Cómo se reinventó la empresa más antigua del mundo

A medida que cambien las condiciones del mercado, es probable que las empresas se enfrenten a cambios importantes en la demanda. ¿Qué puede hacer para asegurarse de que está preparado para evolucionar con los tiempos? En este artículo, los autores describen cómo el gigante de la pulpa y el papel Stora Enso se transformó en una empresa sostenible centrada en los materiales renovables. En concreto, la empresa creó un equipo llamado Pathbuilder para buscar nuevas ideas y presentarlas a los altos directivos. Gracias a la diversidad de este grupo pequeño, se le ocurrieron ideas realmente disruptivos, ideas que un equipo de liderazgo más homogéneo nunca habría pensado por sí solo. Este enfoque ha ayudado a la empresa a duplicar con creces la cotización de sus acciones desde 2011 y ofrece información útil para cualquiera que esté pensando en realizar una transformación importante de su organización.

••• La caída de la demanda de papel afectó duramente a Stora Enso. Para 2011, el gigante de la celulosa y el papel —la empresa más antigua del mundo, que se remonta a 1288— había despedido a más de un tercio de sus 30 000 empleados. Aunque volvió a ser rentable, la empresa necesitaba transformarse en una empresa mundial de materiales renovables. Jouko Karvinen, el CEO de la época, y su equipo decidieron no depender de los consultores, lo que habría sido lo normal. En cambio, buscaban revitalizar y aprovechar a su propia gente, pero Karvinen explicó: «Tampoco queríamos simplemente elegir a los altos directivos habituales con los que siempre habíamos trabajado antes, porque sabíamos que, para impulsar la transformación de la empresa, necesitábamos perspectivas nuevas y frescas». Entre una serie de iniciativas para impulsar la transformación, Stora Enso adoptó un enfoque novedoso de la gestión del cambio. En lugar de elegir cuidadosamente a los altos directivos habituales, se formó un equipo llamado Pathbuilder formado por un grupo diverso de personas con información privilegiada para presentar nuevas ideas a los altos líderes. Piense en ello como un «gabinete en la sombra». Para empezar, el equipo de Pathbuilder se comprometió a establecer un nuevo propósito y valores empresariales, junto con el diseño de un proceso grupal para implementar innovaciones disruptivas y la digitalización. A mayor escala, el grupo Pathbuilder apoyó la transformación de Stora Enso en una empresa mundial de materiales renovables. En 2006, el 70% de los ingresos y el 60% de los beneficios de la empresa seguían proviniendo del papel; hoy en día, las nuevas empresas en crecimiento representan el 67% de las ventas y el 76% de los beneficios. Desde 2011, el precio de las acciones se ha más que duplicado. La cultura también está evolucionando y mejorando, como lo demuestra una encuesta anual que hace un seguimiento de las principales palancas de la transformación, incluidas la innovación y la sostenibilidad, el liderazgo, el equipo y el compromiso. Así es como el programa Pathbuilder tuvo éxito y cómo puede implementarlo en su empresa. La iniciativa comenzó con un anuncio en la intranet de la empresa en el que se invitaba a cualquier miembro de la organización a postularse al programa Pathbuilder, una iniciativa de cambio interno diseñada para abordar algunos de los desafíos más importantes a los que se enfrentaba la empresa en ese momento. El anuncio decía: «Como cuestionar las antiguas formas de hacer las cosas y encontrar soluciones nuevas y diferentes para satisfacer a los clientes, los accionistas y los empleados es un desafío abrumador, hemos llegado a la conclusión de que el equipo ejecutivo del grupo necesita ayuda». Doscientos cincuenta empleados de toda la organización solicitaron ser Pathbuilders. Tras un exhaustivo proceso de selección, que incluyó entrevistas, pruebas de aptitud y un centro de evaluación, se seleccionaron 16 participantes de funciones y niveles de antigüedad muy diferentes para que trabajaran con los principales patrocinadores del equipo durante un período de seis meses. Curiosamente, muchos de los Pathbuilders que sobresalieron en el programa no habían estado al tanto del establecido sistema de selección de talentos de Stora Enso. Al diseñar el viaje de Pathbuilder, Stora Enso tomó cinco decisiones que, en conjunto, contribuyeron a su éxito en la continua transformación de la empresa. En primer lugar, y lo más importante, al basarse en el enfoque de autonominación, la empresa aprovechó la energía, la diversidad y las habilidades ocultas de sus empleados. Como resultado, Pathbuilder representaba diferentes funciones corporativas, geografías y tipos de personalidad. Además, los participantes procedían de todos los niveles jerárquicos de la organización. Como comentó un participante sobre esta mezcla: «Teníamos compañeros de equipo de muy alto rango con un conocimiento profundo de la organización que trabajaban junto a personas recién contratadas que aportaron nuevas perspectivas externas. Fue esta mezcla de perspectivas la que nos permitió proponer ideas y recomendaciones poco convencionales pero implementables». Como testimonio del diverso grupo de talentos reunido, más del 70% de los constructores de caminos han ocupado puestos significativamente diferentes o de mayor responsabilidad desde que participaron en el programa. En segundo lugar, el equipo directivo participó de cerca en los proyectos, patrocinó a los equipos durante los seis meses y destacó la importancia de la iniciativa para la transformación de la empresa. Por un lado, esto aumentó la visibilidad del programa y atrajo a los candidatos más capaces y motivados a postularse. Por otro lado, los principales patrocinadores de los equipos también se beneficiaron de la interacción continua e intensa con los Pathbuilders. Cuando los patrocinadores trabajaron con sus equipos y entablaron debates durante un período de seis meses, se enfrentaron al desafío de abrirse al potencial de las nuevas ideas y, con el tiempo, desarrollar diferentes perspectivas y puntos de vista del negocio. Gracias a su participación activa en todo momento, los patrocinadores estaban, en última instancia, más deseosos de hacer avanzar las recomendaciones del proyecto en sus respectivas organizaciones principales. En tercer lugar, basar el trabajo del proyecto en torno a los desafíos de misión crítica era importante no solo para motivar a los participantes, sino también para involucrar de forma sostenible a los principales patrocinadores del equipo. Si los proyectos se hubieran creado principalmente con el objetivo de que los participantes aprendieran, como suele ocurrir en los programas de educación ejecutiva, es probable que el interés del patrocinador hubiera disminuido después de una o dos carreras. Sin embargo, dado que los patrocinadores del proyecto vieron cómo se resolvían desafíos apremiantes, el programa se convirtió en un vehículo vital para ayudarlos a alcanzar sus objetivos empresariales. Un director de empresa comenta: «Al principio, tuvimos que obligar a los mejores compañeros del equipo para que presentaran sus proyectos. Tras haber sido testigos de los resultados de los proyectos a lo largo de varios años, en 2015 todos competimos con 14 propuestas, que provenían directamente de la estrategia, por uno de los cuatro puestos de proyecto». En cuarto lugar, la formación intensiva ayudó a acelerar la contribución. Crear un equipo diverso con personas muy motivadas era necesario, pero no suficiente. Varios de los Pathbuilders, aunque inteligentes, jóvenes y enérgicos, tenían poca o ninguna experiencia trabajando en estrecha colaboración con la alta dirección en desafíos de gran complejidad, por lo que era esencial permitirles rendir. Más concretamente, los participantes aprendieron habilidades específicas y relevantes para el proyecto en áreas como la estrategia, el pensamiento estructurado, la innovación, la tecnología digital y, lo que es igualmente importante, el liderazgo para poder trabajar de forma eficaz en equipo y sortear la dinámica y las difíciles compensaciones del equipo de alta dirección. En cada cohorte, los Pathbuilders se reunieron para formar tres módulos presenciales de cinco días, en los que aprendieron conceptos relevantes y recibieron información externa, que integraron directamente en su trabajo de proyecto. En quinto lugar, Stora Enso siguió de cerca el impacto empresarial y humano del programa Pathbuilder. Trabajar fuera de la línea organizativa creó impacto, pero también mucho ruido en el sistema, ya que desafió las formas de trabajo tradicionales. En particular, el proceso de autonominación puso patas arriba la distribución de energía establecida y el sentido de derecho de las personas, ya que las empresas normalmente nombraban a personas para que formaran parte de iniciativas importantes en lugar de permitir que «cualquiera» se postulara. Para gestionar y contrarrestar este ruido y mantener el impulso, el impacto empresarial se midió rigurosamente haciendo un seguimiento de los resultados de cada proyecto. El impacto en las personas se midió haciendo un seguimiento del número de participantes que habían pasado a puestos considerablemente diferentes o de mayor responsabilidad a los 12 meses de haber terminado el programa. Estas historias de éxito tangibles sirvieron de puntos de prueba para justificar y mantener el enfoque elegido a lo largo del tiempo. La decisión fundamental que convirtió al programa Pathbuilder en un vehículo clave para impulsar el cambio en Stora Enso fue el proceso de autonominación de los participantes, que permitió formar equipos diversos que mezclaban antecedentes, edades y experiencia. Sin embargo, esta medida no habría sido ni de lejos tan eficaz y podría haber sido contraproducente si el mejor equipo no hubiera tomado las decisiones descritas anteriormente, que crearon una estructura general de acciones que se refuerzan mutuamente y se autosostienen. Ayudar a los agentes del cambio a aprender, desarrollarse y crecer; encargarles proyectos que eran fundamentales para el futuro de la empresa; alentarlos a desafiar al equipo de alta dirección y a cooperar con él; y seguir de cerca el impacto de estos esfuerzos: estas fueron las palancas que, en última instancia, permitieron a los Pathbuilders contribuir de manera significativa al proceso de transformación de Stora Enso.