia
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La velocidad y el alcance de la crisis del coronavirus plantean desafíos extraordinarios para los líderes de las instituciones vitales de hoy. Es fácil entender por qué tantos han perdido oportunidades de acción decisiva y comunicación honesta. Pero es un error pensar que los fracasos de liderazgo son todo lo que podemos esperar en estos tiempos sombríos.
Considere a Adam Silver, el comisionado de la National Basketball Association (NBA), quien, el 11 de marzo, dio el paso entonces sorprendente de suspendiendo la liga de baloncesto profesional para la temporada. La decisión de Silver fue una de las primeras respuestas de alto perfil al virus fuera de China. Lo entregó en un momento de gran incertidumbre; casualmente, el 11 de marzo fue el día en que la Organización Mundial de la Salud designó formalmente al coronavirus una pandemia.
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Cuando la situación es incierta, el instinto humano y la formación básica de gestión pueden hacer que los líderes, por temor a tomar las medidas equivocadas y hacer innecesariamente ansiosas a la gente, retrasen la acción y minimizen la amenaza hasta que la situación se haga más clara. Pero comportarse de esta manera significa fallar el coronavirus prueba de liderazgo, porque cuando las dimensiones de la amenaza están claras, estás muy atrasado en tratar de controlar la crisis. Pasar esa prueba requiere que los líderes actúen de manera urgente, honesta e iterativa, reconociendo que los errores son inevitables y corrigiendo el curso — no asignando culpas — es la manera de lidiar con ellos cuando ocurren.
En un momento de tremenda ambigüedad, la acción decisiva de Silver —mucho antes de que los gobiernos estatales comenzaran a restringir las reuniones públicas en los Estados Unidos— desencadenó una cadena de acontecimientos que casi con certeza alteraron el curso del virus. Más de un millón de fans evitarían la exposición potencial en los juegos. Además, la decisión tenía una potente efecto de ondulación: La suspensión del histórico torneo universitario «March Madness» de la NCAA; la Liga Nacional de Hockey (NHL), las Grandes Ligas de Béisbol (MLB) y otras ligas deportivas deteniendo sus propias operaciones; y el reescalonamiento de la Maratón de Boston.
Que esta acción ocurrió en la arena deportiva puede ser material. Aquí estaba la NBA, una organización con más de $8 mil millones en ingresos 2019, conocido por la destreza física y la competitividad, no el exceso de precaución, actuando con lo que parecía en ese momento ser gran precaución y reserva.
Eso hizo pensar a la gente.
Pero, ¿podría un político mostrar un valor similar para salir por delante del virus antes de que su impacto fuera ampliamente evidente? De hecho, eso es exactamente lo que sucedió en Nueva Zelanda. La respuesta del primer ministro Jacinda Ardern a la pandemia el 21 de marzo fue audaz y engendró el apoyo público. Ese día, Ardern entregó una declaración televisada de ocho minutos a la nación en la que anunció un sistema de alerta Covid-19 de cuatro niveles. Basado en los sistemas de riesgo de incendio que ya están en uso en Nueva Zelanda, este enfoque familiar establecer directrices claras para saber cómo el gobierno intensificaría su respuesta, y qué se le pediría a los ciudadanos a medida que aumentaran las tasas de infección.
El anuncio del Primer Ministro, cuando Nueva Zelandia sólo tenía 52 casos confirmados, establecer el nivel de alerta en dos, restringiendo algunos viajes e instando a la gente a limitar el contacto. Pero cuando los casos crecieron a 205 cuatro días después, el sistema de alerta fue elevado al nivel cuatro, desencadenando un bloqueo nacional. Mientras que sus pares políticos —jefes de estado de todo el mundo— se preocupaban por su capacidad para mantener el apoyo público a las restricciones radicales, las acciones de Ardern mostraron que la honestidad y el cuidado dan apoyo. UNA encuesta nacional puso a su gobierno en más del 80% de aprobación pública a partir del 27 de marzo. Y, aunque la incertidumbre sigue siendo alta, al 7 de abril el número de nuevos casos en Nueva Zelandia había disminuido durante dos días consecutivos. El país reportó sólo 54 casos el 6 de abril y sólo una muerte de Covid-19 desde que comenzó la pandemia, lo que llevó a la Washington Post titular: «Nueva Zelanda no es sólo aplanar la curva. Lo está aplastando».
Es importante destacar que el sistema de pasos explícito de Ardern significaba que la gente sabía de antemano que la escalada estaba llegando. Sabían lo que se requeriría de ellos, y aceptaron el desafío.
La forma en que se entrega un mensaje es importante. La comunicación de Ardern era clara, honesta y compasiva: reconocía los sacrificios diarios por venir e inspiraba a la gente a seguir adelante para llevarlos juntos. Ardern cerró su discurso del 21 de marzo agradeciendo a los neozelandeses todo lo que estaban a punto de hacer. Y sus poderosas palabras de despedida pronto fueron recogidas en todo el mundo mientras la gente buscaba dirección en la niebla: «Por favor, sé fuerte, sé amable y únete contra Covid-19».
Lo que Ardern y Silver hicieron bien en marzo, antes de que la situación fuera clara para gran parte del público, revela mucho acerca de cómo se ve el buen liderazgo durante esta pandemia. Comprender lo que se requiere de los líderes en este momento comienza con la apreciación por el tipo de problema que esta pandemia presentó en sus fases iniciales. Cuando las señales de advertencia son difusas y el daño potencial podría ser grande, los líderes se enfrentan a lo que los estudiosos de gestión llaman amenaza ambigua. Dado el deseo humano de esperar que una amenaza sea pequeña, nos sentimos atraídos a actuar como si fuera así. Fiascos, que van desde el desastre del Columbia Shuttle de la NASA en 2003 hasta el colapso del sistema financiero de 2008, han puesto en relieve el desafío único que plantean amenazas ambiguas a los líderes: sesgos cognitivos, dinámicas disfuncionales de grupos y presiones organizacionales los empujan a descontar el riesgo y retrasar la acción, a menudo con fines catastróficos.
Se necesita un tipo único de liderazgo para presionar contra la tendencia humana natural a minimizar y retrasar. En cambio, demasiados líderes tratan de enviar mensajes optimistas asegurando que todo está bien, lo que, en la tragedia actual, lamentablemente ha llevado a la pérdida de vidas innecesarias a una escala que tal vez nunca se cuente con precisión. Pero este no es en modo alguno el único camino que deben seguir los líderes. Basándonos en los casos de Silver y Ardern, destiñamos cuatro lecciones para líderes en una nueva crisis.
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1. Actúa con urgencia.
Un problema bien documentado y pernicioso con cualquier amenaza ambigua es la tendencia (comprensible) a esperar más información y claridad. Los riesgos de retrasar la toma de decisiones suelen ser invisibles. Sin embargo, en una crisis, perder tiempo vital con la vana esperanza de que una mayor claridad demuestre que no es necesaria ninguna acción es peligrosa, especialmente frente a una pandemia con una tasa de crecimiento exponencial, cuando cada día adicional de retraso contribuye a una devastación aún mayor que el anterior. Contra la tendencia natural hacia el retraso, actuar con urgencia significa que los líderes saltan a la refriega sin toda la información que les gustaría. Tanto Ardern como Silver actuaron temprano, mucho antes que otros en circunstancias similares y mucho antes de que el futuro fuera claro. Fue lo que Ardern descrito públicamente como una opción explícita de «ir duro e ir temprano».
2. Comuníquese con transparencia.
Comunicar malas noticias es una tarea ingrata. Los líderes que salen adelante corren el riesgo de desmoralizar empleados, clientes o ciudadanos, amenazando su popularidad. Se necesita sabiduría y algo de coraje para entender que comunicar con transparencia es un antídoto vital para este riesgo. Como Ardern declaró en su primer discurso nacional:
Entiendo que todo este rápido cambio crea ansiedad e incertidumbre. Especialmente cuando significa cambiar la forma en que vivimos. Es por eso que hoy voy a establecer para ustedes lo más claramente posible, lo que pueden esperar mientras continuamos luchando contra el virus juntos.
Desde ese anuncio, Ardern ha pronunciado discursos públicos regulares, incluyendo algunos en una sudadera grabada obviamente desde casa. Silver también envió un aluvión de notas por toda la organización de la NBA a medida que su proceso de toma de decisiones se desarrollaba. Como reportado en ESPN, 16 (sí, 16!) «Hiatus Memos» fueron entregados a los equipos el 19 de marzo.
Comunicarse con transparencia significa proporcionar descripciones honestas y precisas de la realidad — ser lo más claro humanamente posible acerca de lo que sabes, lo que anticipas y lo que significa para las personas. Es crucial transmitir su mensaje de una manera que la gente pueda entender, como Ardern hizo haciendo eco del familiar sistema de alerta de cuatro niveles. Pero la comunicación no puede estar completamente desprovista de esperanza o la gente simplemente se rendirá a la desesperación. En algún lugar de esa comunicación debe haber una visión esperanzadora del futuro hacia la que las personas puedan dirigir su energía, porque sin esperanza, la determinación es imposible.
3. Responda productivamente a los errores.
Debido a la novedad y complejidad de una pandemia —o cualquier otro fallo del sistema— surgirán problemas independientemente de lo bien que actúe un líder. La forma en que los líderes responden a los inevitables errores y desafíos inesperados es tan importante como la forma en que primero abordan la crisis.
En primer lugar, no deben volver a la defensividad ni a la culpa cuando se cometen errores. En cambio, deben mantenerse enfocados en el objetivo y mirar hacia adelante para seguir resolviendo los siguientes y más apremiantes problemas. Por ejemplo, cuando el alcalde de Nueva York Bill de Blasio criticó la injusticia de que los jugadores de la NBA accedieran a pruebas que quedaban fuera del alcance para el resto de Estados Unidos, Silver reconoció públicamente la crítica, la aceptó como válida y enfatizó el (real) problema fundamental de la escasez de pruebas, con un ojo en el panorama más amplio. Dijo:, «Yo, por supuesto, entiendo el punto [de Blasio], y es lamentable que estemos en esta posición en esta sociedad donde se trata de triaje donde se trata de pruebas. Por lo tanto, la cuestión fundamental es, obviamente, que hay pruebas insuficientes».
En resumen, no es nuestra intención sugerir que la respuesta de la NBA al virus fue perfecta, sino más bien señalar que Silver aceptó las críticas y se centró en la cuestión clave de combatir la pandemia y hacer que las pruebas estuvieran más ampliamente disponibles. La respuesta importante a cualquier paso en falso es escuchar, reconocer y orientar a todos hacia la resolución de problemas.
4. Actualice constantemente.
Un concepto erróneo demasiado común del buen liderazgo es que un líder debe mantenerse firme e implacable en mantener el rumbo. Ciertamente, se requiere constancia en estos tiempos. Pero dada la novedad y la rápida evolución de la pandemia, es erróneo pensar que el trabajo del líder es fijar un rumbo y atenerse a él. Los líderes deben actualizar constantemente su comprensión de las probabilidades previas, incluso diariamente, utilizando deliberadamente estrategias para obtener nueva información y aprender rápidamente a medida que los acontecimientos se desarrollan y la nueva información sale a la luz.
Hacer esto significa confiar en asesores expertos y buscar enérgicamente opiniones diversas. Plata dibujó en una larga y diversa lista de asesores como ha hecho su camino a través de esta crisis: desde el director de medicina deportiva de la NBA, John DiFiori, hasta sus colegas con sede en China que vieron el primer número de víctimas del virus, hasta un ex cirujano de Estados Unidos, Vivek Murthy. El equipo asesor de un líder ante una amenaza ambigua puede cambiar con el tiempo, porque la nueva información a menudo significa que han surgido nuevos problemas y la experiencia necesaria cambiará en consecuencia. Encontrar y aprovechar a las personas adecuadas para la evolución de los problemas es parte del desafío de actualización.
Aprovechar el sufrimiento para construir sentido
Tal vez las respuestas proactivas de Silver y Ardern fueron accidentes de la historia más que una brillantez especial. Cuando los primeros informes del coronavirus llegaron a Silver, fue escribir un panegírico para su mentor desde hace mucho tiempo, el ex comisionado de la NBA David Stern. Tampoco pasó mucho tiempo después de que el ex jugador estrella Kobe Bryant y otros ocho murió repentinamente en un accidente de helicóptero. Estos eventos, aunque no están relacionados con Covid-19, pueden haber puesto a Silver en un estado de ánimo reflexivo que le ayudó a ver la amenaza emergente del virus a través de una lente humana. Del mismo modo, Jacinda Ardern se sentía sombrío en marzo, lo que trajo a la aniversario de un año de los tiroteos en la mezquita de Christchurch que mataron a 51 personas, el tiroteo masivo más mortífero de la historia de su país.
La mayoría de las personas que ocupan cargos de autoridad han visto grandes sufrimientos o han experimentado pérdidas — o al menos sus asesores lo han hecho — y, sin embargo, demasiados fracasaron en tomar decisiones potencialmente impopulares en los días críticos a medida que el virus cobró impulso. Podrían argumentar que estaban tratando de seguir siendo profesionales: mantenerse racionales y desapasionados, mantener sus emociones personales a raya, y esperar su tiempo. Pero los casos de Ardern y Silver sugieren un enfoque opuesto.
Creemos que el liderazgo se fortalece al referirse continuamente al panorama general como un ancla para el significado, resistiendo la tentación de compartimentar o considerar la vida humana solo en las estadísticas.
Liderazgo en una crisis incierta y en movimiento rápido significa estar disponible para sentir lo que es estar en los zapatos de otro, liderar con empatía. Tal vez en las próximas semanas la desafortunada escala de esta pandemia haga más fácil la empatía para muchos líderes. Pero la escala horrible también puede tener un efecto adormecedor. Corresponde a los líderes ponerse en el sufrimiento de los demás, sentirse con empatía y pensar con inteligencia, y luego usar su posición de autoridad para hacer un camino adelante para todos nosotros. Las crisis de proporciones históricas pueden hacer para los líderes de distinción histórica, pero eso está lejos de estar garantizado.
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— Michaela J. Kerrissey Amy C. Edmondson Via HBR.org
