Cómo se organiza Apple para la innovación

Cuando Steve Jobs regresó a Apple, en 1997, tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño y alcance. Se dividió en unidades de negocio, cada una con sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias. Creyendo que la dirección convencional había sofocado la innovación, Jobs despidió a los directores generales de todas las unidades de negocio (en un solo día), agrupó a toda la empresa en una sola pérdida de pérdidas y ganancias y combinó los distintos departamentos funcionales de las unidades de negocio en una sola organización funcional. Aunque esa estructura es común en las pequeñas empresas empresariales, Apple —notablemente— la conserva hoy en día, a pesar de que la empresa es casi 40 veces más grande en términos de ingresos y es mucho más compleja que en 1997. En este artículo, los autores analizan las ventajas de la innovación y los desafíos de liderazgo del modelo organizativo distintivo y en constante evolución de Apple, con la creencia de que puede ser útil para otras empresas que compiten en entornos que cambian rápidamente.

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Resumen de la idea

El desafío

Las principales empresas que compiten en muchos sectores se esfuerzan por mantenerse al tanto de las tecnologías que cambian rápidamente.

Una causa importante

Por lo general, se organizan en unidades de negocio, cada una con su propio conjunto de funciones. Por lo tanto, los principales responsables de la toma de decisiones (los líderes de las unidades) carecen de un conocimiento profundo de todos los dominios que les responden.

El modelo Apple

La empresa se organiza en torno a las funciones y la experiencia se alinea con los derechos de decisión. Los líderes colaboran de forma interfuncional y tienen un profundo conocimiento de los detalles.

[Apple es conocida por sus innovaciones](/2010/01/how-apple-innovates-by-telling) en hardware, software y servicios. Gracias a ellos, pasó de unos 8 000 empleados y 7 000 millones de dólares en ingresos en 1997, el año en que Steve Jobs regresó, a 137 000 empleados y 260 000 millones de dólares en ingresos en 2019. Mucho menos conocidos son el diseño organizativo y el modelo de liderazgo asociado, que han desempeñado un papel crucial en el éxito de la innovación de la empresa. Cuando Jobs regresó a Apple, tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño y alcance. Se dividió en unidades de negocio, cada una con sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias. Los directores generales dirigían el grupo de productos Macintosh, la división de dispositivos de información y la división de productos para servidores, entre otros.[Como suele ocurrir con las unidades de negocio descentralizadas](/2017/12/when-to-decentralize-decision-making-and-when-not-to), los directivos se inclinaban a luchar entre sí, en particular por los precios de transferencia. Al creer que la dirección convencional había sofocado la innovación, Jobs, en su primer año como CEO, despidió a los directores generales de todas las unidades de negocio (en un solo día), puso a toda la empresa bajo una sola responsabilidad y combinó los distintos departamentos funcionales de las unidades de negocio en una sola organización funcional.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) La adopción de una estructura funcional puede no haber sorprendido a una empresa del tamaño de Apple en esa época. Qué _es_ Lo sorprendente —de hecho, notable— es que Apple lo conserve hoy en día, a pesar de que la empresa es casi 40 veces más grande en términos de ingresos y mucho más compleja que en 1998. Los vicepresidentes sénior se encargan de las funciones, no de los productos. Como ocurrió con Jobs antes que él, el CEO Tim Cook ocupa el único puesto en el organigrama en el que convergen el diseño, la ingeniería, las operaciones, el marketing y la venta minorista de cualquiera de los principales productos de Apple. En efecto, además del CEO, la empresa no opera con directores generales convencionales: personas que controlan todo un proceso, desde el desarrollo del producto hasta la venta, y son juzgadas según una declaración de pérdidas y ganancias. La historia empresarial y la teoría organizacional argumentan que como[las firmas emprendedoras crecen en tamaño y son complejas](/2016/12/when-large-companies-are-better-at-entrepreneurship-than-startups) , deben pasar de una estructura funcional a una multidivisional para alinear la responsabilidad y el control y evitar la congestión que se produce cuando innumerables decisiones fluyen por el organigrama hasta llegar a lo más alto. Dar a los líderes de las unidades de negocio el control total sobre las funciones clave les permite hacer lo que sea mejor para satisfacer las necesidades de los clientes de sus unidades individuales y maximizar sus resultados, y permite a los ejecutivos que las supervisan evaluar su desempeño. Como documentó Alfred Chandler, historiador de la Escuela de Negocios de Harvard, empresas estadounidenses como DuPont y General Motors pasaron de una estructura funcional a una estructura multidivisional a principios del siglo XX. Para la segunda mitad del siglo, la gran mayoría de las grandes empresas habían seguido su ejemplo. Apple demuestra que este enfoque convencional no es necesario y que la estructura funcional puede beneficiar a las empresas que se enfrentan a un enorme cambio tecnológico y a una revolución industrial. El compromiso de Apple con una organización funcional no significa que su estructura haya permanecido estática. Como[la importancia de la inteligencia artificial](/2019/07/building-the-ai-powered-organization) y otras áreas nuevas han aumentado, esa estructura ha cambiado. Aquí analizamos las ventajas de la innovación y los desafíos de liderazgo del distintivo y en constante evolución del modelo organizativo de Apple, que puede resultar útil para las personas y las empresas que desean entender mejor cómo tener éxito en entornos que cambian rápidamente. ## ¿Por qué una organización funcional? El objetivo principal de Apple es crear productos que enriquezcan la vida diaria de las personas. Eso implica no solo desarrollar categorías de productos completamente nuevas, como el iPhone y el Apple Watch, sino también innovar continuamente dentro de esas categorías. Quizás ninguna función del producto refleje mejor el compromiso de Apple con la innovación continua que la cámara del iPhone. Cuando se presentó el iPhone, en 2007, Steve Jobs dedicó solo seis segundos a su cámara en el acto de apertura anual para presentar nuevos productos. Desde entonces, la tecnología de las cámaras del iPhone ha contribuido a la industria de la fotografía con una serie de innovaciones: imágenes con alto rango dinámico (2010), fotos panorámicas (2012), flash True Tone (2013), estabilización óptica de imagen (2015), cámara de doble objetivo (2016), modo retrato (2016), iluminación de retratos (2017) y modo nocturno (2019) son solo algunas de las mejoras. Los líderes de Apple necesitan una gran experiencia, inmersión en los detalles y un debate colaborativo. Para crear estas innovaciones, Apple se basa en una estructura que se centra en la experiencia funcional. Su creencia fundamental es que quienes tengan más conocimientos y experiencia en un dominio deben tener derecho a tomar decisiones en ese dominio. Esto se basa en dos puntos de vista: primero, Apple compite en mercados donde las tasas de cambio tecnológico y disrupción son altas, por lo que debe confiar en el juicio y la intuición de las personas con un profundo conocimiento de las tecnologías responsables de la disrupción. Mucho antes de poder recibir comentarios del mercado y previsiones de mercado sólidas, la empresa debe hacer apuestas sobre qué tecnologías y diseños tienen probabilidades de triunfar en los teléfonos inteligentes, los ordenadores, etc. Confiar en los expertos técnicos más que en los directores generales aumenta las probabilidades de que esas apuestas den sus frutos. En segundo lugar, el compromiso de Apple de ofrecer los mejores productos posibles se vería socavado si los objetivos de beneficios y costes a corto plazo fueran el criterio primordial para evaluar las inversiones y los líderes. Es significativo que las bonificaciones de los altos ejecutivos de I+D se basan en las cifras de rendimiento de toda la empresa y no en los costes o los ingresos de determinados productos. Por lo tanto, las decisiones sobre los productos están un poco aisladas de las presiones financieras a corto plazo. El equipo de finanzas no participa en las reuniones de los equipos de ingeniería sobre la hoja de ruta de los productos y los equipos de ingeniería no participan en las decisiones de precios. No queremos sugerir que Apple no tenga en cuenta los objetivos de costes e ingresos a la hora de decidir qué tecnologías y funciones utilizará la empresa. Sí, pero en formas que difieren de las que emplean las empresas organizadas convencionalmente. En lugar de utilizar los objetivos generales de costes y precios como parámetros fijos para tomar decisiones de diseño e ingeniería, se espera que los líderes de I+D sopesen los beneficios para los usuarios de esas elecciones con las consideraciones de coste. Loading...En una organización funcional, la reputación individual y de los equipos actúa como mecanismo de control a la hora de hacer las apuestas. Un ejemplo de ello es la decisión de introducir la cámara de doble objetivo con modo retrato en el iPhone 7 Plus en 2016. Era una gran apuesta a que el impacto de la cámara en los usuarios sería lo suficientemente grande como para justificar su importante coste. Un ejecutivo nos dijo que Paul Hubel, un alto directivo que desempeñó un papel central en el modo retrato, estaba «fuera de sí», lo que significaba que él y su equipo corrían un gran riesgo: si los usuarios no estuvieran dispuestos a pagar más por un teléfono con una cámara mejor y más cara, lo más probable es que el equipo tuviera menos credibilidad la próxima vez que propusiera una mejora o función cara. La cámara se convirtió en una función definitoria del iPhone 7 Plus y su éxito mejoró aún más la reputación del Hubel y su equipo. Es más fácil conseguir el equilibrio adecuado entre la atención a los costes y el valor añadido a la experiencia del usuario cuando los líderes que toman las decisiones son aquellos con una amplia experiencia en sus áreas, en lugar de que los directores generales rindan cuentas principalmente por el cumplimiento de los objetivos numéricos. Mientras que el principio fundamental de la estructura de una unidad de negocio convencional es alinear la responsabilidad y el control, el principio fundamental de una organización funcional es alinear la experiencia y los derechos de decisión. Por lo tanto, la relación entre la forma en que se organiza Apple y el tipo de innovaciones que produce está clara. Como dijo Chandler, «la estructura sigue a la estrategia», a pesar de que Apple no utiliza la estructura que esperaba que adoptarían las grandes multinacionales. Pasemos ahora al modelo de liderazgo que subyace a la estructura de Apple. ## Tres características de liderazgo Desde que Steve Jobs implantó la organización funcional, se espera que los directivos de Apple de todos los niveles, desde el vicepresidente sénior en adelante, posean tres características de liderazgo clave: una gran experiencia que les permita participar de manera significativa en todo el trabajo que se realiza dentro de sus funciones individuales; inmersión en los detalles de esas funciones; y voluntad de debatir en colaboración sobre otras funciones durante la toma de decisiones colectivas. Cuando los directivos tienen estos atributos, las personas más cualificadas para tomarlas toman las decisiones de manera coordinada. ### Amplia experiencia. Apple no es una empresa en la que los directores generales supervisen a los gerentes, sino que es una empresa en la que los expertos lideran a los expertos. Se supone que es más fácil formar a un experto para que gestione bien que capacitar a un gerente para que sea un experto. En Apple, los expertos en hardware gestionan el hardware, los expertos en software, etc. (Las desviaciones de este principio son poco frecuentes.) Este enfoque se extiende en cascada a todos los niveles de la organización a través de áreas de especialización cada vez mayor. Los líderes de Apple creen que los talentos de talla mundial quieren trabajar para y con otros talentos de talla mundial en una especialidad. Es como unirse a un equipo deportivo en el que puede aprender de los mejores y jugar con ellos.  _Mikael Jansson/Trunk Archiv_ Al principio, Steve Jobs abrazó la idea de que los directivos de Apple fueran expertos en su área de gestión. En una entrevista de 1984, dijo: «Pasamos por una etapa en Apple en la que salimos y pensamos: _Oh, vamos a ser una gran empresa, contratemos a una dirección profesional._ Salimos y contratamos a un montón de directivos profesionales. No funcionó en absoluto... Sabían cómo gestionar, pero no sabían cómo _hacer_ cualquier cosa. Si es una gran persona, ¿por qué quiere trabajar para alguien de quien no puede aprender nada? ¿Y sabe qué es lo interesante? ¿Sabe quiénes son los mejores directivos? Son los grandes colaboradores individuales que nunca, nunca quieren ser directivos, pero deciden que tienen que serlo... porque nadie más va a... hacer un trabajo tan bueno». Un ejemplo actual es Roger Rosner, que dirige el negocio de aplicaciones de software de Apple, que incluye aplicaciones de productividad laboral como Pages (procesamiento de textos), Numbers (hojas de cálculo) y Keynote (presentaciones), junto con GarageBand (composición musical), iMovie (edición de películas) y News (una aplicación que ofrece contenido informativo). Rosner, que estudió ingeniería eléctrica en el Carnegie Mellon, se incorporó a Apple en 2001 como director sénior de ingeniería y ascendió hasta convertirse en director de aplicaciones de iWork, vicepresidente de aplicaciones de productividad y, desde 2013, vicepresidente de aplicaciones. Con la amplia experiencia adquirida en experiencias anteriores como director de ingeniería en varias empresas de software más pequeñas, Rosner ejemplifica a un experto que lidera a los expertos. En una organización funcional, los expertos lideran a los expertos significa que los especialistas crean un banco profundo en un área determinada, donde pueden aprender unos de otros. Por ejemplo, los más de 600 expertos de Apple en tecnología de hardware de cámaras trabajan en un grupo dirigido por Graham Townsend, un experto en cámaras. Como todos los iPhones, iPads, portátiles y ordenadores de escritorio incluyen cámaras, estos expertos estarían dispersos por todas las líneas de productos si Apple se organizara en unidades de negocio. Eso diluiría su experiencia colectiva, reduciría su poder para resolver problemas y generar y refinar innovaciones. ### Inmersión en los detalles. Un principio que impregna Apple es que «los líderes deben conocer los detalles de su organización tres niveles más abajo», porque es esencial para tomar decisiones interfuncionales rápidas y eficaces en los niveles más altos. Si los directivos asisten a una reunión de toma de decisiones sin los detalles a su disposición, la decisión debe tomarse sin los detalles o posponerse. Los directivos cuentan historias de guerra sobre hacer presentaciones a altos líderes que profundizan en las celdas de una hoja de cálculo, líneas de código o el resultado de una prueba de un producto. Por supuesto, los líderes de muchas empresas insisten en que ellos y sus equipos están metidos en los detalles. Pero pocas organizaciones igualan a Apple. Tenga en cuenta cómo sus altos directivos prestan extrema atención a la forma exacta de las esquinas redondeadas de los productos. El método estándar para redondear las esquinas consiste en utilizar un arco de círculo para conectar los lados perpendiculares de un objeto rectangular, lo que produce una transición un tanto abrupta de la recta a la curva. Por el contrario, los líderes de Apple insisten en las curvas continuas, lo que da como resultado una forma conocida en la comunidad de diseñadores como «ardilla»: la pendiente comienza antes, pero es menos abrupta. Una ventaja de los productos de hardware sin cambios bruscos de curvatura es que producen reflejos más suaves (es decir, poco o ningún salto en el reflejo de la luz a lo largo de las esquinas). La diferencia es sutil y ejecutarla no es simplemente cuestión de una fórmula matemática más complicada. Exige que los líderes de operaciones de Apple se comprometan a mantener tolerancias de fabricación extremadamente precisas para producir millones de iPhones y otros productos con retorcimientos. Esta profunda inmersión en los detalles no es solo una preocupación que se limite a las personas de nivel inferior, sino que es fundamental a nivel de liderazgo.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Tener líderes que sean expertos en sus áreas y que puedan ahondar en los detalles tiene profundas implicaciones en la forma en que se dirige Apple. Los líderes pueden impulsar, investigar y «oler» un tema. Saben qué detalles son importantes y dónde centrar su atención. Mucha gente en Apple considera que es liberador, incluso emocionante, trabajar para expertos, que ofrecen una mejor orientación y tutoría que un director general. Juntos, todos pueden esforzarse por hacer el mejor trabajo de sus vidas en el área que elijan. ### Disposición a debatir en colaboración. Apple cuenta con cientos de equipos especializados en toda la empresa, docenas de los cuales pueden ser necesarios incluso para un componente clave de una nueva oferta de productos. Por ejemplo, la cámara de doble objetivo con modo retrato requirió la colaboración de no menos de 40 equipos especializados: diseño de silicio, software de cámara, ingeniería de fiabilidad, hardware de sensores de movimiento, ingeniería de vídeo, movimiento central y diseño de sensores de cámara, por nombrar solo algunos. ¿Cómo diablos desarrolla y envía Apple productos que requieren esa coordinación? La respuesta es un debate colaborativo. Como ninguna función es responsable de un producto o servicio por sí sola, la colaboración interfuncional es crucial. Cuando los debates llegan a un punto muerto, como ocurre inevitablemente, los directivos de alto nivel intervienen como factores de desempate, incluidos a veces el CEO y los vicepresidentes sénior. Hacerlo con rapidez y con la suficiente atención a los detalles es un desafío incluso para los mejores líderes, por lo que es aún más importante que la empresa ocupe muchos puestos de responsabilidad en las filas de sus vicepresidentes, que tienen experiencia en el modo de operar de Apple. Sin embargo, dado el tamaño y el alcance de Apple, incluso el equipo ejecutivo solo puede resolver un número limitado de puntos muertos. Las numerosas dependencias horizontales significan que las relaciones ineficaces con los compañeros a nivel de vicepresidente y director tienen el potencial de socavar no solo proyectos particulares sino también a toda la empresa. En consecuencia, para que las personas alcancen y permanezcan en un puesto de liderazgo dentro de una función, deben ser colaboradores muy eficaces. Eso no significa que la gente no pueda expresar sus puntos de vista. Se espera que los líderes tengan puntos de vista firmes y bien fundamentados y que los defiendan con fuerza, pero también que estén dispuestos a cambiar de opinión cuando se les presenten pruebas de que los puntos de vista de los demás son mejores. Hacerlo no siempre es fácil, por supuesto. La capacidad de un líder para ser a la vez partidista y de mente abierta se ve facilitada por dos cosas: la comprensión profunda y la dedicación a los valores y el propósito común de la empresa, y el compromiso de separar cómo _verdad_ de cómo _duro_ un camino en particular es para que la dificultad de ejecutar una decisión no impida que se seleccione. El desarrollo del modo retrato del iPhone ilustra una atención fanática a los detalles a nivel de liderazgo, un intenso debate colaborativo entre los equipos y el poder de un propósito compartido para dar forma y, en última instancia, resolver los debates. En 2009, Hubel tuvo la idea de desarrollar una función para el iPhone que permitiera a las personas tomar fotos de retratos con _bokeh_—un término japonés que se refiere a la agradable difuminación de un fondo, que los expertos en fotografía suelen considerar de la más alta calidad. En esa época, solo las caras cámaras réflex de un solo objetivo podían tomar esas fotos, pero el Hubel pensó que con un diseño de doble objetivo y técnicas avanzadas de fotografía computacional, Apple podría añadir la capacidad al iPhone. Su idea se alineaba bien con el propósito declarado del equipo de cámaras: «Más personas toman mejores imágenes la mayor parte del tiempo». A medida que el equipo trabajaba para hacer realidad esta idea, surgieron varios desafíos. Los primeros intentos produjeron algunos retratos increíbles, pero también varios «casos de fracaso» en los que el algoritmo no pudo distinguir entre el objeto central con un relieve nítido (un rostro, por ejemplo) y el fondo borroso. Por ejemplo, si se quería fotografiar el rostro de una persona detrás de una malla gallinera, no era posible crear un algoritmo que capturara la malla gallinera situada a un lado de la cara con la misma nitidez que la malla gallinera que tenía delante. El cable lateral estaría tan borroso como el fondo. Se podría decir: «¿A quién le importa el caso de la malla gallinera? Eso es extremadamente raro». Pero para el equipo, eludir situaciones raras o extremas, como los ingenieros llaman _fundas de esquina_—infringiría la estricta norma de ingeniería de Apple de cero «artefactos», es decir, «cualquier alteración no deseada o no intencionada de los datos introducida en un proceso digital mediante una técnica o tecnología implicada». Los casos extremos provocaron «muchas discusiones difíciles» entre el equipo de cámaras y otros equipos involucrados, recuerda Myra Haggerty, vicepresidenta de software de sensores y prototipos de experiencia de usuario, que supervisó los equipos de firmware y algoritmos. Sebastien Marineau-Mes, el vicepresidente al que finalmente dependió el equipo de software de la cámara, decidió aplazar el lanzamiento de la función hasta el año siguiente para que el equipo tuviera tiempo de abordar mejor los casos de fracaso, «una píldora difícil de tragar», admite Hubel. Para llegar a un acuerdo sobre los estándares de calidad, los equipos de ingeniería invitaron a los principales líderes de diseño y marketing a reunirse con la idea de que ofrecerían una nueva perspectiva. Los líderes del diseño aportaron una sensibilidad artística adicional al debate y se preguntaron: «¿Qué hace que un retrato sea hermoso?» Para ayudar a reevaluar el estándar de cero artefactos, recopilaron imágenes de grandes fotógrafos de retratos. Observaron, entre otras cosas, que estas fotos a menudo tenían puntos borrosos en los bordes del rostro, pero nitidez en los ojos. Así que encargaron a los equipos de algoritmos que lograran el mismo efecto. Cuando los equipos lo lograron, sabían que tenían un nivel aceptable. Loading...Otro problema que surgió fue la posibilidad de previsualizar una foto de retrato con un fondo borroso. El equipo de cámara diseñó la función para que los usuarios pudieran ver su efecto únicamente en sus fotos _después_ estaban ocupadas, pero el equipo de diseño de la interfaz humana (HI) se resistió e insistió en que los usuarios deberían poder ver una «vista previa en directo» y obtener información sobre cómo realizar los ajustes _antes_ tomar la foto. Johnnie Manzari, miembro del equipo de HI, hizo una demostración al equipo de cámaras. «Cuando vimos la demostración, nos dimos cuenta de que esto es lo que teníamos que hacer», nos dijo Townsend. Los miembros del equipo de hardware de su cámara no estaban seguros de poder hacerlo, pero la dificultad no era una excusa aceptable para no ofrecer lo que claramente sería una experiencia de usuario superior. Tras meses de esfuerzo de ingeniería, una parte interesada clave, el equipo de ingeniería de vídeo (responsable del software de bajo nivel que controla las operaciones de los sensores y las cámaras), encontró la manera y la colaboración dio sus frutos. El modo retrato fue fundamental para el marketing del iPhone 7 Plus por parte de Apple. Resultó ser una de las principales razones por las que los usuarios eligieron comprar y se deleitaron con el uso del teléfono. Como muestra este ejemplo, el debate colaborativo de Apple involucra a personas de diversas funciones que no están de acuerdo, rechazan, promueven o rechazan ideas y se basan en las ideas de los demás para encontrar las mejores soluciones. Se requiere una mentalidad abierta por parte de los altos líderes. También exige que esos líderes inspiren, inciten o influyan en sus colegas de otras áreas para que contribuyan a la consecución de sus objetivos. Si bien Townsend es responsable de lo buena que es la cámara, necesitó que docenas de equipos más (cada uno de los cuales tenía una larga lista de sus propios compromisos) que contribuyeran con su tiempo y esfuerzo al proyecto del modo retrato. En Apple eso se conoce como _responsabilidad sin control:_ Usted es responsable de que el proyecto tenga éxito aunque no controle a todos los demás equipos. Este proceso puede ser complicado, pero produce excelentes resultados. «Un buen lío» ocurre cuando varios equipos trabajan con un propósito común, como en el caso del proyecto en modo retrato. El «lío» se produce cuando los equipos anteponen sus propias agendas a los objetivos comunes. Los que se asocian con un lío y no cambian o no pueden cambiar su comportamiento son destituidos de los puestos de liderazgo, si no del todo de Apple. ## Liderazgo a gran escala La forma de organizarse de Apple se ha llevado a una enorme innovación y éxito en las últimas dos décadas. Sin embargo, no ha estado exento de desafíos, especialmente dado que los ingresos y la plantilla se han disparado desde 2008. A medida que la empresa ha crecido, ha entrado en nuevos mercados y ha pasado a nuevas tecnologías, su estructura funcional y su modelo de liderazgo han tenido que evolucionar. Decidir cómo organizar las áreas de especialización para permitir la mejor colaboración y una rápida toma de decisiones ha sido una responsabilidad importante del CEO. Los ajustes que Tim Cook ha implementado en los últimos años incluyen dividir la función del hardware en ingeniería de hardware y tecnologías de hardware;[añadir inteligencia artificial](/2020/01/competing-in-the-age-of-ai) y el aprendizaje automático como área funcional; y sacar la interfaz humana del software para fusionarla con el diseño industrial, creando una función de diseño integrada. Otro desafío que plantea el crecimiento de la organización es la presión que impone a los varios cientos de vicepresidentes y directores que están por debajo del equipo ejecutivo. Si Apple limitara el tamaño o el alcance de la organización de un alto directivo para limitar el número y la amplitud de los detalles que se espera que posea el líder, la empresa tendría que ampliar enormemente el número de altos directivos, lo que haría que el tipo de colaboración que tanto ha funcionado fuera imposible de preservar.  _El Apple Park, la sede corporativa de Apple en Cupertino (California), abrió sus puertas en 2017. Mikael Jansson/Trunk Archiv_ Consciente de este problema, Apple ha sido muy disciplinada a la hora de limitar el número de puestos de responsabilidad para minimizar el número de líderes que deben participar en cualquier actividad interfuncional. En 2006, un año antes del lanzamiento del iPhone, la empresa tenía unos 17 000 empleados; en 2019, esa cifra se había multiplicado por más de ocho, hasta alcanzar los 137 000. Mientras tanto, el número de vicepresidentes se duplicó aproximadamente, pasando de 50 a 96. El resultado inevitable es que los altos directivos dirigen equipos de expertos más grandes y diversos, lo que significa más detalles que supervisar y nuevas áreas de responsabilidad que quedan fuera de su especialidad principal. En respuesta, muchos directivos de Apple en los últimos cinco años más o menos han estado desarrollando el enfoque de liderazgo descrito anteriormente: expertos líderes, inmersión en los detalles y debate colaborativo. Hemos codificado estas adaptaciones en lo que denominamos _liderazgo discrecional_ modelo, que hemos incorporado a un nuevo programa educativo para los vicepresidentes y directores de Apple. Su propósito es abordar el desafío de conseguir que este enfoque de liderazgo impulse la innovación en todas las áreas de la empresa, no solo en el desarrollo de productos, a una escala cada vez mayor. Loading...Cuando Apple era más pequeña, podía haber sido razonable esperar que los líderes fueran expertos y se sumergieran en los detalles de prácticamente todo lo que sucedía en sus organizaciones. Sin embargo, ahora tienen que ejercer una mayor discreción en cuanto a dónde y cómo dedican su tiempo y sus esfuerzos. Deben decidir qué actividades exigen toda su atención a los detalles, ya que esas actividades son las que más valor generan para Apple. Algunas de ellas estarán dentro de su experiencia principal actual (lo que aún necesitan _propio_), y algunos requerirán que _aprender_ nuevas áreas de especialización. Las actividades que requieren menos atención por parte del líder pueden recaer en otras (y los líderes lo harán _enseñar_ otros o _delegado_ en los casos en que no sean expertos). Rosner, el vicepresidente de aplicaciones, es un buen ejemplo. Como muchos otros directivos de Apple, ha tenido que enfrentarse a tres desafíos derivados del enorme crecimiento de Apple. En primer lugar, el _tamaño_ de su función se ha disparado en la última década, tanto en términos de plantilla (de 150 a unos 1000) como de número de proyectos en marcha en un momento dado. Está claro que no puede ahondar en todos los detalles de todos esos proyectos. En segundo lugar, el _alcance_ de su cartera se ha ampliado: en los últimos 10 años ha asumido la responsabilidad de nuevas aplicaciones, como News, Clips (edición de vídeo), Books y Final Cut Pro (edición avanzada de vídeo). Aunque las aplicaciones son su principal área de especialización, algunos aspectos —como el contenido editorial para News, el funcionamiento de la publicación de libros y la edición de vídeos— implican asuntos en los que Rosner no es experto. Por último, a medida que la cartera de productos y el número de proyectos de Apple se han ampliado, se requiere una coordinación aún mayor con otras funciones, lo que aumenta la _complejidad_ de colaborar en las numerosas unidades. Por ejemplo, mientras Rosner es responsable de la parte de ingeniería de News, otros directivos supervisan el sistema operativo del que depende, el contenido y las relaciones comerciales con los creadores de contenido (como el New York Times) y anunciantes. Para sobrellevarlo, Rosner ha adaptado su papel. Como experto que dirige a otros expertos, se había sumergido en los detalles, especialmente los relacionados con los aspectos más importantes de las aplicaciones de software y su arquitectura que afectan a la forma en que los usuarios interactúan con el software. También colaboró con los directivos de la empresa en proyectos relacionados con esas áreas. Pero con la ampliación de sus responsabilidades, ha cambiado algunas cosas de su _ser propietario_ caja, que incluye aplicaciones de productividad tradicionales como Keynote y Pages, en su _enseñanza_ caja. Ahora guía y da su opinión a los demás miembros del equipo para que puedan desarrollar aplicaciones de software de acuerdo con las normas de Apple. Ser profesor no significa que Rosner dé clases en una pizarra, sino que hace críticas fuertes y, a menudo, apasionadas, sobre el trabajo de su equipo. (Está claro que a los directores generales sin su experiencia principal les resultaría difícil enseñar lo que no saben).  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) El segundo desafío para Rosner implicó añadir actividades más allá de su experiencia original. Hace seis años se le asignó la responsabilidad de la ingeniería y el diseño de News. En consecuencia, tuvo que aprender a publicar contenido de noticias a través de una aplicación, para entender las publicaciones de noticias, la publicidad digital, el aprendizaje automático para personalizar el contenido de las noticias, la arquitectura basada en la privacidad y cómo incentivar a los editores. Por lo tanto, algunas de sus obras cayeron en el _aprendizaje_ caja. Aquí los directivos se enfrentan a una curva de aprendizaje pronunciada para adquirir nuevas habilidades. Dado lo exigente que es esto, solo las nuevas actividades críticas deberían entrar en esta categoría. Durante seis años de aprendizaje intenso, Rosner ha dominado algunas de estas áreas, que ahora están en su propia caja. Mientras una actividad en particular permanezca en la caja de aprendizaje, los líderes deben adoptar una mentalidad de principiante e interrogar a los subordinados de una manera que sugiera que aún no saben la respuesta (porque no la tienen). Esto difiere marcadamente de la forma en que los líderes interrogan a los subordinados sobre las actividades en las cajas de ser propietario y de enseñanza. Por último, Rosner ha delegado algunas áreas, como iMovie y GarageBand, en las que no es experto, a personas con las capacidades necesarias. Para actividades en el _delegar_ box, reúne equipos, acuerda los objetivos, supervisa y revisa el progreso y hace que los equipos rindan cuentas: las cosas de la dirección general. Mientras que los vicepresidentes de Apple pasan la mayor parte del tiempo en las casillas de ser propietario y aprender, los directores generales de otras empresas tienden a pasar la mayor parte del tiempo en la caja de delegar. Rosner estima que dedica alrededor del 40% de su tiempo a actividades de su propiedad (incluida la colaboración con otras personas en un área determinada), alrededor del 30% a aprender, alrededor del 15% a la enseñanza y alrededor del 15% a delegar. Estos números varían según el gerente, por supuesto, según su negocio y las necesidades en un momento dado. El modelo de liderazgo discrecional preserva el principio fundamental de una organización funcional eficaz a gran escala, alineando la experiencia y los derechos de decisión. Apple puede avanzar eficazmente a nuevas áreas cuando líderes como Rosner asumen nuevas responsabilidades ajenas a su experiencia original, y los equipos pueden crecer cuando los líderes enseñan a otros su oficio y delegan el trabajo. Creemos que Apple seguirá innovando y prosperando si se organiza de esta manera. ### . . . La organización funcional de Apple es poco frecuente, si no única, entre las empresas muy grandes. Va en contra de la teoría gerencial predominante de que las empresas deben reorganizarse en divisiones y unidades de negocio a medida que crecen. Pero algo vital se pierde con el cambio a las unidades de negocio: la alineación del derecho a la toma de decisiones con la experiencia. ¿Por qué las empresas se aferran tan a menudo a tener directores generales a cargo de las unidades de negocio? Creemos que una de las razones es que hacer el cambio es difícil. Implica superar la inercia, reasignar el poder entre los directivos, cambiar un sistema de incentivos orientado a las personas y aprender nuevas formas de colaboración. Eso es abrumador cuando una empresa ya se enfrenta a enormes desafíos externos. Un paso intermedio puede ser cultivar el modelo de expertos líderes, incluso dentro de una estructura de unidades de negocio. Por ejemplo, cuando ocupe el siguiente puesto de alta dirección, elija a alguien con amplia experiencia en esa área, en lugar de a alguien que pueda ser el mejor director general. Pero una transformación completa requiere que los líderes también hagan la transición a una organización funcional. El historial de Apple demuestra que las recompensas pueden justificar los riesgos. Su enfoque puede producir resultados extraordinarios. 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