Cómo se usa la confianza contra las mujeres

por Darren T. Baker y Juliet Bourke

Cuando las mujeres no logran sus objetivos profesionales, los líderes tienden a atribuirlo a la falta de confianza en sí mismas. Y cuando las mujeres demuestran altos niveles de confianza a través de comportamientos, como ser extrovertidas o asertivas, corren el riesgo de exagerar e, irónicamente, de que se les perciba que carecen de confianza. No importa el resultado, se les culpa a la falta de progreso profesional de las mujeres, un ataque que comparten con otros grupos subrepresentados. Esto lleva a las mujeres a golpearse a sí mismas, lo que puede debilitar la autoestima y, en una espiral descendente, erosionar aún más la autopercepción de la confianza.

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Se exhorta a las mujeres a demostrar confianza en sí mismas como estrategia para progresar en sus carreras, aumentar sus salarios y tener más éxito en el trabajo. Las guías de autoayuda recomiendan a las mujeres a «apoyarse» para alcanzar sus metas, «mantenerse firmes», hacer un contacto visual fuerte, sintonizar sus voces, posturas y gestos para parecer más asertivas y «fingir hasta que lo logren». Las mujeres tienen que hacer todo esto mientras equilibran al filo de la navaja la necesidad de seguir siendo simpáticas/ cálido al parecer poco intimidante, contundente e indomable. Si bien la confianza es un concepto aparentemente neutral en cuanto al género, nuestra investigación descubrió que la confianza no es solo de género — está convertido en un arma contra las mujeres. Cuando las mujeres no logran sus objetivos profesionales, los líderes tienden a atribuirlo a la falta de confianza en sí mismas. Y cuando las mujeres demuestran altos niveles de confianza a través de comportamientos, como ser extrovertidas o asertivas, corren el riesgo de exagerar e, irónicamente, de que se les perciba que carecen de confianza. No importa el resultado, se les culpa a la falta de progreso profesional de las mujeres, un ataque que comparten con otros grupos subrepresentados. Esto lleva a las mujeres a golpearse a sí mismas, lo que puede debilitar la autoestima y, en una espiral descendente, erosionar aún más la autopercepción de la confianza.

Lo que nos contaron hombres y mujeres sobre la confianza

Para entender el impacto de la confianza en las trayectorias profesionales de hombres y mujeres, realizamos entrevistas en profundidad y basadas en el análisis psicoanalítico con 30 líderes sénior, hombres y 36 mujeres, que trabajan como directores, socios y ejecutivos de contabilidad y finanzas en el Reino Unido. Pedimos a cada persona que describiera los momentos clave que dieron forma a su progreso profesional y cómo los vivieron en función de su género. En particular, queríamos entender si se basaban en la confianza en sus narrativas personales y cómo, sin usar la palabra directamente. La gran mayoría de las mujeres que entrevistamos (33 de 36) aumentaron la confianza (o la falta de ella) como un factor central que obstruía su propio progreso profesional y el de otras mujeres. Por ejemplo, una entrevistada se castigó a sí misma por no negociar un aumento salarial sustancial para alcanzar el nivel pagado a un colega masculino, diciendo: «Debería haber tenido más confianza en mí misma para luchar por más». Otra líder femenina dijo: «Si un trabajo tiene 10 atributos y una mujer tiene nueve, no se presentará, aunque el hombre tenga cuatro. Quiero hacer todo lo que pueda hacer [como líder] para ayudar a las mujeres con su confianza, a respaldarse y a presentarse». En marcado contraste, los hombres que entrevistamos no mencionaron la confianza como un factor relevante para sus propias trayectorias profesionales. De hecho, cuando seis de los 30 hombres entrevistados aumentaron la confianza, solo la mencionaron en relación con las carreras de las mujeres y, en particular, la percepción de falta de confianza de las mujeres. Por ejemplo, un líder masculino opinó: «Me parece que nuestras mujeres... carecen de confianza en sí mismas porque se subestiman a sí mismas y señalan sus propias debilidades en lugar de promover sus puntos fuertes. No estoy seguro de por qué, pero a veces nuestras parejas femeninas pueden ser un poco agresivas en una entrevista. No estoy seguro de si les falta confianza o están compensando de más por algo». Otro líder masculino dijo: «Había una mujer en mi equipo que intentaba ser como un macho alfa. Claramente estaba interpretando un papel. Intenté que fuera ella misma. Tiene más éxito cuando es usted mismo que cuando intenta ser «uno de los chicos». Era su confianza en sí misma. Era extremadamente capaz y, si hubiera tenido la confianza necesaria, habría tenido más éxito». En otras palabras, confianza es una palabra con mucho género dirigida y adoptada tanto por mujeres como por hombres para explicar el progreso más lento de las mujeres en el trabajo.

Las desventajas de la confianza

Nuestra investigación no solo expone la naturaleza de género de la crítica de la confianza, sino que también altera la asociación positiva entre la confianza y el éxito en el lugar de trabajo. Si bien es cierto que atender a la confianza en sí mismo ha algunos beneficios para las mujeres, por ejemplo, en nuestro estudio les ayudó a dividir los problemas en acciones realizables, facilitó un sentido positivo de agencia y proporcionó un bálsamo psicológico para la ansiedad. A largo plazo, estas se ven superadas por los impactos negativos más amplios en la salud mental de las mujeres y la igualdad de género. En primer lugar, descubrimos que los efectos terapéuticos de centrarse en la confianza son solo temporales. La confianza estaba relacionada con efectos más perjudiciales y a largo plazo, como la autocrítica, la duda y una peor salud mental en general. Por ejemplo, incluso cuando algunas mujeres recibieron un trato injusto en una evaluación o un ascenso, o sufrieron intimidación por parte de sus colegas varones, se lamentaron de no haber «hecho gala» ni «aprovecharon las oportunidades» en esos momentos difíciles. En lugar de atribuir la culpabilidad a sus supervisores o colegas, las mujeres tendían a asumir toda la responsabilidad en asuntos que escapaban a su control y, además, se autoculpaban. En psicoanálisis, culparse a sí mismo es una respuesta destructiva y dolorosa a una pérdida física o una decepción. Las mujeres de nuestro estudio reconocieron que habían recibido un trato injusto. Sin embargo, en lugar de dirigir su energía hacia la organización, era más probable que se culparan a sí mismos como una forma de mantener la fantasía de que sus ambiciones podían lograrse irradiando la cantidad adecuada de confianza en sí mismos. En segundo lugar, centrarse en la confianza en uno mismo es una estrategia orientada al individuo y distrae a los altos directivos de abordar las barreras organizativas más arraigadas a la igualdad de género, como los estereotipos, el diseño del trabajo y la privilegiación de los roles de línea sobre los roles funcionales, que es más probable que los ocupen mujer. En tercer lugar, el enfoque manifiesto en la confianza deja intacta la suposición subyacente de que exudar confianza de forma continua es una aspiración positiva. Nuestra investigación sobre liderazgo inclusivopresenta un panorama más matizado. Si bien la confianza puede ser valiosa en algunas situaciones (como la incertidumbre), demostrar humildad y vulnerabilidad tiene un efecto humanizador necesario para crear seguridad psicológica en otras y la posibilidad de relacionarse con él. En otras palabras, la reflexión y la franqueza pueden ser saludables y valiosas en términos de creación de un lugar de trabajo más inclusivo.

Cómo pueden responder los líderes

A nivel práctico, los líderes pueden ayudar a abordar el excesivo énfasis en la confianza como estrategia para promover a las mujeres y otros grupos subrepresentados de la siguiente manera:

1. Declarar una moratoria de la palabra «confianza».

Hasta que los líderes no estén seguros de que la narrativa de la confianza no está basada en el género ni se utiliza como arma contra las mujeres, recomendamos que se suspenda el enfoque en la confianza, especialmente en las sesiones de comentarios, las reseñas de desempeño y las promociones. Esto obligará a los líderes a buscar formas alternativas de desarrollar las capacidades de las mujeres (por ejemplo, a través de oportunidades de liderazgo visibles) y a analizar con más profundidad los obstáculos organizativos para su progreso profesional.

2. Valorar la vulnerabilidad.

Una fuerza laboral más diversa está poniendo en tela de juicio los viejos estilos de comportamiento de liderazgo y los estándares normativos que han privilegiado a los grupos titulares. Dar más valor a la demostración de humildad y vulnerabilidad puede ayudar a corregir la sobreponderación del valor que se da a la expresión de confianza. Los líderes tienen la oportunidad de fomentar y aplaudir la demostración de estos comportamientos en lugar de aplastarlos.

3. Rediseñar los programas de formación.

Algunas organizaciones ofrecen cursos de fomento de la confianza «solo para mujeres», que refuerzan la confianza como una necesidad de género. Si las personas necesitan ayuda para desarrollar su autoestima, como mínimo sugerimos que estos cursos se basen en necesidades individuales, es decir, no está limitado por la identidad de género. A las mujeres se les ofrecen con frecuencia advertencias sobre la confianza, con la intención de dar consejos profesionales «bien intencionados», solo para encontrarse caminando por una cuerda floja enervante de exudar la cantidad «perfecta» de confianza en sí mismas: un desafío psicológico al que los hombres rara vez se enfrentan. Esto no solo es perjudicial para el bienestar mental de las mujeres, sino que centrarse en la confianza en sí mismas también distrae hábilmente a los líderes de abordar las barreras estructurales a la igualdad de género. Sugerimos que este perfil de riesgo/recompensa significa que ha llegado el momento de declarar una moratoria en la narrativa de la confianza.

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• El doctor Darren T. Baker es profesor adjunto de negocios en la sociedad en la Escuela de Negocios Michael Smurfit de la UCD, en Irlanda. Su trabajo ofrece un análisis ético y psicoanalítico de los principales retos y oportunidades de las empresas y la sociedad, como la sostenibilidad, la RSC, la diversidad y el liderazgo en todos los sectores. Síguelo en @Darren_T_Baker. Envíale un correo electrónico a darren.baker@ucd.ie
• Juliet Bourke es profesora de prácticas en la Escuela de Gestión y Gobierno de la Escuela de Negocios de la UNSW. Es autora de Dos cabezas piensan mejor que una: el extraordinario poder de la diversidad de pensamiento y el liderazgo inclusivo. Envíale un correo electrónico a juliet.bourke@unsw.edu.au